戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)

1、名詞解析1戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是一個過程，其間組織通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和學(xué)習(xí)，建立戰(zhàn)略方向、制定有助于實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略并且執(zhí)行這些戰(zhàn)略，所有的努力都是為了滿足關(guān)鍵的組織利益相關(guān)者。2、事業(yè)部戰(zhàn)略：是企業(yè)某一獨立核算單位或具有相對獨立的經(jīng)濟利益的經(jīng)營單位對自己的生存和發(fā)展做出的謀劃，它要把公司經(jīng)營戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。3、職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略是一系列旨在將事業(yè)部戰(zhàn)略及公司戰(zhàn)略與那些技能、資源、產(chǎn)能相匹配的計劃。4、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)

2、勢的一種戰(zhàn)略。5、前饋控制：是基于對利益相關(guān)者投入及宏觀環(huán)境的分析，幫助經(jīng)理人員預(yù)計在組織外部和內(nèi)部環(huán)境中可能發(fā)生的變化。6、反饋控制：管理人員分析以前的工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在。7戰(zhàn)略重構(gòu)：當(dāng)顧客、競爭對手以及技術(shù)的相互作用創(chuàng)造出了變化的經(jīng)營環(huán)境，要求組織也要進行相應(yīng)的改變。8、企業(yè)文化/組織文化：是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的具特有的文化形象。戰(zhàn)略管理需要掌握的知識點一、企業(yè)一項資源或者能力具備哪些特征時可稱之為核心能力/可持續(xù)競爭優(yōu)勢1、該資源或者能力是有價值的。2、該資源或者能力是獨特的

3、。3、組織要適于資源和能力的開發(fā)。4、企業(yè)管理者知道，潛在的資源和能力可以形成競爭優(yōu)勢，并可以采取若干措施使之成為優(yōu)勢5該資源或能力是難以模仿的或模仿成本極高6、不存在現(xiàn)成的替代品。、如何進行SWOT分析三、戰(zhàn)略通常被分成哪三類1、公司戰(zhàn)略2、事業(yè)部戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略四、宏觀環(huán)境包含哪四種力量1、政治力量2、經(jīng)濟力量3、社會文化力量4、技術(shù)力量五、CEO需要有哪四個方面的主要責(zé)任1、他必須能夠創(chuàng)造或設(shè)計組織的目的、愿景以及核心價值。2、CEO必須能夠監(jiān)督企業(yè)政策、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造，這對促進企業(yè)將目的、愿景和核心價值轉(zhuǎn)化為經(jīng)營決策至關(guān)重要。3、CEO應(yīng)作為企業(yè)的教練、教師或引導(dǎo)者，為組織學(xué)習(xí)創(chuàng)造環(huán)

4、境。4、CEO和其他管理者關(guān)心組織和社會的運作方式就這個意義上來說，他們必須像管家一樣為組織服務(wù)。六、產(chǎn)業(yè)中發(fā)現(xiàn)的進入障礙包括幾方面1、當(dāng)以更大的設(shè)備生產(chǎn)更多的產(chǎn)品時效率更高，這時就會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。2、高程度的產(chǎn)品差異化意味著一些企業(yè)擁有忠誠顧客的基礎(chǔ)，這時的新企業(yè)更難將顧客拉走。3、高轉(zhuǎn)換成本意味著顧客轉(zhuǎn)而購買其他公司的產(chǎn)品是需要額外付出的。4、進入分銷渠道的限制會阻止新公司將產(chǎn)品推向市場。5、政府限制進入產(chǎn)業(yè)的政策和管制有效地防止了新的競爭。6、短期內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)擁有的資源很難復(fù)制，如專利、優(yōu)良的地理位置、私有的產(chǎn)品技術(shù)、政府補助、與利益相關(guān)者的特殊關(guān)系、產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)的參與度或稀有原材料的獲取。七

5、、邁克爾.波特的五力模型1、供應(yīng)商的討價還價能力2、購買者的討價還價能力3、潛在進入者的威脅4、替代品的威脅5、同行業(yè)間的競爭八、有效領(lǐng)導(dǎo)者具備由低到高的五種技能1、有能力的個人：管理者必須具備一系列能夠使他在組織中取得成功的基本技能2、團隊合作者：管理者必須具備與團隊其他人通力合作、有效工作的能力3、組織者：管理者必須有能力組織人員和資源以便實現(xiàn)組織目標(biāo)4、有效領(lǐng)導(dǎo)者：管理者必須具備能夠明確表達戰(zhàn)略意圖并激勵屬下執(zhí)行的口才5、變革型領(lǐng)導(dǎo)者：這類管理人員應(yīng)擁有上述所有能力，并堅定不移致力于公司走向成功九、企業(yè)的社會責(zé)任包括哪幾個主要因素1、經(jīng)濟責(zé)任，如生產(chǎn)、盈利以及滿足消費者需求的義務(wù)2、法律

6、責(zé)任，即在已制定的法律范圍內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)3、道義責(zé)任，即遵守不成文的法規(guī)、規(guī)范和價值觀4、審慎責(zé)任，即本質(zhì)上是自由意志或慈善捐助十、企業(yè)的事業(yè)部戰(zhàn)略包含哪兩種形式？一般事業(yè)部層面戰(zhàn)略包括哪幾個方面？其中，商業(yè)模式包含哪幾項最重要的因素？企業(yè)的事業(yè)部戰(zhàn)略包含哪兩種形式？1、一般事業(yè)部層面戰(zhàn)略2、競爭戰(zhàn)略一般事業(yè)部層面戰(zhàn)略包括哪幾個方面？1、 成本領(lǐng)先2、 差異化3、 最優(yōu)成本商業(yè)模式包含哪幾項最重要的因素？1、 識別目標(biāo)細(xì)分市場2、 決定顧客可能從產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造價值的來源中取得的利益3、 選擇將要嵌入產(chǎn)品或服務(wù)中的獨特特征和技術(shù)4、 決定在創(chuàng)造收益和利潤的同時獲得價值，通常包括價格策略5、 證明

7、足夠的需求在目標(biāo)市場中的有效性十一、競爭戰(zhàn)略包括哪六方面1、增長戰(zhàn)略2、進攻策略3、防衛(wèi)策略4、協(xié)作策略5、政治策略6、回避策略十二、公司在采取全球擴張戰(zhàn)略時通常采取哪幾種形式？1、出口。通過批發(fā)商或國外公司將產(chǎn)品拿到其他國家銷售2、許可證經(jīng)營。它是指將企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)權(quán)或商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給海外企業(yè)使用3、特許經(jīng)營。這一策略與許可證經(jīng)營相輔相成，是指國外公司購買在其母國使用美國公司的名稱以及管理方法的合法權(quán)利4、合資企業(yè)。兩個或多個公司在國外市場上為了追求共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)而簽訂合作協(xié)議5、綠地投資。建立單獨控股的國外子公司十三、多元化戰(zhàn)略分為哪兩類？各有什么優(yōu)缺點？相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化相關(guān)多元化的優(yōu)點

8、1、 能產(chǎn)生較高的績效2、 可以降低金融風(fēng)險3、 能將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本4、 可以將專有技能，生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去相關(guān)多元化的缺點非相關(guān)多元化的優(yōu)點1、 非相關(guān)多元化企業(yè)可以通過金融經(jīng)濟獲得高收益2、 能更容易的從資本市場中獲得融資3、 有利于分散風(fēng)險4、 有利于充分利用資源非相關(guān)多元化的缺點1、 追求非相關(guān)多元化的公司的盈利能力要比追求其他公司層戰(zhàn)略的公司稍弱一些2、 非相關(guān)多元化比其他戰(zhàn)略具有更多的風(fēng)險3、 管理效率比較低十四、波士頓咨詢矩陣四個象限代表業(yè)務(wù)類型1、明星2現(xiàn)金牛3問號（問題兒童）4、瘦狗十五、職能戰(zhàn)略通常包括哪幾個方面？成功

9、的職能戰(zhàn)略有什么特點？職能戰(zhàn)略通常包括哪幾個方面？1、營銷戰(zhàn)略2、運營戰(zhàn)略3、研發(fā)戰(zhàn)略4、人力資源戰(zhàn)略5、財務(wù)戰(zhàn)略6、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略成功的職能戰(zhàn)略有什么特點?1、 每個職能內(nèi)制定的決策之間應(yīng)該具有協(xié)調(diào)性2、 在一個職能領(lǐng)域內(nèi)作出的決策要和其他職能領(lǐng)域制定的決策相一致3、 職能部門制定的決策要和事業(yè)部戰(zhàn)略相一致十六、企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟周期需要包括哪些素養(yǎng)？1、經(jīng)濟周期素養(yǎng)：高層管理團隊?wèi)?yīng)關(guān)注宏觀經(jīng)濟事件和經(jīng)濟周期運動。同時，高層管理團隊也應(yīng)了解這種運動對自身行業(yè)的影響2、預(yù)測資源：企業(yè)應(yīng)擁有足夠的資源用以追蹤對自身行業(yè)十分重要的經(jīng)濟指數(shù)3、得力的組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)可以促進對重要信息的及時獲取、處理和傳播

10、，并及時作出決策4、對經(jīng)濟周期反應(yīng)敏銳的管理原則：與應(yīng)對經(jīng)濟周期的指導(dǎo)方針相關(guān)的因素包括市場和價格、生產(chǎn)和存貨控制、人力資源管理，風(fēng)險管理，資本支出項目和適時的收購與剝離5、支持的組織文化：組織內(nèi)各階層的雇員都愿意接受為應(yīng)對經(jīng)濟周期所進行的必要變革十七、反饋控制系統(tǒng)發(fā)揮哪些重要功能？1、創(chuàng)立特定的目的或目標(biāo)以確保經(jīng)理人員在組織發(fā)展的不同階段和區(qū)域都能了解組織計劃和戰(zhàn)略，從而能夠指導(dǎo)組織決策2、反饋控制系統(tǒng)將激勵經(jīng)理人員去追求組織利益而不是單純的個人利益，因為他們知道他們對自己的行為結(jié)果負(fù)有責(zé)任3、反饋控制系統(tǒng)將在發(fā)現(xiàn)有些區(qū)域需要進一步注意時，幫助經(jīng)理人員決定他們該在何時，并且如何對組織活動進行

11、干預(yù)十八、國家競爭優(yōu)勢1、 要素條件2、 需求狀況3、 相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支撐產(chǎn)業(yè)4、 公司戰(zhàn)略十九、內(nèi)部資源和能力可分為五類：人力的、物資的、財務(wù)的、知識的和組織的。二十、組織學(xué)習(xí)包括：知識創(chuàng)造、知識保留、知識共享、知識運用二十一、競爭戰(zhàn)略包括：增長戰(zhàn)略、進攻策略、防守策略、協(xié)作策略、政治策略、回避策略、戰(zhàn)略彈性二十二、全球戰(zhàn)略適用于下面這些情況1、 產(chǎn)品或服務(wù)存在全球市場2、 采取全球戰(zhàn)略能夠提高經(jīng)濟效率3、 不存在外部限制4、 不存在完全的內(nèi)部限制二十三、產(chǎn)品生命周期：導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期二十四、公司戰(zhàn)略的形成三個主要的公司戰(zhàn)略是集中戰(zhàn)略、垂直一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略二十五、戰(zhàn)略重構(gòu)：歸

12、核化公司資產(chǎn)、收縮、按照聯(lián)邦破產(chǎn)法第11章進行重組、杠桿收購、結(jié)構(gòu)性重組。選擇1、若家用智能機器人產(chǎn)品得到消費者認(rèn)同，預(yù)計需求會劇增，家用智能機器人的廠商最應(yīng)該考慮實施（）戰(zhàn)略A、前向一體化B、后向一體化C、橫向一體化D混合一體化2、某公司為促銷某品牌洗發(fā)水制定的營銷戰(zhàn)略屬于下列哪個層次的戰(zhàn)略（）A、公司層戰(zhàn)略B、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略C、職能層戰(zhàn)略3、“小而精、小而?！苯?jīng)營戰(zhàn)略適合中小企業(yè)的原因是（）A、中小企業(yè)與大企業(yè)之間建立多種協(xié)作關(guān)系的戰(zhàn)略B、找到競爭較弱的對手競爭，大也沒用C、小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團上D、由于受資金實力、生產(chǎn)能力限制，只能把有限的資源投入

13、到特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場，集中精力致力于目標(biāo)市場的經(jīng)營4、新競爭者進入的威脅主要受到（）的影響A、進入壁壘，預(yù)期的市場先入者的報復(fù)B、供應(yīng)商和購買者的討價還價能力C、行業(yè)的盈利率，行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的市場份額D、產(chǎn)品需求，克爭者的盈利率5、進入國際市場的方式中擁有最大控制權(quán)的方式是（）A、許可協(xié)議B、收購C、合資企業(yè)D、建立全新企業(yè)6、在市場增長率-相對占有率矩陣（波士頓矩陣）中，具有較高市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是（）A、問號類B、明星類C、金牛類D、瘦狗類7、企業(yè)戰(zhàn)略實施控制是指（）A、在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)B、在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程

14、中，評價實施戰(zhàn)略后企業(yè)的績效C、在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致D、在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標(biāo)所進行的各項活動8、百事可樂把自己的目標(biāo)顧客定位在年輕人，并通過低價，從而把可口可樂的市場份額硬生生的搶奪了過來，百事可樂所采取的戰(zhàn)略類型是（）A、差異集中化戰(zhàn)略B、低成本集中化戰(zhàn)略C、成本路線戰(zhàn)略D、差異化戰(zhàn)略9、一個市場中有無數(shù)的買著與賣著，其價格不是由某一個廠商決定的，所有的買著和賣著都是價格的接受者而不是決定者，這個市場屬于（）A、完全競爭市場B、完全壟斷市場C、壟斷競爭市場D、寡

15、頭壟斷市場10、并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、不可模仿性、難以替代性以及（）A、獨立性B、創(chuàng)新性C、擴展性D、實用性11、肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（）A、市場開發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、市場滲透戰(zhàn)略12、上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴大在中國汽車市場的占有率，這屬于（）A、市場開發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、市場滲透戰(zhàn)略13、從事多元化經(jīng)營的大型企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為三個層次，即（）A、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)

16、略B、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略14、“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（）A、差異化戰(zhàn)略B、一體化戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、專業(yè)化戰(zhàn)略15、京東商場和蘇寧電器市場部門分別制定采用降價的讓利方式進行網(wǎng)絡(luò)促銷,類似于海量的廣告宣傳、代金券、返利等各種具體措施體現(xiàn)的戰(zhàn)略是（）A、職能戰(zhàn)略B、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C、廣告戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略16、進行戰(zhàn)略分析時需要考慮很多方面，但主要是（）A、企業(yè)能力分析B、經(jīng)營環(huán)境分析C、行業(yè)環(huán)境分析D、外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析17、下列選項中，屬于競爭戰(zhàn)略的是（）A、集中化戰(zhàn)略B、穩(wěn)定戰(zhàn)略C、財務(wù)戰(zhàn)略D、收縮戰(zhàn)略18、隨著生活水平的不斷提高，越來越多的消費者不再關(guān)注價格，更多的是追求與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，W公司將以成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略方式轉(zhuǎn)向差異化的產(chǎn)品生產(chǎn)，以謀求高額利潤。根據(jù)以上描述，W公司進