公司治理案例分析

1、公司結(jié)構(gòu)治理課程項(xiàng)目設(shè)計(jì)題目：諾基亞興盛衰敗的分析諾基亞公司治理案例分析【摘要】：若問道當(dāng)今消費(fèi)者茶余飯后談?wù)摰碾娮赢a(chǎn)品品牌有哪些？大部分都會(huì)說 “蘋果”、“華為”、“小米”、“三星”等品牌，對(duì)于“諾基亞”，大眾消費(fèi)者已經(jīng)將它放在回憶里了。曾經(jīng)“諾基亞”三個(gè)字是潮流的象征，使用諾基亞手機(jī)是富有的象征，然而曾經(jīng)萬(wàn)眾矚目的諾基亞品牌為何會(huì)淪落到幾乎無(wú)人問津的地步？【關(guān)鍵字】：諾基亞、公司治理、股權(quán)變動(dòng)、企業(yè)管理【正文】:諾基亞公司是一家世界著名的移動(dòng)通信產(chǎn)品制造商，其前身是生產(chǎn)木漿和紙板的小工廠，前后140多年的發(fā)展，具有悠久的歷史，品牌也深入人心，它的經(jīng)典手機(jī)鈴聲，和開機(jī) 動(dòng)畫幾乎是無(wú)人不知無(wú)人

2、不曉。諾基亞從無(wú)名小企業(yè)發(fā)展到世界知名品牌， 成為電信時(shí)代的第一巨頭， 這與它的管理人 對(duì)其的管理和決策時(shí)密切相關(guān)的。 在智能手機(jī)時(shí)代諾基亞借助 Symbian系統(tǒng),逐漸發(fā)展成為 全球第一大手機(jī)廠商，但隨著蘋果 iphone和谷歌Android操作系統(tǒng)的出現(xiàn)，諾基亞由輝煌走向衰落。諾基亞從輝煌一時(shí)的霸主淪落為失敗者的盛衰史是值得探討，有研究?jī)r(jià)值的。在 20 世紀(jì) 80 年代和 90 年代，諾基亞逐漸成為全球數(shù)字通信技術(shù)的先驅(qū)。這一時(shí)期的諾基亞在保留了原來(lái)的林業(yè)、 橡膠兩大類多種產(chǎn)品的基礎(chǔ)上， 采用了多元化的擴(kuò)張方式， 電 子部門中還涉及數(shù)字電話交換機(jī)、計(jì)算機(jī)、手機(jī)、電視劇等。多元化的戰(zhàn)略支持下

3、， 公司迅速擴(kuò)張。 不過， 擴(kuò)張過快過多且整合能力不足為公司埋下了隱患。 20 世紀(jì) 80 年代后期形勢(shì)的變化，加上公司本身戰(zhàn)略整合上的問題，使得諾基亞陷入危機(jī)中。1992 年奧利拉出任首席執(zhí)行官。面對(duì)公司所處的混亂狀態(tài)，他迅速做出決定，專注于電信業(yè)而逐漸剝離公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。 在他的領(lǐng)導(dǎo)下， 諾基亞不僅恢復(fù)了元?dú)猓?而且進(jìn)一步成為了世界上領(lǐng)先的移動(dòng)電話及移動(dòng)蜂窩網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商。 這一階段的諾基亞在世界移動(dòng)通信的舞臺(tái)上大放異彩。可以說 20 世紀(jì) 90 年代諾基亞的發(fā)展是一個(gè)持續(xù)變化的過程， 諾基亞度過了 20 世紀(jì) 90年代初期忙亂混沌的危機(jī)并基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)集中戰(zhàn)略， 完成從集團(tuán)企業(yè)到協(xié)同通信公司

4、的轉(zhuǎn)型。公司開始在一個(gè)新的起點(diǎn)上拓展開來(lái)。孰料市場(chǎng)風(fēng)云變幻，1999年至2006年5月，董事長(zhǎng)、CEO勻由奧利拉擔(dān)任。2006年6 月1日起，他不再兼任CEQ僅作為非執(zhí)行董事長(zhǎng)這一職務(wù)。之后 2005 年 10 月 1 日至 2010 年 9 月 16 日由康培凱擔(dān)任總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官。 在康培凱的任職期間， 由于諾基亞在智能手機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)的頻頻失利， 諾基亞在其任期結(jié)束后， 任命微軟前高管史蒂芬 埃洛普為新任總裁兼首席執(zhí)行官， 他用了將近5 個(gè)月的時(shí)間， 對(duì)于諾基亞來(lái)說，這個(gè)時(shí)間有點(diǎn)長(zhǎng)， 這讓急于看到變化的人等得有些不耐煩。 對(duì)于埃洛普視為中興之舉的拯救 方案，投資者選擇了不信任：發(fā)布會(huì)同時(shí)，赫爾辛

5、基交易市場(chǎng)上的諾基亞的股票開始下跌，當(dāng)天的跌幅超過14%；稍晚，紐約交所諾基亞的預(yù)托證券跌幅同樣達(dá)到了13.97%；接下來(lái)，摩根大通、瑞信等分析機(jī)構(gòu)下調(diào)了對(duì)諾基亞的評(píng)級(jí)和股價(jià)預(yù)期。諾基亞衰落的原因有很多， 從內(nèi)部治理角度來(lái)看， 諾基亞的歷史是從一個(gè)韓國(guó)、 東南亞的家族治理模式到銀行的外部主導(dǎo)和雙層內(nèi)部主導(dǎo)的日德公司治理模式再逐漸走向規(guī)范化的完整過程。最初是由弗雷德里克 艾德斯坦、愛德華波隆等創(chuàng)業(yè)之父或企業(yè)家所有人控制， 當(dāng)時(shí)的組織機(jī)構(gòu)以私人所有制為基礎(chǔ)， 人員上主要由很多人的親戚和熟人組成； 第二階段，諾基亞的所有權(quán)分散，不過實(shí)際控制權(quán)被商業(yè)銀行外部化，銀行擁有了較大的影響力，能夠?qū)嵸|(zhì)性參與進(jìn)

6、公司治理上來(lái)。 這一體系延續(xù)了數(shù)十年， 直到 20 世紀(jì) 80 年代中期； 隨后，公司的一些治理結(jié)構(gòu)開始有了新的變化， 在經(jīng)歷了較為復(fù)雜的雙重管理階段后， 諾基亞現(xiàn)代化的公司治理體制逐漸確定。諾基亞通過新的組織結(jié)構(gòu)， 成立了監(jiān)事會(huì)， 形成了復(fù)雜的雙重管理機(jī)構(gòu)， 分別由監(jiān)事會(huì)、內(nèi)部監(jiān)事會(huì)、 執(zhí)行委員會(huì) 3 個(gè)管理層級(jí)進(jìn)行運(yùn)作。 因?yàn)楸O(jiān)事會(huì)要對(duì)董事、 高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督和對(duì)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督檢查以及依法對(duì)董事、 高級(jí)管理人員進(jìn)行訴訟，所以這一變化拉大了諾基亞的最大股東UBR KO叫最高管理層的距離。建立新董事會(huì)的目的是要諾基亞最大的股東不要干預(yù)諾基亞的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 但是最高管

7、理層本身也日漸遠(yuǎn)離公司的運(yùn)作。 新的組織結(jié)構(gòu)使得凱拉莫逐漸遠(yuǎn)離公司的日常工作， 他轉(zhuǎn)而致力于芬蘭聯(lián)合會(huì)主席的身份多方游說，為將芬蘭帶入到歐洲一體化進(jìn)程而努力。經(jīng)理人的選任是由董事會(huì)決定的， 董事會(huì)由股東會(huì)選舉產(chǎn)生， 代表股東對(duì)公司形式經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和對(duì)經(jīng)理權(quán)行使監(jiān)督權(quán)， 其決議由董事會(huì)以普通決議進(jìn)行， 董事會(huì)可隨時(shí)解任， 除因非可歸責(zé)為公司的事由而致使公司不得不將經(jīng)理人解任外。 經(jīng)理人擁有一般事物管理權(quán)， 主9 月 20 日任持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)， 并向董事會(huì)報(bào)告， 組織實(shí)施董事會(huì)決議， 公司年度計(jì)劃和投資 方案。前任CEO康培凱由于在智能手機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)上的頻頻失利未完成自己的目標(biāo),期結(jié)束，被董事會(huì)

8、解任。史蒂芬埃洛普由諾基亞董事會(huì)委任成為新任CEQ但上任后，他的新戰(zhàn)略是放棄塞班和 Meego系統(tǒng)，避開安卓，轉(zhuǎn)而選擇了 windows。他作為公司的 CEQ有 權(quán)決定公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)，但他的戰(zhàn)略直接導(dǎo)致現(xiàn)在的諾基亞非常依賴微軟。越往后，這筆錢對(duì)于諾基亞就越重要，這樣下去，等到諾基亞陷入低谷時(shí)， 微軟是可以控制他的。其戰(zhàn)略頗有一些孤注一擲，風(fēng)險(xiǎn)較大，更因?yàn)槿绱瞬皇艿酵顿Y者的支持，進(jìn)而帶來(lái)的是諾基亞股票市場(chǎng)的低迷，價(jià)格大幅度下降，諾基亞的信用評(píng)級(jí)下降。這一系列史蒂芬埃洛普新戰(zhàn)略帶來(lái)的不利影響，可能會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)迫于股東的壓力考慮解雇埃洛普，這會(huì)讓處在風(fēng)雨飄搖中的諾基亞更加舉步維艱， 但如果接下

9、的時(shí)間里埃洛普的戰(zhàn)略給諾基亞帶來(lái)新的轉(zhuǎn)機(jī)和增 長(zhǎng)，那他就是諾基亞的最大功臣。201120.12201320142015小米 華為 APPLE20112015中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)份額在2007年1月9日喬布斯在美國(guó)發(fā)布iPhone 一代之后，手機(jī)被重新定義。手機(jī)從以前的功能機(jī)變成了現(xiàn)在的智能機(jī)。同時(shí)手機(jī)市場(chǎng)也從原來(lái)的傳統(tǒng)制造業(yè)市場(chǎng)變成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和制造業(yè)并行的新興市場(chǎng)。全新的模式加上全新的產(chǎn)品一一iPhone ,對(duì)傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)帶來(lái)了全新的革命，全球手機(jī)用戶面臨著從功能機(jī)到智能機(jī)的更新?lián)Q代。而在當(dāng)時(shí)的手機(jī)行業(yè)中，沒有一家手機(jī)公司能與之對(duì)抗。蘋果公司拿下了巨大的市場(chǎng)份額，iPhone暢銷全球。直到201

10、2年，三星的蓋世系列手機(jī)發(fā)布時(shí)，才真正意義上算是在智能手機(jī)市場(chǎng)上瓜分蘋果 市場(chǎng)份額的產(chǎn)品。在此期間的5年時(shí)間內(nèi)，無(wú)數(shù)的電子產(chǎn)品巨頭倒下。 就在這樣一片競(jìng)爭(zhēng)慘 烈是市場(chǎng)環(huán)境下。在中國(guó)卻有兩個(gè)品牌異軍突起，茁壯成長(zhǎng)。那就是今天的華為和小米。在Nokia的衰敗中我們看到，管理決策者在行業(yè)變革中的決策失誤， 足以讓一個(gè)時(shí)代的 驕傲倒下。同樣的問題，在小米和華為的身上，我們卻看到了另一種決策方式。2010年4月6日小米公司成立，那時(shí)候的手機(jī)行業(yè)已經(jīng)是蘋果一家吃肉，其他品牌跟著喝湯的年代。小米的創(chuàng)始人雷軍看到了當(dāng)時(shí)的手機(jī)行業(yè)已經(jīng)不是一個(gè)功能機(jī)時(shí)代，即靠著賣硬件賺錢的傳統(tǒng)制造行業(yè)，手機(jī)行業(yè)已經(jīng)變成了一個(gè)互聯(lián)

11、網(wǎng)服務(wù)行業(yè)。企業(yè)利潤(rùn)不需要再依靠著賣硬件來(lái)支撐。所以今天我們熟知的互聯(lián)網(wǎng)+的模式和全球分工的模式在當(dāng)時(shí)被開創(chuàng)。在蘋果和三星制霸高端機(jī)市場(chǎng)的年代。小米公司運(yùn)用全球分工模式對(duì)手機(jī)硬件的垂直整合，極大的降低了手機(jī)的開發(fā)成本和制造成本，再加上全新的互聯(lián)網(wǎng)思維，減去硬件利潤(rùn)，使得手機(jī)最后的售 價(jià)只有同配置的手機(jī)的一半甚至更低。低廉的售價(jià)讓小米迅速的搶占了中低端手機(jī)市場(chǎng)。這樣的決策使得在2014年，小米手機(jī)在中國(guó)的出貨量超過行業(yè)霸主的蘋果，成為2014年手機(jī)出貨量最大的手機(jī)廠商。巨大的手機(jī)出貨量加上互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)盈利模式。使得小米公司估值爆炸式增長(zhǎng)，并迅速在手機(jī)行業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)地位。與此同時(shí)，還有一家靠著傳統(tǒng)制造

12、業(yè)利潤(rùn)所盈利的數(shù)碼消費(fèi)品公司也在此時(shí)成長(zhǎng)起來(lái)， 那就是華為。華為作為一家和 Nokia相似盈利模式的數(shù)碼消費(fèi)品公司，在當(dāng)時(shí)沒有自己的手機(jī)部門，但是決策者看到手機(jī)市場(chǎng)巨大的利潤(rùn)空間，決定開始著手一起來(lái)踵這趟渾水。華為和Nokia的決策很相似，決定自己研發(fā)產(chǎn)品， 靠著以制造業(yè)利潤(rùn)盈利。 但是和Nokia不同的 是，華為先收購(gòu)了一家叫榮耀的手機(jī)公司，歸于自己名下。然后開始瓜分市場(chǎng)份額，主打中 低端市場(chǎng)的同時(shí)，閉門造車研發(fā)自己的手機(jī)產(chǎn)品。這個(gè)決策讓華為在手機(jī)行業(yè)中有了穩(wěn)定的利潤(rùn)和品牌效應(yīng)，為后來(lái)的自主研發(fā)的高端產(chǎn)品鋪好了路。使得現(xiàn)在華為超越小米成為近兩年中國(guó)手機(jī)行業(yè)出貨第一的品牌。在小米公司的創(chuàng)業(yè)歷程

13、中我們看見，決策者對(duì)行業(yè)前景的判斷所取得的成果是巨大的。同樣是水深火熱的手機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)。Nokia的決策失誤讓一個(gè)行業(yè)巨頭在變革時(shí)倒下，而一個(gè)行業(yè)新人卻在這種慘烈的市場(chǎng)中茁壯成長(zhǎng)起來(lái)。華為的決策讓我們看到了在變革中順應(yīng)市場(chǎng)，先拿下最容易拿下的市場(chǎng)，在去和行業(yè)霸主競(jìng)爭(zhēng)高端市場(chǎng)。而Nokia這種靠著過去的家底，在變革中硬撐的決策著實(shí)不可取。無(wú)論是在過去還是在現(xiàn)在，諾基亞的興盛衰敗給諸多公司和市場(chǎng)都留下了很多影響。在公司治理方面，諾基亞公司的董事會(huì)全部是外部董事，總經(jīng)理不擔(dān)任董事； 總經(jīng)理可以參加董事會(huì)，可以提建議，但沒有表決權(quán)；董事會(huì)評(píng)價(jià)、考核總經(jīng)理，決定總經(jīng)理薪酬時(shí)，總經(jīng)理必須回避等相關(guān)制度。使用

14、外部董事的優(yōu)勢(shì)在于，第一避免董事與經(jīng)理人員高度重合，真正實(shí)現(xiàn)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分權(quán)制衡，保證董事會(huì)能夠做出獨(dú)立于管理層的判斷與選擇；第二.確保由董 事會(huì)挑選、考核、獎(jiǎng)懲在董事會(huì)兼職的經(jīng)理人員，避免非外部董事尤其是其中的執(zhí)行董事自己挑選、考核、獎(jiǎng)懲自己；第三外部董事不負(fù)責(zé)企業(yè)的執(zhí)行性事務(wù)。這個(gè)角色有利于外部董事更好地代表出資人的利益；第四.在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)、稅后利潤(rùn)分配等方面，有利于發(fā)揮外部董事所具有的獨(dú)立性作用；第五通過選聘具有高水準(zhǔn)的專業(yè)人士擔(dān)任外部董事，能夠?yàn)槎聲?huì)帶來(lái)更加豐富的專業(yè)知識(shí)和來(lái)自企業(yè)外部的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。股東和管理層關(guān)系上的一些變化，給公司治理層面帶來(lái)了新的管理思路。諾基亞

15、淡出人們的視線范圍，除了其公司內(nèi)部的問題外還有一個(gè)很大的問題就是，諾基亞生產(chǎn)制造的手機(jī)越來(lái)越不能滿足消費(fèi)者的需求。在手機(jī)逐步成為大眾生活的必需品的過程中，消費(fèi)者對(duì)手機(jī)這項(xiàng)電子設(shè)備所具有的功能及其他方面的要求也越來(lái)越高，蘋果公司就很好的掌握了消費(fèi)者這方面的心理，才會(huì)達(dá)到今天的成績(jī)，然而諾基亞公司卻忽視了消費(fèi)者的需求，也忽視了企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新。創(chuàng)新不僅是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)、創(chuàng)新超群價(jià)值的主要推動(dòng)力，而且是改造一家公司的戰(zhàn) 略、組織能力、文化和領(lǐng)導(dǎo)力的催化劑。諾基亞即使在手機(jī)市場(chǎng)上遭受了重大打擊，但是曾經(jīng)的輝煌還是有給他們帶來(lái)好的方面。例如相關(guān)專利收費(fèi)。諾基亞手機(jī)相關(guān)專利持有主體分布（敬掘慈至年11月加日

16、）500040003000200010000發(fā)明公布數(shù)發(fā)明授權(quán)數(shù)實(shí)用新型數(shù)外觀謾計(jì)數(shù)諾基丑公司*諾基亞電信公司“偌基丑電信股份公司諾基丑中國(guó)俄資有他公司'諾基亞有限公司-諾基亞流動(dòng)電話有限公司諾基亞西i萬(wàn)諾基亞通信公司"芾基亞移動(dòng)電話有限公司*諾基亞網(wǎng)絡(luò)育限公司效據(jù)截至M 14年11月26日）諾基亞旗下公司專利持有情況諾基亞1中國(guó)腰奧有限公司 諾基亞網(wǎng)絡(luò)有限公司 諾基亞西門子 諾基亞電信股份公司 諾基亞移動(dòng)電話有限公司 諾富亞流幼電話有限公司 諾基亞電信公司 諾基亞通信公司 諾基亞有限公司 諾基亞公司Q100020003000400Q5000發(fā)明公布敦發(fā)明授權(quán)觸其用潁沙熱外歡

17、謾計(jì)數(shù)根據(jù)國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局網(wǎng)站的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截止2014年11月26日，諾基亞的專利檢索總量為12121件（條），諾基亞的發(fā)明公布數(shù)為 3955件，諾基亞的發(fā)明授權(quán)數(shù)為 3647 件，諾基亞的實(shí)用新型數(shù)為 33件，諾基亞的外觀設(shè)計(jì)數(shù)為 1042件。在最具競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)明專利上，諾基亞已獲得的專利授權(quán)數(shù)量是魅族的910倍，是HTC的8倍，是蘋果的7倍。根據(jù)研究機(jī)構(gòu)ValueWalk統(tǒng)計(jì)，包括蘋果、三星、 HTC微軟、黑莓、LG索尼、摩托羅拉、華為等近40家公司都需要向諾基亞繳納專利授權(quán)費(fèi)。有研究者估計(jì)，諾基亞每年至少可以獲得5億歐元專利收入，蘋果、三星、微軟是其主要貢獻(xiàn)者，到 2018年，諾基亞每年獲取的專利費(fèi)將上升至6億歐元。近年來(lái)的諾