項目管理案例分析-第2組--北京西站公司

1、2022-5-12013MBA秋周末2班運營管理案例分析第2組-北京西客站案例分析2013170781聶華星（組長）2013170782胡建成2013170816霍九宇2013170778彭白云2013170849裴寅寅2013170851舒忻2013170875時丹丹2013170814李海鯤2013170852劉莎2013170824任淑媛1、案例背景介紹北京 西站是“八五”期間的 國家重點建設(shè)項目，整體花費65個億建設(shè)；車站主站房包括北 站房、南站房及高架候車廳約50萬平方米 ,是在1993年1月19日正式開工的 。這樣一項工程量大 、技術(shù)難度高的工程 ,于1994 年年底（即用 2 年

2、時間）完成了結(jié)構(gòu)工程, 但是進(jìn)人1995 年后 ,由于 資金不 到位 ,工程 一度停滯。 為 了奪回進(jìn)度,1995 年 8月提 出了 “十一”外檐亮相的要求,集中力量搶外檐,終于在 1995 年9 月 28 日按期召開 了“北京西站亮相大會” 。 “十一 ”過后 ,為了緩 解北京站春運緊張局面 ,有關(guān)方面又提出要在 1996 年 1 月 21 日正式開通運營的新要求。 根這一 要求 ,總工期要 比合理工期提前1 年多,于是形成了第二次搶工的 局面。當(dāng)時離要求開通時間僅3 個多月 ,大部分室 內(nèi)裝飾工 程及鐵路站臺等均未施工 ,而且大部分裝修都是高裝修,都要在低溫和嚴(yán)冬階段施工,難度極大。 在萬

3、名職工的奮戰(zhàn)下 ,1996 年 1 月 21 日北京西站正式開通運營項目實施過程項目建成情況1、案例背景介紹頂棚玻璃連接爆裂、吊燈掉落墻皮層層脫落、門框變形開裂“具有90年代水平”的電梯能正常運行的不到一半 站內(nèi)漏水、滲水；地面積水到處可見、微機(jī)房積水到膝、托運處地下庫2000多平方米的行李房被迫放棄，長達(dá)500米的汽車通道積水有半米深，如同小河。 三樓多功能廳由于漏水不斷，房頂和墻皮脫落，無法使用，二樓扶梯與地磚連接處的膠帶凸起，稍微不小心就會被摔倒2、項目管理存在的問題 從北京西客站運營后產(chǎn)生的一些質(zhì)量問題看，并結(jié)合項目管理的9大知識領(lǐng)域來看，北京西客站在如下6個方面控制的不好：項目整體管

4、理項目范圍管理項目時間管理項目費用管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理 第一，項目進(jìn)度計劃的制定 在項目實施之前，必須先制定出一個切實可行的、科學(xué)的進(jìn)度計劃，然后再按計劃逐步實施。其制定步驟一股包括收集信息資料、進(jìn)行項目結(jié)構(gòu)分解、項目活動時間估算、項目進(jìn)度計劃編制等幾個步驟。 為保證項目進(jìn)度計劃的科學(xué)性和合理性，在編制進(jìn)度計劃前，必須收集真實、可信的信息資料，以作為編制進(jìn)度計劃的依據(jù)。這 信息資料包括項目背景、項目實施條件、項目實施單位，及人員數(shù)量和技術(shù)水平、項目實施各個階段的定額規(guī)定等等。3、問題分析 第二，項目進(jìn)度計劃的控制在項目進(jìn)度管理中，制定出一個科學(xué)、

5、合理的項目進(jìn)度計劃，只是為項目進(jìn)度的科學(xué)管理提供了可靠的前提和依據(jù)，但并不等于項目進(jìn)度的管理就不再存在問題。在項目實施過程中， 由于外部環(huán)境和條件的變化，往往會造成實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度發(fā)生偏差，如不能及時發(fā)現(xiàn)這些偏差并加以糾正，項目進(jìn)度管理目標(biāo)的實現(xiàn)就一定會受到影響。所以，必須實行項目進(jìn)度計劃控制。 項目進(jìn)度計劃控制的方法是以項目進(jìn)度計劃為依據(jù)，在實施過程中對實施情況不斷進(jìn)行跟蹤檢查，收集有關(guān)實際進(jìn)度的信息，比較和分析實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差，找出偏差產(chǎn)生的原因和解決辦法，確定調(diào)整措施，對原進(jìn)度計劃進(jìn)行修改后再予以實施。隨后繼續(xù)檢查、分析、修正；再檢查、分析、修正直至項目最終完成。 問題1：項目

6、時間管理問題：趕進(jìn)度問題2：項目費用管理問題：缺資金3、問題分析 第一，項目成本最低化 施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本達(dá)到可能 實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 第二，項目全面成本控制 全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理 第三，責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則 項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強(qiáng)降低成本的意識，使成本控制人人從自我

7、做起，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。 第一，缺失最基本的質(zhì)量管理；第二，根本的質(zhì)量活動沒有進(jìn)行開展。問題3：項目質(zhì)量管理問題：沒有質(zhì)量保證體系3、問題分析問題4：項目范圍管理問題：項目變更 “在項目實施期間，出現(xiàn)了一些變化，時常會隨便改變一些原設(shè)計的使用功能，而項目組卻并未采取主動措施進(jìn)行調(diào)控?！边@是當(dāng)時的西客站工程總指揮部的總工程師楊嗣信親口所說。3、問題分析完整的變更應(yīng)該包括以下內(nèi)容的變更管理：n產(chǎn)品策劃的變更n造型的變更n工程開發(fā)的變更n驗證的變更：驗證計劃變更n過程的變更：生產(chǎn)布局變更、工裝設(shè)備變更、生產(chǎn)流程變更n采購的變更：供應(yīng)商變更、供應(yīng)商產(chǎn)品變更、供應(yīng)商過程變更n財務(wù)控制的變更

8、：項目預(yù)算的變更、項目成本的變更n項目管理的變更：計劃變更、范圍變更、目標(biāo)變更、項目人力資源變更 1991年 11月 26日, 北京市、 鐵道部聯(lián)合發(fā)文, 成立了“ 北京西客站工程建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組” , 由當(dāng)時的北京市市長任組長 鐵道部部長任笫一副組長一周后,“北京西客站工程建設(shè)總指揮部”成立, 北京市常務(wù)副市長張百發(fā)任總指揮, 鐵道部副部長孫永福任第一副總指揮。 西客站工程建設(shè)總指揮部, 管錢、 管物、 管計劃、 管進(jìn)度, 一方面代表投資建設(shè)的甲方 (政府) 利益, 另一方面又是乙方(施工企業(yè)) 的總代表, 這種體制本身就有缺陷,自己不能給自己當(dāng)法官, 出現(xiàn)矛盾糾紛時往往束手無策。問題5：項目人力資源管理問題：項目組架構(gòu)不合理3、問題分析 北京西客站為了趕超，在項目收尾的時候，為了應(yīng)付表面的工作，很多地方都是草草了事，更可怕的事情是，在之后可以來得及處理那些收尾工作的時候，由于資金等原因又沒有及時進(jìn)行處理。才導(dǎo)致了最后傳的沸沸揚揚質(zhì)量丑聞。問題6：項目風(fēng)險管理問題：項目收尾工作沒做3、問題分析按照收尾設(shè)計進(jìn)行各部門各方面的全盤清查與竣工整理項目經(jīng)理部應(yīng)全面負(fù)責(zé)項目竣工收尾工作