為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的研發(fā)循環(huán)

1、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的研發(fā)循環(huán)制造業(yè)一向?yàn)榕_灣經(jīng)濟(jì)命脈，而以代工為主的電子產(chǎn)業(yè)更是占了全島總產(chǎn)值的一半。所以對于臺灣制造業(yè)而言，堅(jiān)持自己的研發(fā)優(yōu)勢是在競爭中取勝的惟一路徑，那么如何籍由管理方法及信息系統(tǒng)，提升研發(fā)作業(yè)的效率及效能就顯得尤其重要。      整個(gè)研發(fā)作業(yè)大致上可以從幾個(gè)角度來呈現(xiàn)，我們先從一個(gè)比較完整的角度來檢視產(chǎn)品的生命周期，大致上可分為以下階段，首先會由市場需求調(diào)查，或是技術(shù)性的研究，產(chǎn)生了一個(gè)新產(chǎn)品概念;透過產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)，整個(gè)產(chǎn)品漸漸成形;然后企業(yè)向上游廠商購買物料、組件，投入制造活動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)品，并經(jīng)由運(yùn)送及配銷渠道，由消費(fèi)者購買使

2、用。等到產(chǎn)品再也沒有利用價(jià)值或是出現(xiàn)更新、更好的產(chǎn)品這后，消費(fèi)者會將產(chǎn)品丟棄變成垃圾，或是交由相關(guān)單位回收再利用。      從企業(yè)的角度來看，研發(fā)活動(dòng)全集中在前面幾個(gè)項(xiàng)目，依據(jù)某國際知名管理顧問公司提出的“整合性新產(chǎn)品開發(fā)架構(gòu)”，整個(gè)研發(fā)活動(dòng)大致上可以區(qū)分為產(chǎn)品觀念的產(chǎn)生、產(chǎn)品市場性調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)以及產(chǎn)品宣布上市幾個(gè)階段;對于部分產(chǎn)品而言，例如工具行業(yè)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)階段可能同時(shí)包含了材料的采購、產(chǎn)品制造等作業(yè)活動(dòng)。這幾個(gè)階段又包含了以下作業(yè)步驟：  *新產(chǎn)品概念的提出;  *新產(chǎn)品市場性及技術(shù)評估; &

3、#160; *營銷計(jì)劃及財(cái)務(wù)分析;  *產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)則;  *產(chǎn)品設(shè)計(jì);  *產(chǎn)品測試與改進(jìn);  *產(chǎn)品審查與放行;  *工廠/客戶端產(chǎn)品測試;  *試產(chǎn)及產(chǎn)品度賣;  *在量生產(chǎn)及配銷;      從組織的角度來看，廣義的產(chǎn)品開發(fā)流程幾乎將企業(yè)所有的部門都納入了，其實(shí)所有人員的工作或多或少都與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)。除了研發(fā)部門直接參與之外，營銷部門會提供消費(fèi)者需求等信息，針對產(chǎn)品功能提供意見，并協(xié)助產(chǎn)品是否具有市場性;業(yè)務(wù)部門人員會向客戶介紹及說明產(chǎn)品功能，并針對客制化訂單溝通各

4、戶的需求；客服人員則收集各戶使用產(chǎn)品的意見以及缺失，作為研發(fā)改進(jìn)的依據(jù)。上游廠商則協(xié)助研發(fā)團(tuán)隊(duì)訂定新組件的規(guī)格，并提供制造樣本及產(chǎn)品所需的材料。制造部門除了生產(chǎn)產(chǎn)品這外，也將制造過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題返給研發(fā)部門解決。配送單位則提供交貨及安裝服務(wù)。財(cái)務(wù)部門會計(jì)算新產(chǎn)品的銷售、成本、及獲利等數(shù)字。      既然ODM（Original Design Manufacturer,原如設(shè)計(jì)制造商）代工（代理加工）是中國臺灣電子業(yè)主要的營運(yùn)模式及獲利來源，我們可以從全球分工架構(gòu)的角度，來看美國ODM大廠與臺灣研發(fā)團(tuán)隊(duì)、內(nèi)地制造工廠三者

5、間的關(guān)系以及研活動(dòng)的內(nèi)容。首先在客戶端部分，ODM大廠會將訂單產(chǎn)品的功能需求列出清單，交給臺灣提出功能變更的要求。另一方面部分技術(shù)大廠例如IBM、德州儀器等會將部分新開發(fā)出來的產(chǎn)品或組件技術(shù)，提供給臺灣研發(fā)軒隊(duì)參考。      臺灣研發(fā)團(tuán)隊(duì)則會告訴美國ODM大廠訂單產(chǎn)品的編輯部了規(guī)格、產(chǎn)品開發(fā)時(shí)程以及產(chǎn)品等信息。此外研發(fā)軒隊(duì)除了產(chǎn)品開發(fā)的工作之外，還會產(chǎn)生新組件的規(guī)格資料給供貨商、執(zhí)行產(chǎn)品測試及設(shè)計(jì)變更等工作，并將產(chǎn)品開發(fā)過程中遭遇到的問題以及設(shè)計(jì)變更的結(jié)果，反饋給ODM廠商。  在制造及供應(yīng)部分，臺灣研發(fā)團(tuán)隊(duì)會先告知內(nèi)地制造部門產(chǎn)品

6、開發(fā)完成以及交貨時(shí)間，請制造部門預(yù)行排定生產(chǎn)計(jì)劃。此外當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)測試完成后，臺灣研發(fā)團(tuán)隊(duì)會將產(chǎn)品及組件的圖形、規(guī)格等研發(fā)資料，交給制造部門;制造部門也會將生產(chǎn)過程中發(fā)生的質(zhì)量問題反饋給研發(fā)團(tuán)隊(duì)。  另一方面，我們也可以人信息系統(tǒng)架構(gòu)的角度，來了解研發(fā)協(xié)同商務(wù)（RD Collaboration Commerce）運(yùn)作情形。1990年代末期，整個(gè)企業(yè)e化的重點(diǎn)，放在內(nèi)部財(cái)務(wù)信息與資源的整合、供貨商的互動(dòng)以及客戶的經(jīng)營，因而整體的系統(tǒng)架構(gòu)是以ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)為核心，前端以CRM（客戶關(guān)系管理）作為與客戶接觸的管道，而后端則以SCM（供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)來管理供應(yīng)鏈

7、。      然而到了研發(fā)協(xié)同時(shí)代，當(dāng)初以ERP核心的系統(tǒng)架構(gòu)已經(jīng)改變。既然新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)滿足客戶需求、降低產(chǎn)品成本、追求成工與獲利的關(guān)鍵，研發(fā)活動(dòng)即取代財(cái)會活動(dòng)而成為企業(yè)電子化的核心。依據(jù)我們自己建構(gòu)的“諾門架構(gòu)（Normans Srtucture）”,研發(fā)活動(dòng)是企業(yè)所有活動(dòng)的源頭，而協(xié)同商務(wù)架構(gòu)的核心是“產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（Product Dara Management,PDM）”,或“產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)（Product Lifecycle Management,PLM）”。整個(gè)研發(fā)

8、活動(dòng)在前端通過CRM系統(tǒng)與客戶聯(lián)系，在后端則通過“電子化采購系統(tǒng)（e Procurement）”或SCM系統(tǒng)與供貨商溝通;研發(fā)活動(dòng)對于企業(yè)銷售收入、成本、獲利的貢獻(xiàn)，經(jīng)由ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)字反映給管理階層得知;研發(fā)活動(dòng)的產(chǎn)出“新產(chǎn)品的資料”，會傳到下端MRP（物料需求計(jì)劃）系統(tǒng)進(jìn)入生產(chǎn)程序。  我們可以從系統(tǒng)間互動(dòng)的情形來了解研發(fā)作業(yè)的執(zhí)行。在諾門架構(gòu)中，首先CRM系統(tǒng)會將客戶需要的產(chǎn)品功能、時(shí)間、數(shù)量等數(shù)據(jù)傳到PDM系統(tǒng)，而PDM系統(tǒng)則會回饋產(chǎn)品規(guī)格資料、功能測試結(jié)果等資料。在此同CRM會與ERP交換產(chǎn)品需求數(shù)量、交貨時(shí)間、價(jià)格等資料。在研發(fā)活動(dòng)執(zhí)行的過程中及結(jié)束后，PD

9、M會與ERP交換庫存組件、新產(chǎn)品零件清單等資料;別PDM則與eProcurement系統(tǒng)溝通零件供應(yīng)數(shù)量。等資料，而MRP系統(tǒng)則與eProcurement溝通生產(chǎn)排程、零件供應(yīng)數(shù)量及時(shí)間等資料。研發(fā)為企業(yè)獲利關(guān)鍵      我們可以從一項(xiàng)國我的調(diào)查報(bào)告來看看產(chǎn)品開發(fā)速度對企業(yè)獲利的影響。新產(chǎn)品在推出上市之后，一般會經(jīng)歷成長期、成熟期、衰退期等幾個(gè)階段，然而就整個(gè)產(chǎn)品生命期而言，新產(chǎn)品若是比預(yù)期的時(shí)間晚6個(gè)月上市，整個(gè)生命期的總銷售收入將會減少30%。      幾年前就有一家國際知名的激光打印設(shè)

10、計(jì)制造公司因?yàn)樾庐a(chǎn)品延遲上市而吃了大虧。依據(jù)這家公司的經(jīng)驗(yàn)，激光打印機(jī)的產(chǎn)品生命周期約為16個(gè)月。有一次該公司因?yàn)檠邪l(fā)數(shù)據(jù)管理的混亂及遺失，某一款新的激光打印機(jī)比預(yù)期時(shí)間晚了4個(gè)月才上市，結(jié)果整個(gè)生命周期縮短為12個(gè)月（國為競爭對手在預(yù)期時(shí)間內(nèi)推出更新的產(chǎn)品），總銷售收入比預(yù)期少了33%，同時(shí)對該產(chǎn)品線當(dāng)年度收入及利潤目標(biāo)的達(dá)成造成不小的影響。       除了對收入與利潤的影響外，部分領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)則是以快速開發(fā)新產(chǎn)品的方式，主新的市場，擺脫競爭者，任由他們在舊產(chǎn)品市場上互相廝殺，爭食殘留的利益。    &#

11、160; 研發(fā)費(fèi)用與企業(yè)良性發(fā)展       正如2002年美國商業(yè)周刊公布“科技100強(qiáng)”時(shí)所一再強(qiáng)調(diào)的：即使在最不景氣時(shí)，企業(yè)也絕不惜研發(fā)經(jīng)費(fèi)，因?yàn)椋邪l(fā)支出是高科技公司營運(yùn)能力的重要指針，有關(guān)資料顯示，為了促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)，在加大研究和開發(fā)（RD）投入方面，國外知名企業(yè)技術(shù)開發(fā)支出占銷售收入的比例普遍達(dá)到了15%20。目前世界500強(qiáng)企業(yè)研究開發(fā)的費(fèi)和占據(jù)了全球的近70，英特爾2002年在研究開發(fā)費(fèi)用方面的投入也增加到41億美元。       研發(fā)費(fèi)用的定義&#

12、160;      研發(fā)（RD）包括（research,研究）和“D”（development,發(fā)展）。目前已成為全球第一大會計(jì)師事務(wù)所在德勤（Deloitte&Touche）執(zhí)業(yè)會計(jì)師指出，對研發(fā)的認(rèn)定，最嚴(yán)格的莫過于稅務(wù)上對研發(fā)項(xiàng)目要求的內(nèi)容：一家公司的研發(fā)部門，一定要有產(chǎn)品線的層次、專職員工及主管，才可以列入研發(fā)經(jīng)費(fèi)。       也有人認(rèn)為廣義的研發(fā)實(shí)力，其實(shí)還包括了制度創(chuàng)新、人才投資及專利價(jià)值等，但若要單純化，研發(fā)支出是最直接的表達(dá)。   

13、0;   直接加分的作用       當(dāng)全球把中國內(nèi)地當(dāng)作世界工廠時(shí)，一項(xiàng)值得注意的資料，就是IBM2001年的研發(fā)支出（62美元），等于中國內(nèi)地全部企業(yè)一年研發(fā)經(jīng)費(fèi)的總和！             研發(fā)支出的絕對金額，在全球產(chǎn)業(yè)競爭上，有直接在加分作用，企業(yè)淘汰賽愈來愈快，在“大者恒大”的情況下，研發(fā)支出也在隨企業(yè)規(guī)模增加，才能維持領(lǐng)先的優(yōu)勢。     &

14、#160; 根據(jù)臺灣某知名科技產(chǎn)業(yè)雜志的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的研發(fā)實(shí)力最強(qiáng)。       以“研發(fā)支出”的絕對金額方面，2001年度，臺積電（臺灣積體電路制造股份有限公司）是臺灣首家研發(fā)支出突破百億新臺幣的公司，相當(dāng)于3億美的研發(fā)支出，跟全球半導(dǎo)體大廠如英飛凌（infinion）、美光（Micron）等相比，則毫不遜色。       臺積電，在1999年里 ，研發(fā)支出還停留在30億臺幣的階段，2000年的研發(fā)支出，就跳到新臺幣70億，成長幅度高達(dá)140%，

15、也是在2000年8月，臺積電在南科臺積6廠安裝了臺灣第一條12英寸、銅制程的晶圓試產(chǎn)線，率先把臺灣引進(jìn)12英寸晶圓的時(shí)代，2001年，臺積電的研發(fā)支出又躍升了106億，較前一年的成長幅度超過51%。       在技術(shù)方面，則反應(yīng)在“國際半導(dǎo)體技術(shù)演進(jìn)藍(lán)圖”（ITRS）的路線圖上，臺積電在2001年第四季，就已進(jìn)入13徽米的制程范圍，比ITRS預(yù)定的2002年第一季整整早了1年。       臺積電最大挑戰(zhàn)，就是接下IDM（整合組件大廠）訂單，這些IDM除了要求制13制程外，

16、還會要求臺積電的制程和IDM原來發(fā)展的制程兼容。IDM的訂單雖然較長較久，卻也考驗(yàn)著臺積電的研發(fā)部門，可說是另一個(gè)把高難度的研發(fā)、轉(zhuǎn)化成高利潤的好機(jī)會。       在“核準(zhǔn)專利數(shù)”一項(xiàng)上，則由聯(lián)電奪得冠軍，聯(lián)電在制程上的專利，許多是來自于服務(wù)客戶的需要，而聯(lián)則旗下的智原科技在ASIC（特殊應(yīng)用芯片）上的實(shí)力，也貢獻(xiàn)良多。   臺灣管理智能財(cái)產(chǎn)的官員指出，臺灣的研發(fā)實(shí)力，在全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)相當(dāng)耀眼，根據(jù)2004年6月麻省理工學(xué)院科技評論（MIT Technology Review）的估算，臺積電在

17、半導(dǎo)體知識產(chǎn)權(quán)上的價(jià)值，排名全球第四，甚至超越了通訊芯片霸主德州儀器（T1）.       盡管研發(fā)無法讓公司在短時(shí)間獲利，但如同邁克.墨菲指出：“高營收成長-高獲利-高研發(fā)費(fèi)用-高營收成長”的良性循環(huán)，才是高科技公司經(jīng)營的陽關(guān)道。       從這個(gè)角度來看，臺積電的“研發(fā)支出”和“研發(fā)成果”已經(jīng)進(jìn)行“正向循環(huán)”：從技術(shù)領(lǐng)先（例如，臺積電2001年在18微米以下高毛利率的產(chǎn)品，就占了產(chǎn)品線的45%）到獲利領(lǐng)先，再回將利投資在技術(shù)上，這也是近年來臺積電研發(fā)支出的成長動(dòng)力。&#

18、160;  21世紀(jì)發(fā)管理趨勢       長久已繼由于企業(yè)持續(xù)承受著競爭的壓力，改進(jìn)關(guān)健作業(yè)流程的效率一直是確保競爭優(yōu)勢的主要手段。在1980年代，由于日本制造業(yè)席卷了全球市場，大部分的企業(yè)將管理的重心放在制造部分，例如采用“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度（Just in Time）”以及“全面質(zhì)量管理(Totah Quality Management)”等方法來改善產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)力，到了1990年代，積壓大制造業(yè)之音質(zhì)量與產(chǎn)能的差距逐漸縮小，加上新產(chǎn)品對企業(yè)獲利的影響愈來愈大，研發(fā)作業(yè)逐

19、漸變成企業(yè)管理的重心。       對高層管理者而言，研發(fā)作業(yè)的效率，是企業(yè)能否繼續(xù)成長的關(guān)鍵，也決定企業(yè)在市場上與消費(fèi)者心目中，是個(gè)有創(chuàng)新能力的領(lǐng)導(dǎo)者，還是只會抄襲的跟隨者，研發(fā)作業(yè)的效率也決定企業(yè)能否進(jìn)一步壓縮新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)程，更早推出產(chǎn)品以廷長生命周期以及各項(xiàng)資源投入在研發(fā)活動(dòng)中的使用效率。       研發(fā)管理的挑戰(zhàn)       雖然已經(jīng)有很多企業(yè)努力想提升研發(fā)效能，然而新產(chǎn)品開發(fā)卻是管理困難度最高的作業(yè)活動(dòng)，

20、最主要是因?yàn)檎麄€(gè)新產(chǎn)品開發(fā)過程需要太多的部門及人員參與，而且研發(fā)作業(yè)本身又十分復(fù)雜，研發(fā)人員的工作本來就沒有固定的內(nèi)容，完全視產(chǎn)品的程類及修改的范圍而定，例如設(shè)計(jì)一款全新的手機(jī)，與既有主機(jī)板只換一顆CPU的設(shè)計(jì)工作完全不同，這導(dǎo)致大部分的公司都缺乏正式的新詩產(chǎn)品開發(fā)流程，此外研發(fā)活動(dòng)為知識性，創(chuàng)造性，工作成果的不確定性高，難以衡量，再加上新產(chǎn)品開發(fā)為項(xiàng)目導(dǎo)向，有許多跨部門作業(yè)必須溝通協(xié)調(diào)，而且部門間對于各項(xiàng)工作成敗的權(quán)責(zé)難以厘清等等，這些都是研發(fā)作業(yè)難以管理的原因。       隨著信息與網(wǎng)絡(luò)科技大量運(yùn)用以及全球分工體系的形成，企業(yè)研

21、發(fā)活動(dòng)范圍變得更廣泛，也更復(fù)雜，由于產(chǎn)品開發(fā)及營銷活動(dòng)全球化，大型企業(yè)除了將研發(fā)團(tuán)隊(duì)分散在不同地方之外，還必須與主要市場的客戶密切聯(lián)系漢確實(shí)掌握需求，此外研發(fā)團(tuán)隊(duì)也必須與千里之遙的制造部門共同解決產(chǎn)品瑕疵的問題，或是與供貨商合作開發(fā)產(chǎn)品，光是企業(yè)內(nèi)部研發(fā)活動(dòng)就已經(jīng)很難管了，更不用提要將管理的范圍擴(kuò)大到公司以外的上游及下游。             另一方面，在全世界科學(xué)家的努力下，各種新的材料，產(chǎn)品技術(shù)不斷問世，開發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)會愈來愈多，研發(fā)人員承受的壓力也愈來愈大，因?yàn)闆]有人知道什么

22、時(shí)候會冒出一個(gè)新的競爭對手，推出功能更強(qiáng)大，質(zhì)量更好，更便宜的產(chǎn)品而將自己趕出市場，然而一家公司如果同時(shí)進(jìn)行太多的研發(fā)項(xiàng)目，反而可能因作業(yè)協(xié)調(diào)的困難而廷遲產(chǎn)品上市的時(shí)間，此外也可能因?yàn)楫a(chǎn)品組合變得復(fù)雜，與整體策略發(fā)生沖突，模糊了公司發(fā)展的方向，也不利于營運(yùn)成本的控制。       除了以上所說的，根據(jù)我們多年來的研究經(jīng)驗(yàn)，還有許多其他因素可能導(dǎo)致企業(yè)無法成功推出新產(chǎn)品，賺取預(yù)期由入，這些因素包括市場消費(fèi)趨勢分析結(jié)果不正確，產(chǎn)品出現(xiàn)重在的瑕疵無法解決，產(chǎn)品制造成本高于預(yù)期，缺乏適當(dāng)營銷活動(dòng)的配合，產(chǎn)品上市的時(shí)機(jī)不對等等，其實(shí)在提升研發(fā)效

23、能之前必須克服的問題，比大部分企業(yè)高層主管所想像的還要多許多。       為什么研發(fā)作業(yè)不好管       企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面名聲，與該公司在“電受贊許企業(yè)排行榜(the Most Admired Companies List)”的名次有直接的關(guān)系，然而企業(yè)投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)的多寡，卻與產(chǎn)品創(chuàng)新名聲的高低沒有明顯的關(guān)聯(lián)性。       中國臺灣工廠的彈性及制造效率堪稱世界第一，就連

24、國際專業(yè)管理顧問都認(rèn)為臺灣的制程管理是全球最值得學(xué)習(xí)的最佳實(shí)務(wù)，然而臺灣制造業(yè)的研發(fā)效率，與美日等國相比卻是比較差的，根據(jù)作者實(shí)地走訪業(yè)界的經(jīng)驗(yàn)，通中國內(nèi)的研發(fā)時(shí)程是藉收投入較多的人力加班出來的，就精密模具而言，臺灣制造業(yè)開模所需的時(shí)間，幾乎是日本的四倍，很昨顯，臺灣的廠管理所得到的成效，并未移植到研發(fā)流程上，這最主要的研發(fā)作業(yè)是知識性特質(zhì)所造成。             工廠內(nèi)的生產(chǎn)線是實(shí)體流程，所有東西都能看得見的，投入多少原料、人員、機(jī)器設(shè)備，就可以獲得多少成品，而且大部分在單一

25、廠房即可完成整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)，老板們只在生產(chǎn)高峰時(shí)間到工廠轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，就可以找出無效率的生產(chǎn)作業(yè)或是瓶頸，立即加以改善，此外還有人工小時(shí)，機(jī)器小時(shí)，費(fèi)用差異分析，在制品，瑕疵品以及管報(bào)告等資料協(xié)助各級主管監(jiān)督生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行的情況。   機(jī)比之下，研發(fā)作業(yè)就不像生產(chǎn)流程那樣，可以直接觀察得到，產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念是研發(fā)人員的腦力創(chuàng)造出來的，既沒有具體的投入也缺乏實(shí)際的產(chǎn)出，管理層所能得到的信息只有研發(fā)人員總時(shí)數(shù)，研發(fā)時(shí)程，產(chǎn)品原型，中止的研發(fā)項(xiàng)目以及研發(fā)成果數(shù)等比較間接的指針，在改進(jìn)研發(fā)效率時(shí)自然會遇到困難。常見的研發(fā)管理問題      

26、60;我們舉幾個(gè)一般企業(yè)在研發(fā)作業(yè)上容易出現(xiàn)無效率的地方，根據(jù)國外的研究調(diào)查，產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，研發(fā)人員大約有30%-40%的工作時(shí)間注費(fèi)在尋找資料上，研發(fā)資料的混亂對于人員的生產(chǎn)力造成很大傷害，此外大型制造業(yè)有85%的新零件或設(shè)計(jì)工作，是研發(fā)人員因?yàn)椴恢酪呀?jīng)有其他人員設(shè)計(jì)過，而重復(fù)執(zhí)行的工作，這導(dǎo)致研發(fā)人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，此外在將CAD圖文件轉(zhuǎn)換到其他CAD軟件時(shí)，研發(fā)人員必須花費(fèi)20%的工作時(shí)間重建一個(gè)新的CAD檔案，在圖檔部分，大部分的公司在整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程當(dāng)中至少執(zhí)行50次的CAD圖檔轉(zhuǎn)換工作，將這些現(xiàn)象匯總來看，其實(shí)研發(fā)人員真正在設(shè)計(jì)工作上的時(shí)間十分有限，這也正是企業(yè)改善研發(fā)效能的重

27、點(diǎn)。       研發(fā)管理漏洞危害企業(yè)競爭力       在作者這幾年提供研發(fā)管理顧問服務(wù)的過程中，遭遇到企業(yè)研發(fā)作業(yè)曾發(fā)生過的毛病與問題，多不勝數(shù)，這些毛病與問題，都為企業(yè)的形象、競爭力、獲利能力、甚至于生存，造成很大的傷害，2002年臺灣積體電路公司發(fā)生離職經(jīng)理劉蕓茜，涉嫌利用電子郵件將公司晶圓制程與配方和12英寸晶圓廠配置設(shè)計(jì)圖，傳送到她前往任職的上海中芯國際集成電路公司，由于研發(fā)信息安全的管理不當(dāng)，臺積電不但因此遭到司法單位調(diào)查偵辦，公司形像受到嚴(yán)重?fù)p害，也造成8英寸

28、晶圓廠內(nèi)地布局策略的廷宕，影響到臺積電在大中國區(qū)的競爭優(yōu)勢，這是研發(fā)信息安全缺乏適當(dāng)控管造成的。   同一年度被動(dòng)組件大廠國巨電子在標(biāo)購飛利浦分司高雄建元廠（飛元科技）后，遭華新科經(jīng)由其子公司，將飛元科技31名高級科技員工，以雙倍薪資挖走，導(dǎo)致國巨很多新產(chǎn)品線的研發(fā)計(jì)劃因此中斷，耗費(fèi)六到九個(gè)月時(shí)間重組力才將研發(fā)繼續(xù)執(zhí)行，此事件不但造成國巨財(cái)務(wù)上的損失，同時(shí)引發(fā)國巨與華新科爆發(fā)激烈的法律訴訟案，國巨動(dòng)有10億臺幣，控告華新科侵權(quán)，賠償30億，這是因?yàn)閲尬醋龊醚邪l(fā)人員的安全管理。        3年前臺灣某

29、知名計(jì)算機(jī)代工廠，就因?yàn)檠邪l(fā)設(shè)計(jì)變更未經(jīng)過適當(dāng)?shù)膶彶椋瑢?dǎo)致交貨時(shí)產(chǎn)品的功能項(xiàng)目與客戶需求慶功異太大，客戶要求退貨重做，而使該公司承受巨額損失，這是項(xiàng)目管理的功能不佳的結(jié)果。       英特爾為了打壓競爭對手，在多個(gè)國家控告威盛侵犯其專利技術(shù)，雖然經(jīng)歷四年多的訴訟后威盛獲得最后的勝利，但已造成威盛在出口芯片到這些國家時(shí)遇到阻礙，除了獲利受到影響外，股價(jià)也因此大跌，所以這幾年臺灣科技業(yè)者特別重視知識產(chǎn)權(quán)管理的問題。       某空知名的工程顧問公司一直以文件方式保存過去30年

30、顧問項(xiàng)目的成果及經(jīng)驗(yàn)，然而在一場大樓火災(zāi)后，所有寶貴的文件在大火中燒毀，該工程顧問公司因而宣告倒閉，就是因?yàn)槲醋龊弥R管理以及缺乏持續(xù)營運(yùn)計(jì)劃所致。  美國研空機(jī)構(gòu)在1990年肛調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大型制造業(yè)，研發(fā)人員有50%的工作時(shí)間在重復(fù)執(zhí)行別人做過的事，或是執(zhí)行設(shè)計(jì)修改的工作，這是因?yàn)檫@些企業(yè)未能適當(dāng)?shù)耐焦こ虣C(jī)制所造成。  研發(fā)管理的效益      藉由管理，企業(yè)可以提高研發(fā)資料電子化的程度，減少處理研發(fā)資料歸樓，取用及發(fā)行的工作操作，簡化研發(fā)設(shè)計(jì)的審查及簽核流程，改進(jìn)跨部門溝通協(xié)調(diào)的效率，增加研發(fā)人員工作成果的重復(fù)使用率，

31、提高研發(fā)資料的價(jià)值，以及減少人為疏忽及錯(cuò)誤的發(fā)生。  根據(jù)我們過去的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)如果能在這些項(xiàng)目有所改善，就能夠減少設(shè)計(jì)變更的次數(shù)，簡化設(shè)計(jì)變更作業(yè)流程及時(shí)間，降低產(chǎn)品開發(fā)的成本（包含人力資源及投入資金），縮短產(chǎn)品開發(fā)所需的前置時(shí)間，避免產(chǎn)品瑕疵及重制的幾率，這些改善都有助于企業(yè)提高產(chǎn)品開發(fā)的成功率，加速新產(chǎn)品上市以及提高客戶滿意度，因而研發(fā)管理對于有心成為業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)而言，是推動(dòng)成長，確保競爭優(yōu)勢最重要的憑借。      研發(fā)管理的理想目標(biāo)      在國外輔導(dǎo)企業(yè)變革的項(xiàng)目的經(jīng)

32、驗(yàn)中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)高效能的研發(fā)流程必然具備下列特征：  *針對完成產(chǎn)品開發(fā)所需之各項(xiàng)關(guān)鍵作業(yè)項(xiàng)目以及質(zhì)量管理的執(zhí)行，有一套系統(tǒng)華、標(biāo)準(zhǔn)華的方法在運(yùn)作，并且將焦點(diǎn)放在容易出錯(cuò)的步驟。  *對于某個(gè)研發(fā)項(xiàng)目是否啟動(dòng)、或是要終止等重大決策，有一套很精確的評量標(biāo)準(zhǔn)以及排定先后順序的決策模式，讓管理者可以及時(shí)做出決定。 *同時(shí)進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)（同步工程）以加速產(chǎn)品開發(fā)的速度。  *對于跨部門的溝通，有一套良好的權(quán)貢劃分方式以及協(xié)調(diào)機(jī)制。  *強(qiáng)烈的市場導(dǎo)向，在研發(fā)活動(dòng)一開始時(shí)，即邀請客戶及供貨商充分參與。  *在研發(fā)活動(dòng)開始之前，整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃及準(zhǔn)備工作即已

33、完成。      研發(fā)管理自我檢核      在閱讀本文的過程中，也請讀者自行回答以下問題：  *貴公司銷售收的總額中有多少來自于過去兩年內(nèi)推出的新產(chǎn)品？  *在過去五年中，貴公司哪一個(gè)項(xiàng)目成長的速度比較快，是產(chǎn)品數(shù)目呢，還是銷售收？  *您會如何評估研發(fā)半成品（Development In Process,DIP）r 價(jià)值是什么？  *失敗的研發(fā)項(xiàng)目或是無法上市的產(chǎn)品，總其消耗了貴公司多少資源？  *貴公司是否有適

34、當(dāng)?shù)臋C(jī)制來提高過去研發(fā)成果的重復(fù)使用率？  *貴公司縮短發(fā)時(shí)程的腳步是否與競爭對手一樣快？  *消費(fèi)者對貴公司推出新產(chǎn)品的評價(jià)為何？  *配銷管道對貴公司新產(chǎn)品宣告及推出上市的流程是否有抱怨？  *貴公司研發(fā)人員的新產(chǎn)品概念是從哪里產(chǎn)生的？  *貴公司針對某個(gè)研發(fā)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)的人是誰？      美國企業(yè)對研發(fā)管理的投資      某國際知名管理顧問公司為了了解美國企業(yè)研發(fā)作業(yè)管理的現(xiàn)況以及相關(guān)顧問服務(wù)的需求，曾經(jīng)于1999年與某知名研究機(jī)構(gòu)合作進(jìn)

35、行調(diào)查，調(diào)查重點(diǎn)包含以下幾個(gè)項(xiàng)目：  *目前各外公司研發(fā)作業(yè)管理情形以及是否有變革計(jì)劃  *目前各公司的研發(fā)管理需要改善的地方  *在改善研發(fā)作業(yè)效率各方成，是否考慮尋求名部專家協(xié)助  *尋求外部項(xiàng)目協(xié)助時(shí)，偏好哪一家顧問公司      這項(xiàng)調(diào)查一共挑遷了155家美國企業(yè)，每家公司的營業(yè)額都在3億美元(100億臺幣)以上，產(chǎn)業(yè)種類包含科技業(yè)，消費(fèi)性產(chǎn)品業(yè)以及其它制造業(yè)，調(diào)查的對象為每家公司負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的最高決策主管，進(jìn)行方式是以30分鐘的電話訪談確認(rèn)問卷中的38個(gè)問題。  在這份調(diào)查報(bào)告中，有

36、幾個(gè)比較重的發(fā)現(xiàn)事項(xiàng)：      1 對研發(fā)流種的態(tài)度  *調(diào)查顯示大部分的公司（48%）已經(jīng)有正方式的或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)流程，而且通常與公司策略緊密結(jié)合。  *所有的公司都認(rèn)為新產(chǎn)品開發(fā)對于公司策略目標(biāo)的達(dá)成十分重要。  *對于研發(fā)項(xiàng)止的規(guī)劃、執(zhí)行、運(yùn)用科技以及組織環(huán)境這四個(gè)項(xiàng)目，都有一半以上的公司覺得很重要，此外在這四個(gè)項(xiàng)目中，最重要的是研發(fā)項(xiàng)目的執(zhí)行。      2 對研發(fā)的投資  *這155家公司在未來的一個(gè)當(dāng)中預(yù)計(jì)投入1400美元

37、在新產(chǎn)品的開發(fā)上，其中高科技業(yè)就占了一半（70億）      3 研發(fā)管理的挑戰(zhàn)  *對這些公司而言研發(fā)作業(yè)電主要的目的是滿足客戶需求、提高競爭力、增加收入及利潤、降低成本。  *研發(fā)管理最主要的挑戰(zhàn)來自于收入成長的壓力以及加快新產(chǎn)品上市速度的企圖。      4 在聘請外部專定方面  *在75%的公司曾經(jīng)聘請外部專家協(xié)助改善研發(fā)流程。  *將近70%的公司極有可以在未來一年內(nèi)會聘請外部專家協(xié)助改善研發(fā)效率。  *在投資金額方

38、面，這些公司預(yù)期未來一個(gè)內(nèi)會花費(fèi)27億美元聘請外部專家協(xié)助改善研發(fā)效率，約為各公司總投資金額的1%-7%，其中又以流程改進(jìn)為最大宗，占了約一半的金額。      整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程      為了協(xié)助企業(yè)解決研發(fā)管理上遭遇到的問題，某國際知名管理顧問公司在1990年代發(fā)展出“整合性新產(chǎn)品開發(fā)流程”。整個(gè)方法論從企業(yè)所面臨的客戶及市場環(huán)境開始，依序推導(dǎo)公司策略、產(chǎn)品策略以及投資組合，然后再從人員，系統(tǒng)文化，績效管理四個(gè)構(gòu)面，與四個(gè)步驟的“階段控管開發(fā)流程”結(jié)合在一起。  以整合性新產(chǎn)品

39、開發(fā)流程為基礎(chǔ)，國際知名管理顧問公司在協(xié)助企業(yè)提升研發(fā)效能方面提供以下專業(yè)服務(wù)：      1 新產(chǎn)品開發(fā)流程改善  *研發(fā)創(chuàng)新知識管理  *客戶需求分析  *企業(yè)策略選擇      2 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理  *產(chǎn)品策略  *產(chǎn)品組合管理及決策機(jī)制  *商業(yè)模擬案例  *跨部門研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理  *獎(jiǎng)酬制度      3新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用技術(shù) 

40、*繪圖軟件之選擇(CAM,CAE,CAD)  *研發(fā)管理信看書系統(tǒng)之導(dǎo)入(EDM,PDM) 研發(fā)改善之案例      1 克萊斯勒(Chrysler)      克萊斯勒在1990年遇到獲利降低，股票價(jià)格跌到10美元以下的困境，為些管理階層將重點(diǎn)放在改善產(chǎn)品開發(fā)流程上，經(jīng)過四年的努力，產(chǎn)品開發(fā)所需的費(fèi)用大幅降低，同時(shí)贏得1994年全美汽車大獎(jiǎng)，不但股票價(jià)格漲到54美元，獲利率及現(xiàn)金流量提高了四倍，企業(yè)文化也朝知識型組織的方向改進(jìn)。      2 波音公司(Boeing)      之前波音公司曾經(jīng)遭遇市場占有率節(jié)節(jié)下滑的困境，為此波音改變了產(chǎn)品開發(fā)流程，邀請客戶積極參與各項(xiàng)開發(fā)活動(dòng)，充分溝通客戶的需求，變革成果為737機(jī)型的幾個(gè)子系統(tǒng)的零件數(shù)目及制造成本大幅降低，縮短飛機(jī)定期維護(hù)所需的時(shí)間而減少了客戶的