(完整word版)2015-2016美國波多里奇國家質量獎卓越績效準則框架圖的變化

1、2015-2016 美國波多里奇國家質量獎卓越績效準則框架圖的變化2015 年 3 月 20-21 日，深圳市卓越績效管理促進會面向全市舉辦了“新版（ 2015-2016） 卓越績效準則培訓班”。培訓班由國內、香港、深圳等多地卓越績效管理專家，香港的江奇峰老師主講。新版標準有系統(tǒng)性的改動，更加簡潔易懂。包括：核心價值觀首次修改，卓越績效模式框架圖也做了調整，2015-2016 版標準產生了三個關鍵的主題：管理變革、大數(shù)據(jù)、氣候變化，標準的每一類目也有改動。新版標準主要體現(xiàn)在導向的前沿性和被證實有效的最佳實踐。標準總是基于商業(yè)公司和其他組織成功實踐的總結。組織把這些實踐嵌入到企業(yè)整合系統(tǒng)視野的績

2、效管理，可以引領企業(yè)持續(xù)成功。無論組織規(guī)模大小都同樣有效。本文主要說明一下卓越績效準則框架圖的變化。舊版： 在 2007 年到 2013-2014 年的卓越績效準則（本文稱為舊版卓越績效準則，下同）框架圖 1 中，均使用了如下類似“漢堡包”的模式。頂部為組織概述（或組織簡介） （說明組織的經營環(huán)境、關系和面臨的挑戰(zhàn)），表明從1 領導到 7 經營結果七個類目都是在組織特定的背景下。中間為兩個三角，左邊的三角為“領導作用三角”，強調了領導關注顧客和戰(zhàn)略的重要性，組織的領導通過以顧客與市場為中心傾聽顧客的聲音，滿足其需求并建立良好關系，進行戰(zhàn)略策劃；右邊的三角為“經營結果三角”，組織的人員通過過程管

3、理產生經營結果；兩個三角之間的雙向粗箭頭表明了兩者之間的交互關系。漢堡包的底部為類目4 測量、分析與知識管理，它與各類目也有交互關系。新版：新版卓越績效準則框架的變化較大，見圖2?？蚣軋D重新設計以強調卓越績效準則的系統(tǒng)性，從形狀上類似于一個碟子，類目2、 3、 5、 6、 7 的名稱都簡化了，分別為2-戰(zhàn)略，3-顧客，5-員工，6-運營，7-結果。江老師提出，領導、 顧客、 戰(zhàn)略構成了 “發(fā)展方向三角”，與舊版的領導作用三角比，強調了組織發(fā)展方向的重要性；而員工、運營與結果構成了 “核心能力三角”，體現(xiàn)了組織的核心能力。下面我們看一下新的框架圖四個特點：1. 標準環(huán)環(huán)相扣的結構反映出整個系統(tǒng)的

4、關聯(lián)性新版準則中領導、戰(zhàn)略、顧客、員工、運營、結果六個類目用類似于蜂巢的六角形結構（或蜂窩結構）蜂窩結構非常堅固，故被應用于飛機的羽翼以及人造衛(wèi)星的機壁。蜂巢是嚴格的六角柱形體。它的一端是六角形開口，另一端則是封閉的六角棱錐體的底，由三個相同的菱形組成。18 世紀初，法國學者馬拉爾奇曾經專門測量過大量蜂巢的尺寸，令他感到十分驚訝的是， 這些蜂巢組成底盤的菱形的所有鈍角都是109° 28 ， 所有的銳角都是70° 32。后來經過法國數(shù)學家克尼格和蘇格蘭數(shù)學家馬克洛林從理論上的計算，如果要消耗最少的材料，制成最大的菱形容器正是這個角度。從這個意義上說，蜜蜂稱得上是“天才的數(shù)學家

5、兼設計師” 。 如果蜂巢呈圓形或八角形，會出現(xiàn)空隙，如果是三角形或四角形，則面積會減小，所以在這些形狀中六角形是效率最好的。新版準則框架圖中六角形的結構體現(xiàn)了績效系統(tǒng)的高效率，而各個過程的結果也是六角形的，體現(xiàn)了績效系統(tǒng)的有效性。而整合將各個類目聯(lián)系到一起，反映了整個績效系統(tǒng)的關聯(lián)性。2. 組織簡介是聯(lián)系績效系統(tǒng)每一個方面的背景舊版卓越績效模式的框架圖中，組織簡介作為漢堡包的頂部，仍是分立的一個部件，而新版卓越績效模式框架圖中，組織簡介作為卓越績效準則七個類目構成的績效系統(tǒng)各方面的背景。也就是說，七個類目中每一個部分都是在在組織簡介這個大背景下，圍繞組織簡介背景所確定的反映企業(yè)實際和特點、對持

6、續(xù)成功至關重要的關鍵因素而展開。雖然舊版將組織簡介作為前言，深圳在市、區(qū)質量獎評審中也很重視，都要求評審員根據(jù)組織簡介提煉組織的關鍵因素，在每個評分項前表明相關的關鍵因素。但大多數(shù)申獎組織編寫組織簡介(乃至自評報告)時，還是朝著有利于自己的方向，闡述自己做得好的方面，缺乏實事求是地對組織整體經營環(huán)境的了解，認真地考慮我是誰-組織的關鍵特征，我身處什么地方-組織的戰(zhàn)略現(xiàn)狀問題。其實， 許多組織在撰寫組織概述時，就發(fā)現(xiàn)了差距，如組織的使命、愿景和價值觀沒有被明確規(guī)定，或者缺乏本組織的特色流于形式；與關鍵顧客和供應商的溝通機制不夠清晰；缺乏對競爭環(huán)境的充分了解，特別是比較性數(shù)據(jù)；管理層對于公司在業(yè)務

7、、運營和人力資源等方面所面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略優(yōu)勢認識不統(tǒng)一；沒有明確的績效改進和知識分享系統(tǒng)等，這些差距就是組織應該首先制定措施改善的地方。所以撰寫組織概述就是初步的自我評價。而有的組織為了快速創(chuàng)獎，知道有差距，還是選擇一些有利的因素，希望后面的相關類目能夠協(xié)調，可以自圓其說。新版將組織簡介作為聯(lián)系績效系統(tǒng)每一個方面的背景，向應用卓越績效準則的組織和評審員更加強調了將組織簡介作為走向卓越之旅或評價的起點的重要性。3. 整合的關鍵作用突出強調系統(tǒng)單一的部分無法獨立運行。讓我們看看整合的含義，整合是指計劃、過程、 信息、 資源、 行動、 結果和分析的協(xié)調一致，以支持關鍵的組織目標。“整合”的含義比

8、“校準”的程度更高，只有當績效管理系統(tǒng)的各個構成部分都成為充分互聯(lián)的單元運作時，才能夠實現(xiàn)有效的整合。整合是過程和結果條目的評價維度之一。與整合相關的校準(alignment )含義為：校準指計劃、過程、信息、資源配置、行動、 結果和分析在支持關鍵的組織目標上的一致性。要達到有效的校準就必須對使命和目標達成共識，還必須應用多方面指標和信息在組織、關鍵過程和部門這三個層次上進行計劃、追蹤、分析和改進。整合的箭頭輻射向1 領導 -7 結果各個類目，以及作為背景的組織簡介。作為包含各個中小系統(tǒng)的組織大系統(tǒng)，單一的部分無法獨立運行，需有機結合，協(xié)調，如領導通過關注顧客制定戰(zhàn)略規(guī)劃，運用資源通過過程得出

9、結果等。局部最優(yōu)不等于全局最優(yōu)，突出了局部整體可能受損，而整合的系統(tǒng)可以產生1+1 遠大于 2 的作用。4. 包括了核心價值觀和理念的關鍵作用，是領導和績效管理系統(tǒng)的基礎。如同卓越績效評價準則正文中的6 個過程類目和1 個結果類目，標準總是基于商業(yè)公司和其他組織成功實踐的總結。新版標準主要體現(xiàn)在導向的前沿性和被證實有效的最佳實踐。核心價值觀也如此，舊版的核心價值觀有11 個，分別為：l 遠見卓識的領導l 顧客驅動的卓越l 組織和個人的學習l 重視員工和合作伙伴l 敏捷性l 關注未來l 促進創(chuàng)新的管理l 基于事實的管理l 社會責任l 注重結果和創(chuàng)造價值l 系統(tǒng)的視野而新版的價值觀也做了調整，仍有

10、11 條，分別為：l 系統(tǒng)的視野l(fā) 遠見卓識的領導l 顧客驅動的卓越l 重視人員l 組織學習和敏捷性l 關注成功l 促進創(chuàng)新的管理l 基于事實的管理l 社會責任l 道德和透明性l 傳遞價值和結果系統(tǒng)的視野從最后調至最先，關注未來改為關注成功，傳遞價值和結果代替了原來的 “注重結果和創(chuàng)造價值”，增加了“道德和透明性”價值觀。舊版核心價值觀和理念只是作為卓越績效準則的附錄部分，沒有在舊版的卓越績效準則框架圖中體現(xiàn)，新版框架圖重視了核心價值觀和理念的關鍵作用，作為整個績效管理系統(tǒng)的基礎，體現(xiàn)了核心價值觀是內嵌于六個過程類目和一個結果類目中的因素。對于個人來說，價值觀是內在思想理念因素，表現(xiàn)于外部的是

11、其行為，行為產生結果；對于一個組織，價值觀是全體員工共同的信念或行為指南，而六個過程類目體現(xiàn)了這些價值觀，過程產生了結果。對于卓越績效模式來說，雖然評分系統(tǒng)是針對6 個過程類目的方法、展開、 學習、 整合 （ ADLI） ，1 個結果類目的水平、趨勢、對比、整合（LTC） I ，但是這些過程和結果在不同程度上體現(xiàn)了卓越績效準則的核心價值觀和理念，所以， 卓越績效模式專家高峰老師曾指出，可以基于卓越績效準則的核心價值觀對申報組織進行評價，這是一個有高度的評價方法。近年來， 許多組織的自評報告越來越靚麗（顯得完整、系統(tǒng)、工具多樣），但從結果看似乎并不很好，通過評價核心價值觀，有助于從令人眼花繚亂的

12、自評報告中找出這個組織在核心價值觀方面的成熟度。當然， 應用卓越績效準則的組織也可以自我評價一下自己，在哪些核心價值觀方面做得好，哪些方面還需要加強。美國波多里奇國家質量獎（ MBNQA ） 簡介 作者：田成杰美國前總統(tǒng)里根于1987 年簽發(fā)的美國公眾法100 107，確立了美國馬爾克姆·波多里奇國家質量獎（ Malcolm Baldrige National Quality Award ，縮寫：MBNQA）。馬爾克姆·波多里奇1981 年至 1987年任美國商業(yè)部部長。由于他長期致力于美國質量管理工作，在促進美國國家質量管理的改進和提高上做出的突出貢獻。為此，在他去世后，

13、美國通過了國家質量改進法案，建立了以他的名字命名的國家質量管理獎。馬爾克姆·波多里奇國家質量獎適用于制造業(yè)、服務業(yè)和小企業(yè)，每年評審一次。1998 年和 1999 年，美國標準技術院又分別推出了教育系統(tǒng)和健康衛(wèi)生評審標準。每年度在每個領域頒發(fā)三個獎項。評獎的依據(jù)是 “波多里奇優(yōu)秀業(yè)績評定準則”（ Baldrige Criteria for Performance Excellence ）。這是一個非常重要的質量工作評定標準，它為機構業(yè)績管理提供了一種可驗證的先進管理模式以及系統(tǒng)的評估、觀察方法，對照它， 一個機構可以衡量自己是屬于國內還是國際水平的優(yōu)秀業(yè)績模式，它不僅是評定美國國家質

14、量獎的主要依據(jù)，也是評定美國總統(tǒng)質量獎、州頒獎項以及軍隊機構業(yè)績改進的主要準則。波多里奇國家質量獎卓越績效評價準則從7 個方面對企業(yè)進行考核評價（如圖），總分為1000 分。具體項目和分值為：1 領導（ Leadership） （ 120 ）領導類目檢查組織的高層領導者如何引領組織并保持組織可持續(xù)發(fā)展。也檢查組織的治理以及組織如何確立它的道德的、法律的和社會的責任。1.1 高層領導：高層領導者是如何領導的？（ 70 分）說明高層領導者如何引領組織并保持組織可持續(xù)發(fā)展。說明高層領導者如何與員工溝通并鼓勵高績效。1.2 治理和社會責任：組織怎樣治理和承擔社會責任？（ 50 分）說明組織的治理系統(tǒng)。

15、說明組織在承擔其公共責任、確保道德行為和履行良好公民義務方面是如何作為的。2 戰(zhàn)略策劃（Strategic planning ） （ 85 分）戰(zhàn)略策劃類目檢查組織如何建立戰(zhàn)略目標和行動計劃。同時也檢查組織如何實施其所選擇的戰(zhàn)略目標和行動計劃，如何在客觀情況的要求下進行改變，以及如何監(jiān)測進展情況。2.1 戰(zhàn)略制定：組織如何制定戰(zhàn)略？（ 40分）說明組織如何確定其戰(zhàn)略挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略優(yōu)勢？組織如何建立戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標， 以應對組織的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)并強化組織的戰(zhàn)略優(yōu)勢。概述組織的關鍵戰(zhàn)略目標以及相關的目標值。2.2 戰(zhàn)略展開：組織如何展開戰(zhàn)略？（ 45分）說明組織如何將戰(zhàn)略目標轉化成行動計劃。概述組織的行動計劃

16、及相關的關鍵績效測量項目或指標。預測組織未來相對于關鍵對比者在這些關鍵測量項目或指標上的績效。3 以顧客和市場為中心（Customer and market focus ） （ 85 分）以顧客和市場為中心類目檢查組織如何確定顧客和市場的要求、需要、期望和偏好。同時也檢查組織如何與顧客建立良好的關系，以及如何確定導致獲得新顧客、顧客滿意、顧客忠誠、留住顧客、拓展業(yè)務和可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。3.1 顧客和市場的了解：如何獲得與運用對顧客和市場的了解？（ 40分）說明組織如何確定顧客和市場的要求、需要、 期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要和開發(fā)新的商機。3.2 顧客關系與滿意：組織如何建立關

17、系及增強顧客滿意和忠誠？（ 45 分）說明組織如何建立顧客關系以贏得顧客、滿足和留住顧客，以及增強顧客忠誠。還應說明組織如何確定顧客滿意程度和不滿意程度。4 測量、分析和知識管理（Measurement ， analysis and knowledgemanagement ） （ 90 分）測量、分析與知識管理類目檢查組織如何選擇、收集、分析、管理和改進組織的數(shù)據(jù)、信息和知識資產以及組織如何管理信息技術，也檢查組織如何來評審其績效，并利用評審結果改進組織績效。4.1 組織績效的測量、分析和改進：組織如何測量、分析并改進組織績效？（ 45 分）說明組織在其所有層次和所有部門，通過數(shù)據(jù)和信息的使用

18、，如何測量、分析、校準、 評審和改進其績效數(shù)據(jù)和信息。說明組織如何系統(tǒng)地運用評審結果來評價和改進過程。4.2 信息、信息技術和知識的管理：如何管理組織的信息、信息技術和組織知識？（ 45 分）說明組織如何確保員工、供應商、 合作伙伴、協(xié)作者及顧客所需的數(shù)據(jù)、信息和軟硬件的質量與可用性。說明組織如何建立和管理其知識資產。5 以人為本（Human resource focus ） （ 85 分）員工為本類目檢查組織如何聘用、管理并發(fā)展員工，以激發(fā)員工的全部潛能，使之與組織的整體使命、戰(zhàn)略、行動計劃相一致；本類目也檢查組織在評估員工能力和量能需求并營造一個有利于高績效的員工環(huán)境的能力。855.1 員

19、工敬業(yè)度：如何激發(fā)員工以實現(xiàn)組織和個人的成功？（ 45 分）說明組織如何聘用、支付薪酬和獎勵員工以取得高績效。說明組織如何使所有成員包括領導得到發(fā)展，以取得高績效。說明組織如何評價員工的契合度，并運用評價結果來獲取高績效。5.2 員工環(huán)境：組織如何營造一個有效的、支持性的員工環(huán)境？（ 40分）說明組織如何管理員工能力和員工量能以完成組織的工作。說明組織如何保持一個安全、可靠、支持性的工作環(huán)境。6 過程管理（Process management ） （ 85 分）過程管理類目檢查組織如何確定核心競爭力和工作系統(tǒng)，如何設計、管理和改進關鍵過程來保證工作系統(tǒng)的實施，從而為顧客創(chuàng)造價值并達成組織的成功

20、和可持續(xù)發(fā)展。同時也檢查組織應對突發(fā)事件的能力。6.1 工作系統(tǒng)設計：組織如何設計工作系統(tǒng)？（ 35分）說明組織如何確定其核心競爭力和設計工作系統(tǒng)和關鍵過程，以實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值、應對潛在的突發(fā)事件，以及達成組織的成功和可持續(xù)發(fā)展。6.2 工作過程管理與改進：如何管理與改進組織的關鍵工作過程。（ 50分）說明組織如何實施、管理與改進關鍵工作過程以為顧客創(chuàng)造價值和達到組織的成功與可持續(xù)性。7 經營結果（Business results） （ 450 分）結果類目檢查組織在關鍵領域的績效和改進，包括產品和服務結果、以顧客為中心的結果、顧客滿意結果、財務和市場結果、以員工為本的結果，過程有效性結果，以及領導結果。本類目也檢查