第11章 供應鏈的組織與運行管理

1、2022-5-25物流學院1第第11章章 供應鏈的組織與運行管理供應鏈的組織與運行管理一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結構特征分析一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結構特征分析二、供應鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調二、供應鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調（一）（一）CPFR 功能介紹功能介紹（二）（二）SCOR的概念與應用的概念與應用2022-5-25物流學院2問題的提出：問題的提出： 傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式與業(yè)務流程適合于市傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式與業(yè)務流程適合于市場相對穩(wěn)定的環(huán)境，而對于當今市場需求突場相對穩(wěn)定的環(huán)境，而對于當今市場需求突變、經營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出變、經營模式發(fā)生變化的情況下，則顯現(xiàn)出不適應性。不適應性。2022-5-25

2、物流學院3一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結構特征分析一、傳統(tǒng)企業(yè)組織結構特征分析1、專業(yè)化分工、專業(yè)化分工2、企業(yè)的組織是按等級制構成的、企業(yè)的組織是按等級制構成的優(yōu)點：適合于大規(guī)模生產，以產品為導向的時代。優(yōu)點：適合于大規(guī)模生產，以產品為導向的時代。以各部門簡單重復的勞動來贏得整個部門的效益。以各部門簡單重復的勞動來贏得整個部門的效益。缺點：一項業(yè)務要流經不同部門、不同層次，大量缺點：一項業(yè)務要流經不同部門、不同層次，大量的時間和資金浪費在這些不增值的活動中。的時間和資金浪費在這些不增值的活動中。2022-5-25物流學院4傳統(tǒng)企業(yè)典型的傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔金字塔”型組織結構型組織結構總經理總經理銷售部

3、銷售部制造部制造部財務部財務部用戶用戶需求需求訂單訂單落實落實2022-5-25物流學院51. 傳統(tǒng)物流管理組織結構傳統(tǒng)物流管理組織結構按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門劃按職能專業(yè)部門分工的組織形式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的物流管理職能部門。立的物流管理職能部門。2022-5-25物流學院6傳統(tǒng)型組織結構傳統(tǒng)型組織結構 總經理總經理財務財務制造制造市場營銷市場營銷庫存控制庫存控制訂單處理訂單處理信貸授權信貸授權管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)設施計劃設施計劃制成品工廠倉儲制成品工廠倉儲物料需求計

4、劃物料需求計劃采采 購購物料倉儲物料倉儲運運 輸輸工業(yè)過程工業(yè)過程生產計劃生產計劃制成品場地倉儲制成品場地倉儲顧客銷售服務顧客銷售服務預預 測測2022-5-25物流學院72. 簡單功能集合的物流組織形簡單功能集合的物流組織形式式當人們初步認識到業(yè)務分割和分散化的組當人們初步認識到業(yè)務分割和分散化的組織使企業(yè)織使企業(yè)反應遲鈍反應遲鈍之后，即開始了對組織之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試功能的合并和集合的嘗試 對少數(shù)核心業(yè)務進行了功能整合，但大多對少數(shù)核心業(yè)務進行了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。改變

5、，因此其功能整合的效果有限。2022-5-25物流學院8簡單功能集合的物流組織結構簡單功能集合的物流組織結構 總經理總經理財務財務制造制造市場營銷市場營銷庫存控制（除庫存控制（除場地以外的所場地以外的所有地點）有地點）信貸授權信貸授權信貸授權信貸授權設施計劃設施計劃物料管理物料管理工廠倉儲工廠倉儲工業(yè)工程工業(yè)工程生產計劃生產計劃物料需求計劃物料需求計劃采采 購購物料倉儲物料倉儲運運 輸輸物資配送物資配送預預 測測制成品庫存控制制成品庫存控制訂單處理訂單處理顧客銷售服務顧客銷售服務制成品場地倉儲制成品場地倉儲2022-5-25物流學院93. 物流功能獨立的組織形式物流功能獨立的組織形式隨著市場需

6、求量逐漸加大，企業(yè)為了更快隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應，紛紛建立面向地、成本更低地做出反應，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。零售業(yè)的物流配送中心。物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進一步重視，要性受到了進一步重視，20世紀世紀60年代末、年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式?？椥问健?022-5-25物流學院10物流功能獨立的組織結構物流功能獨立的組織結構 總經理總經理財務財務制造制造市場營銷市場營銷管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)設施計劃設施計劃物料管理物料管理工業(yè)工程工

7、業(yè)工程生產計劃生產計劃物料需求計劃物料需求計劃采采 購購物料倉儲物料倉儲運運 輸輸預測預測制成品庫存控制制成品庫存控制訂單處理訂單處理顧客銷售服務顧客銷售服務制成品場地倉儲制成品場地倉儲物料庫存控制物料庫存控制物流配送物流配送信貸授權信貸授權配送系統(tǒng)計劃配送系統(tǒng)計劃庫存控制（除庫存控制（除場地以外的所場地以外的所有地點）有地點）2022-5-25物流學院114. 一體化物流組織形式一體化物流組織形式20世紀世紀80年代初期，物流一體化組織的雛年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了形出現(xiàn)了。一體化物流組織，試圖在一個高層經理的一體化物流組織，試圖在一個高層經理的領導下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目

8、領導下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產生最大利益。進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產生最大利益。這已是供應鏈管理的基本形態(tài)這已是供應鏈管理的基本形態(tài) 2022-5-25物流學院12一體化物流組織結構一體化物流組織結構 物流經理物流經理總經理總經理計劃計劃控制控制物流物流支持支持物流資物流資源計劃源計劃包包裝裝原原料料裝裝卸卸工工程程倉倉儲儲庫庫存存控控制制運運輸輸和和交交通通產產品品市市場場預預測測訂訂單單處處理理需需求求計計劃劃功功能能計計劃劃訂單處訂單處理理能力計能力計劃劃原材料需原材料需求計劃求計劃物流運

9、作物流運作采購采購 制造支持制造支持 物流配送物流配送2022-5-25物流學院135. 從功能一體化向過程重構轉從功能一體化向過程重構轉移移BPR提出后，提出后，供應鏈管理的組織結構變化供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的逐漸從過去的注重功能集合注重功能集合轉向轉向注重過程注重過程（或稱流程）的重構（或稱流程）的重構上來。上來。2022-5-25物流學院14供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構的幾個問題業(yè)務流程重構的幾個問題1）從整體上把握工作流程的重新設計）從整體上把握工作流程的重新設計2）確定首要的企業(yè)流程重構的項目）確定首要的企業(yè)流程重構的項目3）分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程

10、）分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程4）選擇合適的信息技術手段）選擇合適的信息技術手段5）設計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)）設計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)6）取得合作伙伴的支持和配合）取得合作伙伴的支持和配合2022-5-25物流學院15例：利豐集團的供應鏈流程設計例：利豐集團的供應鏈流程設計利豐集團的供應鏈利豐集團的供應鏈消費者消費者需求需求產品設計與開發(fā)產品設計與開發(fā)原料采購原料采購生產及質量檢驗生產及質量檢驗顧客服務顧客服務消費者信息反饋消費者信息反饋零售零售分銷、批發(fā)分銷、批發(fā) 跨境及跨境及市場運營市場運營 本地物流本地物流利豐利豐上游工作上游工作中游工作中游工作下游工作下游工作2022-5-25物流學

11、院16二、供應鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調二、供應鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調為了改善供應鏈的績效，提高預測的準確性，為了改善供應鏈的績效，提高預測的準確性，減少庫存、提高消費者滿意程度，必須有效加減少庫存、提高消費者滿意程度，必須有效加強供應鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調。強供應鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調。CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment) 面向供應鏈的策略面向供應鏈的策略-合合作計劃、預測與補給。是一種科學預測和快速作計劃、預測與補給。是一種科學預測和快速反應的技術。反應的技術。SCOR (supplychain operati

12、ons referencemodel)是第一個供應鏈流程參考是第一個供應鏈流程參考模型，采用模型，采用SCOR能夠有效地對供應鏈管理過能夠有效地對供應鏈管理過程進行監(jiān)控與協(xié)調。程進行監(jiān)控與協(xié)調。2022-5-25物流學院171、CPFR產生的背景產生的背景 供應商如何管理庫存？供應商如何管理庫存？ 如何補貨？如何補貨？供應鏈的業(yè)務活動不僅要跨越供應鏈通道供應鏈的業(yè)務活動不僅要跨越供應鏈通道 而且要跨越功能、文化和人員的范疇，為而且要跨越功能、文化和人員的范疇，為了減少成本、增加效率和獲得競爭不得不了減少成本、增加效率和獲得競爭不得不重重新構思新構思、重新定義重新定義和和重新組織重新組織供應鏈合

13、作伙供應鏈合作伙伴關系和模式。伴關系和模式。（一）（一）CPFR 功能介紹功能介紹2022-5-25物流學院182、CPFR - 產生歷史產生歷史CPFR的形成始于沃爾瑪所推動的的形成始于沃爾瑪所推動的CFARCFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用是利用Internet通過零售企業(yè)與生產企業(yè)的合作，共同通過零售企業(yè)與生產企業(yè)的合作，共同做出商品做出商品預測預測，并在此基礎上實行連續(xù)，并在此基礎上實行連續(xù)補貨補貨的系統(tǒng)。的系統(tǒng)。 CPFR 是在是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，將原來

14、屬于各企業(yè)內一步推動共同計劃的制定，將原來屬于各企業(yè)內部事務的部事務的計劃工作計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應鏈各企業(yè)共同參送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應鏈各企業(yè)共同參與。與。 2022-5-25物流學院19該系統(tǒng)是在該系統(tǒng)是在1995年，由年，由沃爾瑪沃爾瑪與其供應商與其供應商Warner Lambert、管理信息系統(tǒng)供應商、管理信息系統(tǒng)供應商SAP、供應鏈軟件商供應鏈軟件商Manugistics、美國咨詢公司、美國咨詢公司Benchmarking Partners等等5家公司聯(lián)合成立了家公司聯(lián)合成立了工作小組，進行工作小組，進行CPFR

15、的研究和探索，的研究和探索，1998年美年美國召開零售系統(tǒng)大會時又加以倡導，目前實驗的國召開零售系統(tǒng)大會時又加以倡導，目前實驗的零售企業(yè)有沃爾瑪、零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特凱馬特和和威克曼斯威克曼斯，生產企，生產企業(yè)有業(yè)有P&G、金佰利金佰利、HP等等7家企業(yè)，可以說，這家企業(yè)，可以說，這是目前供應鏈管理在信息共享方面的最新發(fā)展。是目前供應鏈管理在信息共享方面的最新發(fā)展。從從CPFR實施后的績效看，實施后的績效看，Warner-Lambert公司公司零售商品滿足率從零售商品滿足率從87%提高到提高到98%，新增銷售收，新增銷售收入入800萬美元。萬美元。 2022-5-25物流學院203

16、、CPFR 的特點的特點（1）協(xié)同。）協(xié)同。 CPFR這種新型的合作關系要求雙方長這種新型的合作關系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經營戰(zhàn)略，協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機營戰(zhàn)略，協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利率）。率）。（2）規(guī)劃。）規(guī)劃。即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關鍵即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關鍵品種等）以及合作財務（銷量

17、、訂單滿足率、定價、品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存、安全庫存、毛利等）。雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產品導入和中止計劃以及倉儲分庫存政策變化計劃、產品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。類計劃。 2022-5-25物流學院21（3）預測。）預測。CPFR強調買賣雙方必須做出最終的強調買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預測。協(xié)同預測。CPFR所推動的協(xié)同預測還有一個特所推動的協(xié)同預測還有一個特點是它不僅關注供應鏈雙方共同做出最終預測，點是它不僅關注供應鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調雙方都應參與預測反饋信息的處理和同時也強調雙

18、方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數(shù)預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數(shù)據(jù)的波動等問題。據(jù)的波動等問題。（4）補貨。）補貨。銷售預測必須利用時間序列預測和銷售預測必須利用時間序列預測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉化為訂單預測，并且供應方約束需求規(guī)劃系統(tǒng)轉化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協(xié)商解決。協(xié)同運輸計劃也被要供應鏈雙方加以協(xié)商解決。協(xié)同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素認為是補貨的主

19、要因素 。 2022-5-25物流學院22 4、CPFR 的主要內容的主要內容1) 企業(yè)間商務流程定義與規(guī)范協(xié)同規(guī)劃、預測、企業(yè)間商務流程定義與規(guī)范協(xié)同規(guī)劃、預測、補貨九步驟模式（補貨九步驟模式（Nine-Step Process Model）；）； 2) CPFR導入規(guī)范（導入規(guī)范（Roadmap of CPFR）；）； 3) 績效評估指標（績效評估指標（Metrics, Key Performance Indicators）；）； 4) 協(xié)同商務信息系統(tǒng)布署型態(tài)協(xié)同商務信息系統(tǒng)布署型態(tài)(deployment scenarios)； 5) 協(xié)同商務系統(tǒng)技術規(guī)格系統(tǒng)發(fā)展規(guī)范協(xié)同商務系統(tǒng)技術規(guī)格

20、系統(tǒng)發(fā)展規(guī)范 發(fā)展準則發(fā)展準則 規(guī)劃技術規(guī)劃技術 建設技術建設技術 標準商業(yè)信息與資料傳輸指導方針標準商業(yè)信息與資料傳輸指導方針 系統(tǒng)安全系統(tǒng)安全 措施措施2022-5-25物流學院235、CPFR 的主要功能的主要功能 (1) CPFR買賣雙方關鍵角色架構買賣雙方關鍵角色架構 (Key CPFR Scenario Lead Roles) 對于買賣雙方，提供四組角色扮演的架構對于買賣雙方，提供四組角色扮演的架構 。依供應鏈成員的權力結構與專長，來選擇最適合彼此合依供應鏈成員的權力結構與專長，來選擇最適合彼此合作的一套架構，作為彼此權責劃分與互動的依據(jù)。對于作的一套架構，作為彼此權責劃分與互動的

21、依據(jù)。對于供應鏈的協(xié)同合作與決策，可以分為：協(xié)同規(guī)劃、協(xié)同供應鏈的協(xié)同合作與決策，可以分為：協(xié)同規(guī)劃、協(xié)同預測以及協(xié)同補貨三個階段。預測以及協(xié)同補貨三個階段。狀況狀況銷售預測銷售預測訂單預測訂單預測下單預測下單預測ABuyerBuyerBuyerBBuyer Seller SellerCBuyerBuyer SellerD Seller Seller Seller2022-5-25物流學院24(2) 協(xié)同規(guī)劃預測補貨之九大步驟協(xié)同規(guī)劃預測補貨之九大步驟(Nine-Step Process Model ) 1） 建立合作關系建立合作關系（Establish Collaborative Relat

22、ionship） 其內容應為：其內容應為： 明確定義之合作目標與相關績效衡量指標、協(xié)明確定義之合作目標與相關績效衡量指標、協(xié)同合作的范圍同合作的范圍 、共享的資料合作計劃、可動用的資源，資源、共享的資料合作計劃、可動用的資源，資源包括：人員、信息系統(tǒng)、專業(yè)能力包括：人員、信息系統(tǒng)、專業(yè)能力 。例外狀況判定的法則，。例外狀況判定的法則，如何解決歧見。如何解決歧見。2） 建立聯(lián)合商業(yè)計劃建立聯(lián)合商業(yè)計劃（Create Joint Business Plan） 包括：包括： 買賣雙方交流運行計劃、共同定義合作之角色、合作買賣雙方交流運行計劃、共同定義合作之角色、合作銷售目標、達成目標的戰(zhàn)術銷售目標、

23、達成目標的戰(zhàn)術 ，等，等。協(xié)同預測：。協(xié)同預測： 協(xié)同預測可分協(xié)同預測可分為銷售預測與訂單預測兩個階段，前者單純考慮市場需求，為銷售預測與訂單預測兩個階段，前者單純考慮市場需求，后者則以銷售預測的結果，考慮產能現(xiàn)實狀況預測可能的訂后者則以銷售預測的結果，考慮產能現(xiàn)實狀況預測可能的訂單。單。 2022-5-25物流學院253）建立銷售預測）建立銷售預測（Create Sales Forecast）使用）使用最終消費者的消費資料最終消費者的消費資料 (consumption data)，預測，預測產品在特定期間的銷售產品在特定期間的銷售 。4）識別銷售預測可能出現(xiàn)問題的例外情況）識別銷售預測可能出

24、現(xiàn)問題的例外情況（Identify Exceptions for Sales Forecast）如：爆發(fā)性產品，如：爆發(fā)性產品，出人意外的大宗買賣；對于異常的銷售情形，特別出人意外的大宗買賣；對于異常的銷售情形，特別要時時監(jiān)控，以調整策略。要時時監(jiān)控，以調整策略。 5）共同處理例外情況）共同處理例外情況（Resolve/Collaborate on Exception Items）當異常發(fā)生時，上下游企業(yè)應當異常發(fā)生時，上下游企業(yè)應設定一些章程來增加或減少銷售以將低對庫存的沖設定一些章程來增加或減少銷售以將低對庫存的沖擊。擊。 6）建立訂單預測）建立訂單預測（Create Order Fore

25、cast）結合銷結合銷售預測、因果信息與存貨政策，產生未來特定時間、售預測、因果信息與存貨政策，產生未來特定時間、特定地點品項的訂單預測特定地點品項的訂單預測 2022-5-25物流學院267）識別訂單預測可能出現(xiàn)問題的例外情況）識別訂單預測可能出現(xiàn)問題的例外情況（Identify Exceptions for Order Forecast） 8）共同處理例外情況）共同處理例外情況（Resolve/Collaborate on Exception Items），此步驟類似），此步驟類似Step 5。 9）下單補貨）下單補貨（Generate Order）根據(jù)事先議根據(jù)事先議定在某一特定的時間內

26、訂單的預測結果產生訂定在某一特定的時間內訂單的預測結果產生訂單，該期間的長短通常與制造、配送之前置時單，該期間的長短通常與制造、配送之前置時間有關，對供應商而言，該期間的數(shù)量將視為間有關，對供應商而言，該期間的數(shù)量將視為已確認的需求量，零售商實際的訂單傳來后，已確認的需求量，零售商實際的訂單傳來后，供應商及時將該部份轉化為產能。供應商及時將該部份轉化為產能。 2022-5-25物流學院27(3) CPFR導入規(guī)范導入規(guī)范（Roadmap of CPFR） CPFR導入流程導入流程(Roadmap)有五個步驟，前三個步有五個步驟，前三個步驟為準備工作，第四步驟為執(zhí)行導入方案，第五步驟為準備工作，

27、第四步驟為執(zhí)行導入方案，第五步驟為導入方案之績效評估。驟為導入方案之績效評估。1）評估供應鏈的現(xiàn)況）評估供應鏈的現(xiàn)況（Evaluate the Current Conditions）包括：合作的企業(yè)文化包括：合作的企業(yè)文化 、對于、對于ITIT運用運用的優(yōu)先級的優(yōu)先級 、具體方案的采用狀況、具體方案的采用狀況 。2）定義方案的范圍和目標）定義方案的范圍和目標（Define Scope and Objectives）確定方案的預測、訂單、科技方面的確定方案的預測、訂單、科技方面的責任者，階段性方案范圍設定合作之種類、企業(yè)、責任者，階段性方案范圍設定合作之種類、企業(yè)、物流中心物流中心 ?？冃гu估量

28、化指標的確定?？冃гu估量化指標的確定。2022-5-25物流學院283）準備協(xié)同合作的相關事宜）準備協(xié)同合作的相關事宜（Prepare for Collaboration） 合作所需資源：人員、信息技術、合作所需資源：人員、信息技術、 企業(yè)流企業(yè)流程程 。異常事項處理原則的細部規(guī)劃。異常事項處理原則的細部規(guī)劃 ，教育，教育培培 訓訓4）執(zhí)行協(xié)同規(guī)劃、預測、補貨九大步驟）執(zhí)行協(xié)同規(guī)劃、預測、補貨九大步驟（Execute）5）評估方案績效及下階段的規(guī)劃與活動）評估方案績效及下階段的規(guī)劃與活動（Assess Performance and Identify Next Steps） 2022-5-25

29、物流學院29(4) CPFR計劃的擴展計劃的擴展（Extending CPFR） 增加合作的品項（增加合作的品項（Adding SKUs） 增加信息的明細度（增加信息的明細度（Increase level of detail） 加入新伙伴（加入新伙伴（Add Trading Partners） 自動化協(xié)同合作流程（自動化協(xié)同合作流程（Automate the process） 2022-5-25物流學院30(5) CPFR計劃之績效評估指標計劃之績效評估指標（Metrics, Key Performance Indicators） 在評估協(xié)同合作績效前，買賣雙方須同意下列事項：在評估協(xié)同合作績

30、效前，買賣雙方須同意下列事項： 指標所使用的資料來源指標所使用的資料來源 指標的定義與計算方式指標的定義與計算方式 執(zhí)行評估的頻率執(zhí)行評估的頻率 設定執(zhí)行評估的負責單位相關評估指標如：設定執(zhí)行評估的負責單位相關評估指標如： 服務水準（服務水準（Service level） 準時達交數(shù)量占承諾量的百分比、促銷需求滿足率準時達交數(shù)量占承諾量的百分比、促銷需求滿足率 庫存水準（庫存水準（Inventory） 預測的正確性及承諾值的準確度（預測的正確性及承諾值的準確度（Forecast Accuracy） 衡量共識預測值與實際銷售額的差距、實際需求與實際訂衡量共識預測值與實際銷售額的差距、實際需求與實

31、際訂單的差距、促銷需求預測的準確度單的差距、促銷需求預測的準確度 前置時間的績效（前置時間的績效（Lead-time） 未預期的變動時間多寡（未預期的變動時間多寡（Unplanned changeover） 存貨過時的問題（存貨過時的問題（Obsoletes） 2022-5-25物流學院316、CPFR 實現(xiàn)的基礎實現(xiàn)的基礎(1)合作伙伴框架結構和運作過程以消費者為合作伙伴框架結構和運作過程以消費者為中心，面向供應鏈；中心，面向供應鏈； (2)合作伙伴共同負責開發(fā)單一、共享的消費合作伙伴共同負責開發(fā)單一、共享的消費者需求預測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅動整個供應鏈者需求預測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅動整個供應鏈計劃

32、；計劃； (3)合作伙伴均承諾共享預測并在消除供應過合作伙伴均承諾共享預測并在消除供應過程約束上共擔風險。程約束上共擔風險。 2022-5-25物流學院32（二）（二）SCOR的概念與應用的概念與應用供應鏈運作參考模型供應鏈運作參考模型(SCOR) Supply-Chain Operation Reference Model2022-5-25物流學院331、供應鏈運作標準模式、供應鏈運作標準模式SCOR的目標的目標為提高供應鏈效率提供指導為提高供應鏈效率提供指導SCOR定義：定義：一個以流程為核心的參考模式一個以流程為核心的參考模式三個要素三個要素框架框架 提供供應鏈的表述提供供應鏈的表述性能

33、指標性能指標提供測量供應鏈績效的指標提供測量供應鏈績效的指標最佳實踐和最佳實踐和IT解決方案解決方案提供如何改進供應鏈運作的幫助提供如何改進供應鏈運作的幫助提供供應鏈運作改進的標桿提供供應鏈運作改進的標桿提供一種描述供應鏈的共同語言提供一種描述供應鏈的共同語言2022-5-25物流學院34SCOR眼中的供應鏈眼中的供應鏈1.供應鏈是一個由供應鏈是一個由計劃、計劃、 采購、制造、配送與退貨采購、制造、配送與退貨這五個重復的功能所組成。這五個重復的功能所組成。2.Enable 支持每一個供應鏈功能支持每一個供應鏈功能3.每一個企業(yè)在供應鏈中有一個特殊的位子和功用。每一個企業(yè)在供應鏈中有一個特殊的位

34、子和功用。供應商供應商客戶客戶（內部或外部）（內部或外部）Make交付交付采購采購制造制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internal or external)您的公司您的公司客戶的客戶的客戶客戶r供應商的供應商的供應商供應商rSource計劃計劃2022-5-25物流學院35顧客顧客供應商供應商P1 供應鏈計劃供應鏈計劃P2 來源計劃來源計劃P3 制造計劃制造計劃P4 傳遞計劃傳遞計劃采購采購制造制造傳遞傳遞S1 儲存的產品的采購儲存的產品的采購M1 儲存產品的制造儲存產品的制造M2 訂單產品的制造訂單產品的制造M3訂單定制產品的制造訂單定制產

35、品的制造D1 儲存產品的傳遞儲存產品的傳遞D2 訂單產品的的傳遞訂單產品的的傳遞D3 訂單定制產品的傳遞訂單定制產品的傳遞S2訂單式制造產品的采購訂單式制造產品的采購S3 訂單定制產品的采購訂單定制產品的采購2、SCOR 功能與流程功能與流程采購退回采購退回P5 退回計劃退回計劃傳遞退回傳遞退回Enable2022-5-25物流學院36如何使用如何使用SCOR?SCOR 主要用于描述，測量，評價供應鏈的運作結構主要用于描述，測量，評價供應鏈的運作結構描述描述:標準的標準的 SCOR 業(yè)務流程可以描述任何供應鏈業(yè)務流程可以描述任何供應鏈 測量測量:標準的標準的 SCOR 績效指標可用于測量供應鏈

36、，用于績效指標可用于測量供應鏈，用于最佳標桿的檢驗最佳標桿的檢驗評價評價:評估供應鏈，支持供應鏈的不斷改進與戰(zhàn)略規(guī)劃。評估供應鏈，支持供應鏈的不斷改進與戰(zhàn)略規(guī)劃。PlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnableEnterprise 1Enterprise 0Enterprise 22022-5-25物流學院373、SCOR的基本功能的基本功能每個每個SCOR功能概括了一個不同類型的供應功能概括了一個不同類型的供應鏈活動鏈活動計劃（計劃（Plan）采購（采購（Source）制造（制造

37、（Make）傳遞（傳遞（Deliver）Enable退回退回 (Return) 下面分別進行介紹下面分別進行介紹2022-5-25物流學院38（1）供應鏈的）供應鏈的“計劃計劃”功能功能定義定義所有使資源與需求匹配的業(yè)務流程所有使資源與需求匹配的業(yè)務流程類型類型需求需求/供應計劃。獲取供應資源，對需求做出匯供應計劃。獲取供應資源，對需求做出匯總和優(yōu)先次序，規(guī)劃庫存水平，確定配送需求，總和優(yōu)先次序，規(guī)劃庫存水平，確定配送需求，對產品、物料和分銷渠道的能力進行規(guī)劃。對產品、物料和分銷渠道的能力進行規(guī)劃。制造制造/買賣決策，供應鏈結構，能力和資源規(guī)劃，買賣決策，供應鏈結構，能力和資源規(guī)劃，業(yè)務規(guī)劃，

38、新產品入市和老產品出市，生產升業(yè)務規(guī)劃，新產品入市和老產品出市，生產升級，產品線管理級，產品線管理預算預算Manage planning infrastructure2022-5-25物流學院39（2）供應鏈的）供應鏈的“采購采購”功能功能定義定義關于接收物料和產品的業(yè)務流程關于接收物料和產品的業(yè)務流程主要類型主要類型采購采購獲取，接收，檢驗，入庫出庫，管理來貨獲取，接收，檢驗，入庫出庫，管理來貨管理供應商管理供應商管理采購設施管理采購設施供應商認證，供應商合同，付款信號，進庫貨運供應商認證，供應商合同，付款信號，進庫貨運2022-5-25物流學院40（3）供應鏈的）供應鏈的“制造制造”功能功

39、能定義定義用于生產制造或修理的業(yè)務流程用于生產制造或修理的業(yè)務流程類型類型生產執(zhí)行生產執(zhí)行物料要求，接手物料，制造，質檢，包裝，發(fā)放產品物料要求，接手物料，制造，質檢，包裝，發(fā)放產品管理生產設施管理生產設施工程變化，設施和設備工程變化，設施和設備, 生產狀態(tài)，生產質量，車間排生產狀態(tài)，生產質量，車間排序，短期生產能力序，短期生產能力2022-5-25物流學院41（4）供應鏈的）供應鏈的“傳遞傳遞”功能功能定義定義外向物流有關的業(yè)務流程外向物流有關的業(yè)務流程類型類型定單管理定單管理下單和管理定單，產品報價，產品配制，管理顧客數(shù)據(jù)庫，管下單和管理定單，產品報價，產品配制，管理顧客數(shù)據(jù)庫，管理產品分

40、配，管理產品和價格數(shù)據(jù)庫，管理應收款項、信用、理產品分配，管理產品和價格數(shù)據(jù)庫，管理應收款項、信用、收款和發(fā)票收款和發(fā)票倉庫管理倉庫管理分檢，打包，產品配制，生成標簽，整合定單，發(fā)貨分檢，打包，產品配制，生成標簽，整合定單，發(fā)貨運輸管理運輸管理管理交通，管理車輛，裝車，運輸，進出口管理交通，管理車輛，裝車，運輸，進出口規(guī)劃產品安裝，安裝，核實安裝結果規(guī)劃產品安裝，安裝，核實安裝結果傳遞設施管理傳遞設施管理傳遞渠道管理制度，定單制度，庫存管理，運輸質量管理傳遞渠道管理制度，定單制度，庫存管理，運輸質量管理2022-5-25物流學院42（5）供應鏈的）供應鏈的ENABLE功能功能定義定義支持所有供

41、應鏈業(yè)務流程的功能支持所有供應鏈業(yè)務流程的功能類型類型管理信息技術，平臺管理信息技術，平臺設施管理工具與技術設施管理工具與技術支持規(guī)劃、采購、制造、傳遞功能的支持規(guī)劃、采購、制造、傳遞功能的IT 和物理設施和物理設施流程流程支持規(guī)劃、采購、制造、傳遞功能有關的業(yè)務流程與資源支持規(guī)劃、采購、制造、傳遞功能有關的業(yè)務流程與資源2022-5-25物流學院434、SCOR的層次的層次1234焦點焦點應用應用供應鏈的整體供應鏈的整體具體的供應鏈具體的供應鏈一般業(yè)務流程一般業(yè)務流程具體企業(yè)的流程具體企業(yè)的流程供應鏈戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略供應鏈結構供應鏈結構公司內部或公司間的公司內部或公司間的 流程，流程， 實踐，

42、系統(tǒng)結構實踐，系統(tǒng)結構公司間的供應鏈改進公司間的供應鏈改進2022-5-25物流學院44SCOR的四層結構在供應鏈管理上的特征的四層結構在供應鏈管理上的特征第一層：提供一個廣泛的對第一層：提供一個廣泛的對計劃、外購、制造、發(fā)計劃、外購、制造、發(fā)送過程送過程類型的定義，是一個企業(yè)建立供應鏈目標的類型的定義，是一個企業(yè)建立供應鏈目標的起點。起點。第二層：定義了第二層：定義了26種核心過程種核心過程目錄，這些都有可能目錄，這些都有可能是供應鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過程選是供應鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過程選擇適合自己需要的，構造實際的或理想的供應鏈。擇適合自己需要的，構造實際的或理想的

43、供應鏈。第三層：為第三層：為企業(yè)企業(yè)提供提高供應鏈績效所需要的計劃提供提高供應鏈績效所需要的計劃和設置目標的信息。計劃部分包括流程要素定義、和設置目標的信息。計劃部分包括流程要素定義、問題診斷、行業(yè)目標選擇、系統(tǒng)軟件能力等。問題診斷、行業(yè)目標選擇、系統(tǒng)軟件能力等。第四層：強調第四層：強調實施實施。因為每一個企業(yè)的個案都是不。因為每一個企業(yè)的個案都是不同的，所以沒有固定的要素。同的，所以沒有固定的要素。2022-5-25物流學院45績效指標績效指標績效指標的定義績效指標的定義水平水平 1 指標指標The performance of the supply chain in delivering:

44、 the correct product, to the correct place, at the correct time, in the correct condition and packaging, in the correct quantity, with the correct documentation, to the correct customer.The velocity at which a at which a supply chain provides products to the customer.The agility of a supply chain in

45、 responding to marketplace changes to gain or maintain competitive advantage.供應鏈運作的成本供應鏈運作的成本供應鏈供應供應鏈供應可靠性可靠性供應鏈的反應速度供應鏈的反應速度供應鏈的柔性供應鏈的柔性供應鏈成本供應鏈成本供應鏈資產管理效率供應鏈資產管理效率The effectiveness of an organization in managing assets to support demand satisfaction. This includes the management of all assets: fix

46、ed and working capital. 交貨績效交貨績效可供貨率可供貨率完美定單完成率完美定單完成率完成定單的提前期完成定單的提前期供應鏈的反應時間供應鏈的反應時間生產線的柔性生產線的柔性銷售成本銷售成本供應鏈管理的總成本供應鏈管理的總成本附加價值的勞動生產率附加價值的勞動生產率保修保修/ 退貨的處理成本退貨的處理成本現(xiàn)金現(xiàn)金-至至-現(xiàn)金的周期時間現(xiàn)金的周期時間所需庫存的天數(shù)所需庫存的天數(shù)資金周轉率資金周轉率5、供應鏈績效指標與、供應鏈績效指標與SCOR 水平水平-1 指標指標2022-5-25物流學院466、SCOR 水平水平2不同的常見的供應鏈類型不同的常見的供應鏈類型儲存產品的制

47、造（儲存產品的制造（M1）預測驅動的預測驅動的將產品儲存以便供應顧客將產品儲存以便供應顧客訂單產品的制造（訂單產品的制造（M2）需求拉動的需求拉動的顧客下單后再組織生產顧客下單后再組織生產訂單定制產品的制造訂單定制產品的制造 （M3）設計為主的定制產品設計為主的定制產品顧客下單后，再組織設計和生產顧客下單后，再組織設計和生產2022-5-25物流學院47SCOR 水平水平2業(yè)務流程業(yè)務流程水平水平 2 圖用于描寫以下信息：圖用于描寫以下信息：表示物流與信息流如何在供應鏈中流動表示物流與信息流如何在供應鏈中流動確定流程之間的相互依賴確定流程之間的相互依賴確定流程之間的相互影響確定流程之間的相互影

48、響識別供應鏈之間的因果關系識別供應鏈之間的因果關系2022-5-25物流學院48SCOR 供應鏈圖(D1)(D1)(S1)(SR1,SR3)CustomerCustomerCustomerCustomer(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(D2)(DR1)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1, S2, M1, D1)(SR1,SR3,DR3)2022-5-25物流學院49SCOR 水平 2 業(yè)務流程圖Consume

49、rP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲歐洲 RM 供應商供應商其它其它 RM 供應商供應商S1Alpha 區(qū)域區(qū)域倉庫倉庫RM 供應商供應商顧客顧客ALPHAP1P1P12022-5-25物流學院507、SCOR項目過程項目過程組成項目隊伍組成項目隊伍制定項目目標制定項目目標將供應鏈轉換成將供應鏈轉換成SCOR模式模式分析所得的分析所得的SCOR圖圖確定改進的機會確定改進的機會實施選定的供應鏈改進實施選定的供應鏈改進2022-5-25物流學院518、三種、三種SCOR 分析方法分析方法目視分析法目視分析法繪制供應鏈運作圖繪制供應鏈運作圖尋找重復的

50、部分，間隙或績效問題尋找重復的部分，間隙或績效問題基本分析法基本分析法在目視分析法的基礎上，在目視分析法的基礎上，加上內部績效數(shù)據(jù)加上內部績效數(shù)據(jù)與公司戰(zhàn)略和項目目標相比較與公司戰(zhàn)略和項目目標相比較識別問題識別問題對解決方案的收益進行定量評價對解決方案的收益進行定量評價標桿分析法標桿分析法在基本分析法的基礎上，在基本分析法的基礎上，加上競爭者和業(yè)內績效數(shù)據(jù)加上競爭者和業(yè)內績效數(shù)據(jù)與標桿績效比較與標桿績效比較2022-5-25物流學院52（1）目視分析法）目視分析法1.在供應鏈圖上尋找改進的機會在供應鏈圖上尋找改進的機會2.為了對為了對SCOR水平水平-2活動進行評價，挑選績活動進行評價，挑選績

51、效指數(shù)效指數(shù)3.頭腦風暴，尋找解決方案頭腦風暴，尋找解決方案4.構造目標供應鏈圖構造目標供應鏈圖2022-5-25物流學院53目視分析步驟目視分析步驟1：繪制：繪制SCOR 供應鏈圖供應鏈圖(D1)(D1)(S1)(SR1,SR3)CustomerCustomerCustomerCustomer(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(D2)(DR1)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1, S2, M1, D1)(SR1,SR3,DR3)2022-5-25物流學院54目視分析步驟1：繪制SCOR 供應鏈圖ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1歐洲歐洲 RM 供應商供應商其它其它 RM 供應商供應商S1Alpha 區(qū)域區(qū)域倉庫倉庫RM 供應商供應商顧客顧客ALPHAP1P1P1項目目標：縮短反應時間項目目標：縮短反應時間20%2022-5-25物流學院55目視分析步驟目視分析步驟2：尋找改進機會：尋找改進機會C