績效考核中如何使用強(qiáng)制正態(tài)分布法

1、如何使用強(qiáng)制正態(tài)分布法“強(qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評估績效結(jié)果時所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在被評價員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。GE前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的"活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%;B類：70%江類：10%。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是"獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎勵，可以達(dá)到B類的兩至三倍；對于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是

2、，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。綜觀“強(qiáng)制分布法”，具有如下優(yōu)點：一、等級清晰、操作簡便等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。二、刺激性強(qiáng)“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵同時運用，給人以強(qiáng)烈刺激。三、強(qiáng)制區(qū)分由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。隨著杰克韋爾奇和他的GE成功，"強(qiáng)制分布法”得到了國內(nèi)夕卜越來越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采用此方法，按照不同的績效等級，對員工進(jìn)行獎懲。在實踐中，一些企業(yè)

3、也如GE一樣取得了成效，旦同時，也有為數(shù)不少的企業(yè),嘗到了失敗的苦澀。珠三角有一家音響器材廠，老板稟性敦厚，原本生意不錯。為了使公司管理走向正規(guī)，開始了轟轟烈烈的考核。他們采用“強(qiáng)制分布法”，將考核結(jié)果分為四級，分別是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀10%；一般75%；較差5%。對考核“優(yōu)異”的員工，工資上調(diào)20%；考核“優(yōu)秀”的員工，工資上調(diào)5%；對考核“一般”的員工，不長工資，根據(jù)當(dāng)月效益，給予一定的獎金（優(yōu)異和優(yōu)秀的員工也可同樣獲得）；對考核“較差”的員工，無任何獎勵，并且限期改善績效，否則只能淘汰。沒有想到，考核開始了，該老板的煩惱也開始了。該老板遇到的問題有如下幾個：一、團(tuán)隊合力問題排在“優(yōu)異”的

4、畢竟只有10%，排名“優(yōu)秀”的員工對此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個小數(shù)點，旦最后得到的獎勵卻相距甚遠(yuǎn)。并且，績效“一般”的員工更不平衡，獎勵都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。二、分?jǐn)?shù)的公正性問題有的部門，整體員工素質(zhì)與績效都很不錯，部門內(nèi)評價“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，旦“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手”。另外，對行政人事部、財務(wù)部、車間辦公室等部門，因為人數(shù)太少（大多三兩個人），難以區(qū)分出四種結(jié)果，所以，該企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個部門員工的考核成績捆綁計

5、算，按總排名，計算出四個等級。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分?jǐn)?shù)。于是，對員工要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來的，關(guān)系微妙起來，大家的關(guān)注點，由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測的考核政治上來。三、結(jié)果的運用問題1、淘汰難以實行對能力以及績效都很差的員工，不存在太大問題；可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的，即使考核結(jié)果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因為，只要公司一開口，有大把公司等著要呢?？己私Y(jié)果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。2、獎勵難以兌現(xiàn)考核結(jié)果出來后，出乎大家的意料，不少領(lǐng)導(dǎo)和員工心中的

6、好員工，卻不知為何拿不到好的成績，考評“優(yōu)異”的，有相當(dāng)一部分難以服眾。老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。于是，考核“優(yōu)異”的，怪老板言而無信；考核“優(yōu)秀”的，心里不服氣；考核“一般”的，有了推卸責(zé)任的借口；考核“較差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢謹(jǐn)慎淘汰。混亂的局面，直到取消考核才開始停止?？陀^說來，“強(qiáng)制分布法”也如“平衡記分卡”以及“360°”考核一樣，也只不過是一種管理的工具而已，每一種管理工具，都有其優(yōu)缺點。如何發(fā)揮“強(qiáng)制分布法”的強(qiáng)激勵作用，最大限度地減少負(fù)面影響？對此，筆者有如下建議：一、使用條件要成熟1、文化基礎(chǔ)“強(qiáng)制分布法”較之其他考

7、評辦法，更需要文化的吻合。因為其強(qiáng)烈的刺激，給人們心理帶來的沖擊更大。GE的"活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費了10年時間來建立新的績效文化。但即便是在GE,沖突也是經(jīng)常發(fā)生，有的部門負(fù)責(zé)人，甚至將已經(jīng)過世的人的名字拉來，來充后10%的人數(shù)。但GE的文化，較好地彌合了"強(qiáng)制分布法”負(fù)面效應(yīng)。坦率與公開是GE績效文化中最顯著的特點，人們可以在任何層次上進(jìn)行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續(xù)改進(jìn)與提升是人們關(guān)注的重點。如果沒有這種績效文化的依托，“強(qiáng)制分布法”也只能起到傳統(tǒng)考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。另外，杰克韋爾奇堅決果斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也是GE文化中較

8、有亮色的一筆。2、制度保證企業(yè)的各項管理系統(tǒng)間必須是兼容的。企業(yè)的人力資源系統(tǒng)內(nèi)部、企業(yè)的其他管理系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)之間，必須有很好的融合度。如果企業(yè)的績效管理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，如果績效只能與物質(zhì)獎勵（或懲罰）掛鉤而無法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，可以肯定，“強(qiáng)制分布法”的激勵效果會非常有限，甚至如珠三角那家企業(yè)般，蝕掉員工的積極性。二、方法要吃透在使用“強(qiáng)制分布法”之前，一定要吃透其負(fù)面影響，權(quán)衡利弊后，如果確實利大于弊，方可采用。并且，要研究如何將其負(fù)面影響降到最小。筆者曾替一些企業(yè)收拾過失敗考核的“殘局”，感觸頗深。在此，筆者再次呼吁，對一些管理方法

9、和工具的使用，一定要“適”字優(yōu)先，萬不可人云亦云，并且，要根據(jù)企業(yè)的自身實際，靈活而不是機(jī)械式的運用。對上述那家企業(yè)，筆者提出如下建議：1、讓絕對“強(qiáng)制法”“柔軟”起來既然不同部門間的平均績效水準(zhǔn)以及員工的素質(zhì)參差不齊，在實踐中，應(yīng)該將員工的績效與部門的整體績效聯(lián)系起來，而不應(yīng)該簡單地“一刀切”。筆者推薦如下兩種辦法：一種是整體領(lǐng)先法。在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績效的等級，不同等級給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級員工名額，對整體績效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。比如，同樣人數(shù)的兩個部門，A部門整體績效為"優(yōu)異"，則A部門獲得"優(yōu)異”的員工人數(shù)為：10%*人

10、數(shù)*1.5；獲得"較差”等級的員工人數(shù)為：5%*人數(shù)*0.5;B部門整體績效為"一般”則B部門獲得“優(yōu)異”的人數(shù)為10%*人數(shù)*0.6獲得"較差”人數(shù)為10%*人數(shù)*1.2（傾斜系數(shù)一定要根據(jù)企業(yè)的實際，經(jīng)反復(fù)測算后方可確定）。另一種是柔軟等級法。與第一種方法類似，區(qū)別在于，不強(qiáng)調(diào)名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。比如，部門整體評價在“優(yōu)異”的，只按傾斜系數(shù)規(guī)定出“優(yōu)異”的人數(shù)，而不限制“優(yōu)秀”、“一般”和“較差”的人數(shù)；如果有績效較差的，就如實評價，如果沒有，也不需要強(qiáng)行拉入；而部門整體績效“較差”的，不僅按傾斜系數(shù)限制“優(yōu)異”、“優(yōu)秀”的人數(shù)，并且，“優(yōu)秀”、“

11、優(yōu)異”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)，而“較差”的人數(shù)則只能比傾斜系數(shù)計算出的數(shù)量多。如此，不僅可以避免“絕對強(qiáng)制”所產(chǎn)生的負(fù)面效果，更可以提高團(tuán)隊士氣，達(dá)到長久的團(tuán)隊激勵效果。在實踐中，對于中等企業(yè)而言，第二種的方法效度更好些；而對于大型企業(yè)，采用規(guī)范化的第一種方法會更多地減少人為因素。2、讓“統(tǒng)一的時間”變得“相對”起來對于人數(shù)較少的部門，并非說“滾雪球”的方法不能使用，只是，這樣的捆綁所得出的結(jié)論信度不佳。在實踐中，筆者采用了如下方法解決人數(shù)少的部門等級評價問題：對于人數(shù)少的部門，不強(qiáng)行規(guī)定各等級人數(shù)，而由其直管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其績效實際，直接評價出等級（這需要在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定以及在績效過程中都維持良好的溝通）。為有效避免部門領(lǐng)導(dǎo)績效評價過嚴(yán)或過松的現(xiàn)象，由公司的考評小組，每三個月對上述部門評價為“優(yōu)秀”以上的員工業(yè)績進(jìn)行公開審核，屆時，直管領(lǐng)導(dǎo)需在專項會議上進(jìn)行書面以及口頭陳述。如果部門評價與考評小組評價有異議的，以考評小組為準(zhǔn)；對績效評價為“一般”以及“較差”的員工，如果本人以及其他部門都沒有提出異議，則不需要考評小組進(jìn)行審核。3、讓單一的物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)化為全方位激勵可采用多種辦法，比如提供培訓(xùn)以及更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會等，激發(fā)員工的工作熱情。另外，在必備的績效文化沒有形成前，企業(yè)在績效結(jié)果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可