整理公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略實(shí)施

1、精品文檔第六章戰(zhàn)略控制第一部分本章考情20092010章節(jié)大綱測(cè)試內(nèi)容能力等級(jí)重點(diǎn)內(nèi)容大題小題大題小題6(六)戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略控制的過(guò)程(1)戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制3導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因、戰(zhàn)略失效三種類型、戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制的差異、構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)考慮的因素5、關(guān)鍵性成功要素(2)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量3業(yè)績(jī)衡量的目的、關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)2.戰(zhàn)略控制方法29(1)預(yù)算與預(yù)算控制3增量預(yù)算、零基預(yù)算3218(2)企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)3財(cái)務(wù)性指標(biāo)、非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(3)平衡記分卡的業(yè)績(jī)衡量方法3平衡了哪四個(gè)不同角度、哪個(gè)衡量角度、各角度的指標(biāo)(4)統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告1統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的特點(diǎn)263.變革管理(1)戰(zhàn)略變革的

2、必要性2企業(yè)變化的動(dòng)因、企業(yè)變化的層次(2)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇2戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)三種選擇32(3)戰(zhàn)略變革模式2變革類型、變革的三個(gè)階段(4)戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí)2442009分值分布2010分值分布一一三四小計(jì)一一三四小計(jì)第6章32.55.51258第二部分課本知識(shí)要點(diǎn)解析重點(diǎn)：戰(zhàn)略失效，戰(zhàn)略失效的原因，戰(zhàn)略失效的類型戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的差異，構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)考慮的因素，關(guān)鍵精品文檔精品文檔性成功要素預(yù)算控制的目的，預(yù)算的類型企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，平衡計(jì)分卡，統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，專題報(bào)告企業(yè)變化的動(dòng)因，戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇，變革類型，變革的三個(gè)階段，變革會(huì)面臨的障礙第一節(jié)戰(zhàn)略控制的過(guò)程一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)

3、略控制(一)戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念1 .戰(zhàn)略失效。典膻雋巡是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因：(1)企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)。原因企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，或不理解,或不認(rèn)可(2)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻；(3)戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；可行性存在問(wèn)題(4)用人不當(dāng)。主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守(5)戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；公司管理者決策錯(cuò)誤(6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。早期失效：戰(zhàn)略實(shí)施初期。A

4、、新戰(zhàn)略還沒(méi)有被全體員工理解和接受。B、戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)。晚期失效：戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后。戰(zhàn)略環(huán)境條件變化，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)不存在了。偶然失效：在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中。一些意想不到的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效?；居^點(diǎn)：一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，精品文檔精品文檔不在于它是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底，也不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況作出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)，這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略控制。2 .戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括決定企業(yè)成功，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的范圍。戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異戰(zhàn)略控制預(yù)算

5、控制期間比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上期間通常為L(zhǎng)年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后米用糾正行為(二)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1 .戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟。正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包括下列步驟：步驟1:執(zhí)行策略檢查步驟2:根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的“里程碑(1)它是在標(biāo)出關(guān)鍵性的成功因素之后識(shí)別出來(lái)的；(2)它應(yīng)當(dāng)是長(zhǎng)期目標(biāo)的短期步驟；(3)它使管理者監(jiān)視行動(dòng)(例如，是否啟動(dòng)了一個(gè)新項(xiàng)目)及其結(jié)果(例如，成功啟動(dòng)了項(xiàng)目)。步驟3:設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策步驟4:對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控。監(jiān)控報(bào)告步驟5:目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后獎(jiǎng)勵(lì)。正式的戰(zhàn)略控制。精品文檔精品文檔

6、非正式的控制：戰(zhàn)略目標(biāo)和里程碑區(qū)分標(biāo)志：程序的正式程度以及能被識(shí)別的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目。構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮的方面：(1)鏈接性。在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁，以避免破壞的方式進(jìn)行合作。(2)多樣性。如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)。(3)風(fēng)險(xiǎn)。在高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中，需要包含較多性能標(biāo)準(zhǔn)，以便更容易地把可能存在的問(wèn)題檢測(cè)出來(lái)。(4)變化。能夠迅速地應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境的變化。(5)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個(gè)類型的業(yè)務(wù)。一是具有較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。二是具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。2.戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量。戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征是：(1)重點(diǎn)關(guān)注

7、長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富。(2)有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值。(3)通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)。(4)提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量必須是可計(jì)量的、有意義的、持續(xù)計(jì)量的、定期重新評(píng)估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的，并且是可接受的。(三)戰(zhàn)略控制和關(guān)鍵性成功要素關(guān)鍵性成功要素(CSFCriticalSuccessFactors)是對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要的關(guān)鍵目標(biāo)。識(shí)別關(guān)鍵成功要素具有如下好處：1 .識(shí)別關(guān)鍵性成功要素的過(guò)程可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)。抓重點(diǎn)2 .傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成

8、本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異，而關(guān)鍵性成功要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)?？珊饬啃跃肺臋n精品文檔3 .關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展。真正掌握情況4 .它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。可比性二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量（一）衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的重要性衡量企業(yè)業(yè)績(jī)是戰(zhàn)略分析中的一個(gè)步驟。業(yè)績(jī)衡量可能基于財(cái)務(wù)信息也可能基于非財(cái)務(wù)信息。業(yè)績(jī)衡量的目的：1 .業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了控制行為的必要反饋?？刂频幕A(chǔ)2 .業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分。3 .業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)政策以及業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)緊

9、密相關(guān)。4 .由于管理層追求獲得評(píng)價(jià)為滿意的業(yè)績(jī)，這會(huì)增加管理層的動(dòng)力。（二）對(duì)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不同觀點(diǎn)1 .股東觀。股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在。股東回報(bào)率作為企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。股東回報(bào)率的計(jì)算由兩部分組成，資本利得與股利。資產(chǎn)的增殖和分紅資本利得：股票投資者股票交易賣出價(jià)-買入價(jià)。股利：股利指股份公司按發(fā)行的股份分配給股東的利潤(rùn)。股利的主要發(fā)放形式有現(xiàn)金股利、股票股利、財(cái)產(chǎn)股利和建業(yè)股利?，F(xiàn)金股利亦稱派現(xiàn)，是股份公司以貨幣形式發(fā)放給股東的股利；股票股利也稱為送紅股，是指股份公司以增發(fā)本公司股票的方式來(lái)代替現(xiàn)金向股東派息，通常是按股票的比例分發(fā)給股東。財(cái)產(chǎn)股利是股份公司以實(shí)物或有價(jià)證券的

10、形式向股東發(fā)放的股利。建業(yè)股利是以公司籌集到的資金作為投資盈利分發(fā)給股東的股利。市場(chǎng)價(jià)值的衡量方法與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法不同：精品文檔精品文檔(1)會(huì)計(jì)反映的是企業(yè)過(guò)去的業(yè)績(jī)，而市場(chǎng)方法反映的是對(duì)企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的預(yù)期。(2)會(huì)計(jì)科目是用來(lái)記錄交易的，而不是用于評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略地位。(3)并不是所有的資產(chǎn)都能反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上。(4)債務(wù)政策是變化的。2 .利益相關(guān)者觀。對(duì)于如何衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，利益相關(guān)者觀不同于股東觀。利益相關(guān)者觀認(rèn)為，企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在的。其他常見(jiàn)的利益沖突包括以下內(nèi)容：(1)為了企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)必須犧牲短期盈利、現(xiàn)金流和工資水平；(2)如果企業(yè)發(fā)展需要通過(guò)股權(quán)融資或債權(quán)融

11、資獲取資金，則可能要犧牲財(cái)務(wù)的獨(dú)立性；(3)公有制企業(yè)要求管理層具有很強(qiáng)的責(zé)任心。(三)關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)從多角度衡量業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)當(dāng)為每一個(gè)關(guān)鍵成功因素建立一個(gè)或多個(gè)的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),以便于比較。表6-2財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷銷售數(shù)量毛利率市場(chǎng)份額生產(chǎn)(產(chǎn)能)利用能力質(zhì)里標(biāo)準(zhǔn)(水平)物流利用能力服務(wù)水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率回購(gòu)率廣告計(jì)劃了解水平屬性等級(jí)成本水平管理信息報(bào)告時(shí)限信息準(zhǔn)確度精品文檔精品文檔(四)比較業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)的比較方法包括：一是在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上的衡量結(jié)果需要與相應(yīng)的值進(jìn)行比較，比如過(guò)去的業(yè)績(jī)、內(nèi)部設(shè)定的目標(biāo)、行業(yè)的平均水平、行業(yè)最好的水平甚至世界最好的水平

12、。水平二是衡量一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)可以使用趨勢(shì)分析，結(jié)果可能是：改善的、不變的、下降的和不穩(wěn)定的。衡量一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)也需要與相應(yīng)的量進(jìn)行比較。趨勢(shì)1 .獲取信息的途徑。(1)財(cái)務(wù)信息。互聯(lián)網(wǎng)、行業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會(huì)和行業(yè)顧問(wèn)以及專家，都是獲取信息的來(lái)源；(2)客戶信息。市場(chǎng)份額的信息也可從上述財(cái)務(wù)信息的來(lái)源獲取。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)有很多資料，其中一些信息是共享的；(3)內(nèi)部管理指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)比如資產(chǎn)回報(bào)率(ROA以及銷售回報(bào)率能部分反映內(nèi)部信息；(4)管理效率。其他信息也能在年度報(bào)告中找到，特別是相對(duì)比率，如平均每個(gè)員工的銷售量以及每個(gè)商店的銷售量；(5)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)。2 .對(duì)總

13、體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。第二節(jié)戰(zhàn)略控制方法一、預(yù)算與預(yù)算控制(一)預(yù)算與預(yù)算控制的目的預(yù)算就是財(cái)務(wù)計(jì)劃。預(yù)算控制的目的1 .強(qiáng)迫計(jì)劃。預(yù)算迫使管理層向前看，制定詳細(xì)的計(jì)劃，預(yù)計(jì)將會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。2 .交流思想和計(jì)劃。確保每個(gè)人意識(shí)到自己應(yīng)該做的事情。3 .協(xié)調(diào)活動(dòng)。整合不同部門的活動(dòng)，以確保向著共同目標(biāo)一起努力。4 .資源分配。識(shí)別將來(lái)需要以及能夠獲得的資源。上級(jí)通過(guò)批準(zhǔn)預(yù)算來(lái)分配資源。5 .提供責(zé)任計(jì)算框架。預(yù)算中心經(jīng)理對(duì)其預(yù)算控制目標(biāo)負(fù)責(zé)。6 .授權(quán)。部門預(yù)算內(nèi)發(fā)生費(fèi)用，部門主管作主。精品文檔精品文檔7 .建立控制系統(tǒng)。通過(guò)比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果和預(yù)算計(jì)劃來(lái)提供對(duì)于實(shí)際業(yè)績(jī)的控制。背離預(yù)算能夠被調(diào)查，而且應(yīng)將背

14、離的原因區(qū)分為可控和不可控的因素。8 .提供績(jī)效評(píng)估手段。它提供了可以與實(shí)際結(jié)果比較的目標(biāo)，以便評(píng)估員工的績(jī)效。9 .激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)。(二)預(yù)算的類型(熟悉，類型、差異、優(yōu)缺點(diǎn))編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。1.增量預(yù)算(Incrementalbudgeting)。這種預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：(1)預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；(2)經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門；(3)系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；(5)容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。而增量預(yù)算的缺點(diǎn)在于：(1

15、)它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；(2)不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；(3)沒(méi)有降低成本的動(dòng)力；(4)它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；(5)它可能過(guò)期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。2.零基預(yù)算(Zero-basedbudgeting)。這種預(yù)算方法是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：(1)能夠識(shí)別和去除不充分或者過(guò)時(shí)的行動(dòng)；(2)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；(5)鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。而零基預(yù)算的缺點(diǎn)在于：(1)它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程；精品文檔精品文檔(2)它可

16、能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo);(3)管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。、企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)(一)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)1.盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)。(1)毛利率。(收入)利潤(rùn)通常由成本和收益兩部分組成(2)銷售毛利。(3)資本報(bào)酬率(ROCE2.股東投資指標(biāo)。收益性指標(biāo)：1) 總資產(chǎn)報(bào)酬率凈利潤(rùn)/資產(chǎn)總額2) 所有者權(quán)益報(bào)酬率凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益3) 毛利率銷售毛利/凈銷售收入4) 銷售利稅率利稅總額/凈銷售收入5) 凈利潤(rùn)率凈利潤(rùn)/凈銷售收入6) 每股股利支付普通股的現(xiàn)金股利/普通股發(fā)行在外的平均股數(shù)7) 股利報(bào)酬率(凈利潤(rùn)-優(yōu)先股股利)/平均普通股權(quán)益8) 市盈率普通股每股市場(chǎng)價(jià)格/普通股每股利潤(rùn)流動(dòng)性指標(biāo)：觀察

17、企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，是對(duì)企業(yè)資金活動(dòng)的效率分析。1) 存貨周轉(zhuǎn)率銷售成本/平均存貨2) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率賒銷收入凈額/應(yīng)收帳款平均額3) 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/流動(dòng)資產(chǎn)平均額4) 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/固定資產(chǎn)凈值5) 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/資產(chǎn)總額安全性指標(biāo)：企業(yè)安全性指標(biāo)分析的目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的償債能力狀況。1)2)3)4)5)6)流動(dòng)比率速動(dòng)比率負(fù)債比率權(quán)益乘數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債負(fù)債總額/資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額/股東權(quán)益負(fù)債與股東權(quán)益比率負(fù)債總額/股東權(quán)益利息保障倍數(shù)(稅前利潤(rùn)+利息費(fèi)用)/利息費(fèi)用企業(yè)成長(zhǎng)性指標(biāo)：觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)能力發(fā)展?fàn)顩r

18、。1) 銷售收入增長(zhǎng)率2) 稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率3) 固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤(rùn)/前期稅前利潤(rùn)本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)4) 人員增長(zhǎng)率本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)5) 產(chǎn)品成本降低率本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本精品文檔精品文檔企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)：企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的人均生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平和生產(chǎn)成果的分配問(wèn)題。1) 人均銷售收入銷售收入/平均職工數(shù)2) 人均利潤(rùn)率凈利潤(rùn)/平均職工數(shù)3) 人均資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)4) 人均工資工資總額/平均職工人數(shù)但是比率評(píng)價(jià)仍有如下局限性：(1)可比信息的可獲得性。行業(yè)平均值、類似公司的數(shù)值、足夠詳細(xì)的信息。(2)歷史信息的使用。現(xiàn)

19、在與過(guò)去的不可比性。(3)比率不是一成不變的。比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平的企業(yè)也有可能很輕松地生存下來(lái)。(4)需要仔細(xì)解讀。例如，如果比較兩個(gè)企業(yè)的流動(dòng)比率，一個(gè)企業(yè)可能比較高。這也許意味著“好”，但是進(jìn)一步的研究可能表明這種較高的流動(dòng)比率是由于運(yùn)營(yíng)資本管理較差導(dǎo)致的存貨和應(yīng)收帳款所造成的。(5)被扭曲的結(jié)果。經(jīng)過(guò)會(huì)計(jì)的確認(rèn)、估計(jì)與計(jì)量過(guò)程產(chǎn)生的財(cái)務(wù)指標(biāo)本身很可能被扭曲。例如，缺乏對(duì)商標(biāo)這種無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估，以及沒(méi)有估計(jì)存貨和交易的機(jī)會(huì)成本等。(6)鼓勵(lì)短期行為。過(guò)度追求月度、季度及年度的目標(biāo)可能不符合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的需求。(7)忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)控制無(wú)法激勵(lì)高級(jí)管理人員去關(guān)注更多影響企業(yè)成敗

20、的重要因素，如顧客服務(wù)和創(chuàng)新。(8)無(wú)法控制預(yù)算責(zé)任的員工。如果執(zhí)行人員對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果不用負(fù)任何責(zé)任，那么財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法激勵(lì)員工的行為。(二)非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量可能比財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量提供的業(yè)績(jī)信息更為及時(shí)，也可能容易受到一些市場(chǎng)因素等不可控變化的影響。具體例子如表6-3所示：表6-3非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的領(lǐng)域業(yè)績(jī)計(jì)量服務(wù)質(zhì)量精品文檔精品文檔訴訟數(shù)量客戶等待時(shí)間人力資源員工周轉(zhuǎn)率曠工時(shí)間每個(gè)員工的培訓(xùn)時(shí)間市場(chǎng)營(yíng)銷效力銷售增長(zhǎng)每個(gè)銷售人員的客戶訪問(wèn)量客戶數(shù)量三、平衡記分卡的業(yè)績(jī)衡量方法卡普蘭和諾頓提出了平衡積分卡，它是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法。平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)不同利

21、益相關(guān)者的角度,包括：財(cái)務(wù)角度顧客角度內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度平衡計(jì)分卡的定義是平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值。（一）財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。利潤(rùn)、銷售增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流。（二）顧客角度精品文檔精品文檔客戶角度的目標(biāo)和指針可以包括目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額（或市場(chǎng)份額）以及客戶保留率、新客戶開(kāi)發(fā)率、客戶滿意度和盈利率?？ㄆ仗m和諾頓把這些稱為滯后指標(biāo)。他們建議經(jīng)理人要明確對(duì)客戶提供的價(jià)值定位。時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。他們把這

22、些稱為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)的設(shè)定取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位。廠財(cái)務(wù)角度 股東回報(bào),現(xiàn)金流 主要顧客的收益率 利潤(rùn)預(yù)期顧客角度交貨時(shí)間顧客滿意度市場(chǎng)份額新客戶開(kāi)發(fā)率內(nèi)部流程在新工作中與顧客相處的時(shí)間i銷售增長(zhǎng)率/創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 新產(chǎn)品占銷售的比例 雇員調(diào)查 主要員工保留率 員工能力評(píng)估和發(fā)展分卡實(shí)例</收益率交貨時(shí)間工程進(jìn)展完成率高級(jí)管理層在設(shè)計(jì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡的客戶目標(biāo)時(shí)要考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：1 .對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)提供的價(jià)值定位是什么？2 .哪些目標(biāo)最清楚地反映了對(duì)客戶的承諾？3 .如果成功兌現(xiàn)了這些承諾，在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率這幾精品文檔精品文檔個(gè)方面

23、會(huì)取得什么樣的績(jī)效？（三）內(nèi)部流程角度業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來(lái)提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。以企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值定位為依據(jù)，確定將重點(diǎn)放在哪些方面或設(shè)定哪些目標(biāo)。高級(jí)管理層在設(shè)計(jì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)流程目標(biāo)時(shí)要考慮以下兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：1 .要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？2 .要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)？（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度對(duì)任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。將企業(yè)戰(zhàn)略與組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)銜接起來(lái)。高級(jí)管理層在設(shè)計(jì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)要考慮以下幾個(gè)

24、問(wèn)題：1 .經(jīng)理（和員工）要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶和財(cái)務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？2 .如何通過(guò)改善業(yè)務(wù)流程，提高員工團(tuán)隊(duì)合作、解決問(wèn)題的能力以及工作主動(dòng)性來(lái)提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？3 .應(yīng)如何通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡來(lái)創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運(yùn)用？平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)作業(yè)的過(guò)程而不是企業(yè)的部門，它可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，但這可能會(huì)給管理層造成困惑，這樣就很難得到管理層的支持。平衡記分卡不僅可以應(yīng)用于以營(yíng)利為目的的企業(yè)，還可以應(yīng)用于非營(yíng)利的組織。四、統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告（一）統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，就是指運(yùn)用統(tǒng)計(jì)資料和統(tǒng)計(jì)分析方法，以獨(dú)

25、特的表達(dá)方法和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果可以通過(guò)表格式、圖形式和文章式等多種形式表現(xiàn)出來(lái)。文章式的主要形式是統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。它是全部表現(xiàn)形式中最完善的一種?？梢跃C合而靈活地運(yùn)用表格、圖形等形式；可以表現(xiàn)出表格式、圖形式難以充分表現(xiàn)的不確定情況；精品文檔精品文檔可以使分析結(jié)果鮮明、生動(dòng)、具體；可以進(jìn)行深刻的定性分析。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的特點(diǎn)包括：統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為主體。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告主要以統(tǒng)計(jì)數(shù)字語(yǔ)言來(lái)直觀地反映事物之間的各種復(fù)雜的聯(lián)系，以確鑿的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明具體時(shí)間、地點(diǎn)、條件下社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的成就和經(jīng)驗(yàn)、問(wèn)題與教訓(xùn)、各種矛盾及其解決辦法。它是以統(tǒng)計(jì)數(shù)字為主體，用

26、簡(jiǎn)潔的文字來(lái)分析敘述事物量的方面及其關(guān)系，并進(jìn)行定量分析。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法來(lái)進(jìn)行分析研究說(shuō)明。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是通過(guò)一整套科學(xué)的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系進(jìn)行數(shù)量研究，進(jìn)而說(shuō)明事物的本質(zhì)。在整個(gè)分析研究中，運(yùn)用一整套科學(xué)的方法，進(jìn)行靈活、具體的分析。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告具有獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告屬于應(yīng)用文體，基本表達(dá)方式是敘述事實(shí)，讓數(shù)字說(shuō)話，在闡述中議論，在議論中分析。表現(xiàn)事物時(shí)，不用夸張、虛構(gòu)、想象等手法，而是用較少的文字，精確的數(shù)據(jù)，言簡(jiǎn)意賤，精練準(zhǔn)確地表達(dá)豐富的內(nèi)涵。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明。一般是先擺數(shù)據(jù)、事實(shí)，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭示問(wèn)題

27、，亮出觀點(diǎn)，最后有針對(duì)性地提出建議、辦法和措施。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的行文，通常是先后有序，主次分明，詳略得當(dāng)，聯(lián)系緊密，做到統(tǒng)計(jì)資料與基本觀點(diǎn)統(tǒng)一，結(jié)構(gòu)形式與文章內(nèi)容統(tǒng)一，數(shù)據(jù)、情況、問(wèn)題和建議融為一體。（二）專題報(bào)告專題報(bào)告是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求，指定專人對(duì)特定問(wèn)題進(jìn)行深入、細(xì)致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問(wèn)題，對(duì)策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報(bào)告，以供決策者參考。例如關(guān)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的研究"、"關(guān)于企業(yè)形象戰(zhàn)略的研究"、"關(guān)于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的調(diào)查報(bào)告”等。第三節(jié)變革管理一、戰(zhàn)略變革的必要性（一）企業(yè)變化的動(dòng)因（了解）精品文檔精品文檔1 .環(huán)境的變化。競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)

28、的變化、消費(fèi)者消費(fèi)目標(biāo)和方式的變化、法律的變化、社會(huì)行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟(jì)的變化等。2 .在技術(shù)和工作方法方面的變化。這些變化也可能是環(huán)境變化所造成的，如新技術(shù)的出現(xiàn)和關(guān)于工作安全的新法律的出現(xiàn)。3 .產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化。這是由于消費(fèi)者需求、競(jìng)爭(zhēng)者行為、新技術(shù)的出現(xiàn)等所導(dǎo)致。4 .管理及工作關(guān)系的變化。例如，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工工作方式的改變。以及教育培訓(xùn)方面的改變。5 .組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。包括設(shè)立新的部門、更多的授權(quán)或集權(quán)、計(jì)劃方式的改變、管理信息的提供和控制的執(zhí)行等等。6 .并購(gòu)后。未來(lái)的管理層希望改善現(xiàn)有結(jié)構(gòu)并將公司整合到新的母公司結(jié)構(gòu)和體系中。這將包括名稱和標(biāo)志的變化，也包括組織結(jié)構(gòu)、

29、文化、工作角色、員工數(shù)量和管理體系等更深刻的變化。（二）企業(yè)變化的層次（了解）企業(yè)發(fā)展和變化的三個(gè)主要層次有：1 .個(gè)人層次。個(gè)人層次關(guān)注的重點(diǎn)是提高個(gè)人技能、態(tài)度和動(dòng)機(jī)。2 .組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次。人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而在其中從事工作的企業(yè)特征。3 .企業(yè)氛圍和人際交往方式。企業(yè)成員之間通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)人與人之間高度信任和公開(kāi)的系統(tǒng)以及降低過(guò)度社會(huì)沖突和競(jìng)爭(zhēng)的副作用而改善社會(huì)以及其他非正式過(guò)程。二、戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇信息是管理者認(rèn)識(shí)變革力量大小的根據(jù)。財(cái)務(wù)報(bào)告、質(zhì)量控制數(shù)據(jù)、預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本信息是主要的內(nèi)容。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內(nèi)部力量的變化狀況。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇（掌握），有遠(yuǎn)見(jiàn)的

30、企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過(guò)遲變革的代價(jià)。（一）提前性變革（高瞻遠(yuǎn)矚）這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。國(guó)內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐證明，及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。精品文檔精品文檔（二）反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)。（三）危機(jī)性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。分析問(wèn)題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。（1）什么是有別于問(wèn)題表象的實(shí)質(zhì)問(wèn)題。（2）解決這個(gè)問(wèn)題要改變什么。（

31、3）變革的結(jié)果（目標(biāo)）是什么，如何衡量這些目標(biāo)。三、戰(zhàn)略變革模式（一）變革類型（熟悉）變革可分為兩種類型：增量變革與轉(zhuǎn)化變革。相應(yīng)的，對(duì)變革的管理方法也可以分為積極主動(dòng)和消極被動(dòng)兩種。變革的模式如下所示：艾革的性質(zhì)增量轉(zhuǎn)化管理層的作用積極主動(dòng)協(xié)調(diào)計(jì)劃消極被動(dòng)接受迫使積極主動(dòng)管理的重要性在于它適用于企業(yè)變革發(fā)生在受到事件的影響之前。變革的需要會(huì)影響企業(yè)的各個(gè)方面。變革管理最為重要也最為困難。（二）變革過(guò)程（了解）1 .變革的三個(gè)階段。（了解）人類行為的變革可以分為三個(gè)階段：解體、變革、重新鞏固。（1）解體階段。解體階段是整個(gè)過(guò)程中最困難的階段，主要關(guān)系到變化的推廣，促使個(gè)人或團(tuán)體改變他們的態(tài)度、

32、價(jià)值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。在這個(gè)過(guò)程中，主要有以下四項(xiàng)精品文檔精品文檔要求：有一個(gè)導(dǎo)火索，例如，一場(chǎng)危機(jī)；有人來(lái)挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有的行為模式的負(fù)面影響；外部人的介入；權(quán)力結(jié)構(gòu)的輪換。如果變革的需要對(duì)于個(gè)人或團(tuán)體的生存而言于是緊迫的、明確的和必要的，將大大加快舊行為模式的解體。反之，對(duì)程序的變革可能會(huì)難以推廣。(2)變革階段。鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)體把新的創(chuàng)意體現(xiàn)在工作中。(3)重新鞏固階段。這是最后的階段，即鞏固或加固新的行為?？梢允褂梅e極的加固，如贊美及獎(jiǎng)勵(lì)，或消極的加團(tuán)，即對(duì)于偏離進(jìn)行制裁。2 .力場(chǎng)分析。(了解)在任何團(tuán)體或組織中都有一個(gè)制約力和一個(gè)驅(qū)動(dòng)力相互作用以保持平衡。力場(chǎng)分析描繪了推動(dòng)力和制約

33、力之間的關(guān)系。例如，一個(gè)打字員打字的效率是60%他的打字效率可以看作是兩種相反力量之間的一種平衡，其中，驅(qū)動(dòng)因素即促使他更快打字的力量；而制約力量是防止他的打字效率超過(guò)60%勺水平。變革管理的作用是幫助削弱制約力量而增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力量。這種變革管理方法即變革三步法。四、戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí)(一)變革模式的支持者變革模式的支持者認(rèn)為個(gè)人或團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。這個(gè)過(guò)程分為：步驟一：高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。步驟二：指定一個(gè)代理人來(lái)掌握變革。高級(jí)管理層通常有三種作用：(1)如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人(2)審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程(3)簽署和批準(zhǔn)變革，并保證

34、將它們公開(kāi)。步驟三：變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理層的支持，因?yàn)樽兏镄枰笳咴谒麄兊牟块T中介紹和執(zhí)行這些變革。變革的支持者應(yīng)當(dāng)提供建議和信息，以及不再接受舊模式的證據(jù)。步驟四：變革代理人讓管理層立即行動(dòng)起來(lái)，并給予后者必要的支持。管理層保證變革的實(shí)際執(zhí)行。如果變革涉及到客戶關(guān)注的一種新方法，工人就應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)確保這一變革過(guò)程的精品文檔精品文檔有效性。（二）抵制變革變革可能會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：1 .生理變化。這是由工作模式、工作地點(diǎn)的變化造成的。2 .環(huán)境變化。住新房子、建立新的關(guān)系、按照新的規(guī)則工作，這種新規(guī)則包括學(xué)習(xí)新的工作方式等。3 .心理變化：（1）迷失方向，例如

35、，當(dāng)變革涉及到設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時(shí)；（2）不確定性可能導(dǎo)致無(wú)安全感，尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應(yīng)性，一個(gè)短期學(xué)習(xí)曲線可能導(dǎo)致感覺(jué)能力有限（3）無(wú)力。如果觀察到外力或者代理反對(duì)個(gè)人是無(wú)力的，變革就會(huì)受到威脅?；谏鲜龅牟煌蛩?，變革會(huì)面臨如下障礙：1 .文化障礙。結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累積效果。這些都是變革的障礙。例如，系統(tǒng)程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎(jiǎng)勵(lì)某些人。當(dāng)變革和團(tuán)隊(duì)或部門的規(guī)范不一致之時(shí)，或使某些專業(yè)人士或技術(shù)團(tuán)隊(duì)的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余之時(shí)，團(tuán)體慣性就可能阻礙變革。2 .私人障礙。除了文化障礙主外，也有一些影響個(gè)人的障礙，導(dǎo)致他們認(rèn)為變革是二種威脅，例如：（1）習(xí)慣，因?yàn)楣ぷ鞯牧?xí)慣是很難改變的，新的工作方式通常讓人感覺(jué)不舒服。安全也不可避免地受到威脅；（2）變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大；（3）對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄內(nèi)狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)；（4）選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽(tīng)什么和忽略什么來(lái)判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。（三）克服變革的阻力在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。1 .變革的節(jié)奏。變革越是循序漸進(jìn)