遠(yuǎn)卓新和成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃(PPT頁(yè))

1、機(jī)密此報(bào)告僅供內(nèi)部使用,請(qǐng)勿擅自傳閱、引用或復(fù)制。 年月2007 Bexcel-All rights reserved戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)兼并收購(gòu)兼并收購(gòu)()()流程概述流程概述附錄附錄2007 Bexcel-All rights reserved3什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略的含義什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略的含義一是一是“創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位”二是二是“在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是

2、選擇不做哪些事情”三是三是“在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱”企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的整體性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、基本性謀劃企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的整體性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、基本性謀劃2007 Bexcel-All rights reserved4企業(yè)制企業(yè)制定戰(zhàn)略定戰(zhàn)略的意義的意義幫助企業(yè)迎接未來挑戰(zhàn)幫助企業(yè)迎接未來挑戰(zhàn)使使企企業(yè)業(yè)有有明明確確的的未未來來目目標(biāo)標(biāo)使企業(yè)運(yùn)營(yíng)有更高的成功可能使企業(yè)運(yùn)營(yíng)有更高的成功可能對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)提提供供指指導(dǎo)導(dǎo)面對(duì)復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)面對(duì)復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)需要戰(zhàn)略的指引境，企業(yè)需要戰(zhàn)略的指引來幫助企業(yè)迎接未來挑戰(zhàn)來幫助企業(yè)迎接未

3、來挑戰(zhàn)提供給企提供給企業(yè)未來發(fā)業(yè)未來發(fā)展的明確展的明確目標(biāo)，并目標(biāo)，并使每個(gè)成使每個(gè)成員都明白員都明白擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體系的擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率有更高的成功機(jī)率對(duì)企業(yè)各部對(duì)企業(yè)各部分功能的日分功能的日常運(yùn)營(yíng)提供常運(yùn)營(yíng)提供統(tǒng)一的指導(dǎo)統(tǒng)一的指導(dǎo)2007 Bexcel-All rights reserved5戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)兼并收購(gòu)()流程概述附錄2007 Bexcel-All rights reserved戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)

4、鍵連接點(diǎn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)資本計(jì)劃資本計(jì)劃完成公司經(jīng)完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算營(yíng)預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)指標(biāo)制定資本制定資本預(yù)算預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)估業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)績(jī)考核本文件重點(diǎn)2007 Bexcel-All rights reserved戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的在于明確企業(yè)發(fā)展和管理核心戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的在于明確企業(yè)發(fā)展和管理核心目的制定集團(tuán)整體以及各一級(jí)公司未來三至五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各一級(jí)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)一級(jí)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的

5、領(lǐng)域原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望集團(tuán)總裁及一級(jí)公司負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各一級(jí)公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和一級(jí)公司在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要2007 Bexcel-All rights reserved企業(yè)應(yīng)通過系統(tǒng)化的規(guī)劃流程形成足以支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動(dòng)決策企業(yè)應(yīng)通過系統(tǒng)化的規(guī)劃流程形成足以支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動(dòng)決策管理層的管理層的發(fā)展抱負(fù)發(fā)展

6、抱負(fù)遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景集團(tuán)過去集團(tuán)過去的業(yè)績(jī)表的業(yè)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)外在環(huán)境外在環(huán)境的變化的變化預(yù)算計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃管理層行管理層行事歷行動(dòng)事歷行動(dòng)方案方案集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合管理定性式經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的發(fā)展定量式經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的發(fā)展項(xiàng)目新舉措預(yù)算預(yù)測(cè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃一級(jí)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃運(yùn)作公司運(yùn)作計(jì)劃需進(jìn)行的決策(舉例)我們的發(fā)展遠(yuǎn)景還合適嗎？我們的發(fā)展遠(yuǎn)景還合適嗎？我們應(yīng)對(duì)目前的業(yè)務(wù)組合作出我們應(yīng)對(duì)目前的業(yè)務(wù)組合作出什么改變？什么改變？集團(tuán)及各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)、集團(tuán)及各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)各是什么？財(cái)務(wù)目標(biāo)各是什么？集團(tuán)本部的戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)目集團(tuán)本部的戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)各是什么？標(biāo)各是什么？集團(tuán)面臨的重大機(jī)遇是什么？集團(tuán)面臨的重大機(jī)遇

7、是什么？我們應(yīng)著重發(fā)展哪些目標(biāo)客戶群？我們應(yīng)著重發(fā)展哪些目標(biāo)客戶群？我們應(yīng)如何強(qiáng)調(diào)我們應(yīng)如何強(qiáng)調(diào)( (或修改或修改) )公司的價(jià)值定公司的價(jià)值定位才能創(chuàng)造最大的客戶滿意度？位才能創(chuàng)造最大的客戶滿意度？改進(jìn)對(duì)目標(biāo)客戶群的服務(wù)可以創(chuàng)造多少改進(jìn)對(duì)目標(biāo)客戶群的服務(wù)可以創(chuàng)造多少效益？需要增加多少成本？效益？需要增加多少成本？綜合上列考量之後，我們所設(shè)的業(yè)績(jī)目綜合上列考量之後，我們所設(shè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)是否合適？標(biāo)是否合適？需要實(shí)行哪些新舉措以確保我們的行動(dòng)需要實(shí)行哪些新舉措以確保我們的行動(dòng)能充分支持所設(shè)定的戰(zhàn)略？能充分支持所設(shè)定的戰(zhàn)略？哪些項(xiàng)目和組織應(yīng)增加哪些項(xiàng)目和組織應(yīng)增加( (或減少或減少) )預(yù)算？預(yù)算？

8、一級(jí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)目一級(jí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？標(biāo)是什么？一級(jí)公司的業(yè)務(wù)組合如何？一級(jí)公司的業(yè)務(wù)組合如何？一級(jí)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)先順序一級(jí)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)先順序和發(fā)展重點(diǎn)？和發(fā)展重點(diǎn)？2007 Bexcel-All rights reserved國(guó)際最佳典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同特點(diǎn)國(guó)際最佳典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同特點(diǎn)行為文化關(guān)系重大行為文化關(guān)系重大首席執(zhí)行長(zhǎng)首席執(zhí)行長(zhǎng)()()與高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與與高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與注重進(jìn)行必要的對(duì)話，而非制作文件注重進(jìn)行必要的對(duì)話，而非制作文件以事實(shí)為依據(jù)的方法以事實(shí)為依據(jù)的方法通過提出正確的問題來獲得有用的觀點(diǎn)通過提出正確的問題來

9、獲得有用的觀點(diǎn)規(guī)劃流程帶來了學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃流程帶來了學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)，“有準(zhǔn)備的心態(tài)有準(zhǔn)備的心態(tài)”規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn)規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn) 必須引入市場(chǎng)觀點(diǎn)必須引入市場(chǎng)觀點(diǎn)透明程度高，僅經(jīng)少量過濾便傳達(dá)給下二、三層組織透明程度高，僅經(jīng)少量過濾便傳達(dá)給下二、三層組織那些執(zhí)行戰(zhàn)略的人同時(shí)也是制定這些戰(zhàn)略的人那些執(zhí)行戰(zhàn)略的人同時(shí)也是制定這些戰(zhàn)略的人2007 Bexcel-All rights reserved戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)兼并收購(gòu)()流程概述附錄2007 Bexcel-All rights reserved11公司的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括戰(zhàn)略的

10、制定和實(shí)施，以及戰(zhàn)略的支撐體系的建立公司的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，以及戰(zhàn)略的支撐體系的建立戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織與管控人力資源2007 Bexcel-All rights reserved12戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略制定的基本內(nèi)容和方法戰(zhàn)略支撐體系的建立戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)兼并收購(gòu)()流程概述附錄2007 Bexcel-All rights reserved集團(tuán)不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)有所不同集團(tuán)不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)有所不同集團(tuán)集團(tuán)一級(jí)公司一級(jí)公司運(yùn)作公司運(yùn)作公司 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 行業(yè)業(yè)務(wù)組合 投資配

11、置 巨大的新機(jī)遇 業(yè)務(wù)組合 投資配置 相關(guān)的增長(zhǎng) 創(chuàng)造并把握協(xié)同效應(yīng) 在哪些產(chǎn)品、市場(chǎng)和地理區(qū)域中參與競(jìng)爭(zhēng) 如何競(jìng)爭(zhēng) 價(jià)值定位 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 相關(guān)的增長(zhǎng)2007 Bexcel-All rights reserved集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源需求集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源需求主要內(nèi)容主要內(nèi)容.集團(tuán)發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo).宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)集團(tuán)影響的評(píng)估今后五年集團(tuán)所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本集團(tuán)造成的影響主要發(fā)展機(jī)會(huì)主要威脅.本集團(tuán)現(xiàn)狀分析集團(tuán)本部的運(yùn)作情況、財(cái)務(wù)狀況、業(yè)績(jī)各一級(jí)公司財(cái)務(wù)狀況各一級(jí)公司及主要運(yùn)作公司情況、業(yè)績(jī)及趨勢(shì)各一級(jí)公司

12、及主要運(yùn)作公司在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn).集團(tuán)未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)未來五年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各一級(jí)公司的發(fā)展的優(yōu)先順序和發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并.集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)總銷售額總營(yíng)業(yè)收入投資資本回報(bào)().主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人力資源其他資源.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)2007 Bexcel-All rights reserved. . 集團(tuán)發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容集團(tuán)發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容具體內(nèi)容具體內(nèi)容集團(tuán)發(fā)展遠(yuǎn)景集團(tuán)戰(zhàn)略總結(jié)未來五年內(nèi)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)選定的重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)本集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)能力及方式預(yù)計(jì)需投入的資源預(yù)定達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)及投資

13、回報(bào)集團(tuán)未來三年的重要戰(zhàn)略舉措概述最高領(lǐng)導(dǎo)層共識(shí)匯總以下 章節(jié)的分析重點(diǎn)舉例議題議題信息來源信息來源2007 Bexcel-All rights reserved. . 外界因素分析的具體內(nèi)容外界因素分析的具體內(nèi)容具體內(nèi)容具體內(nèi)容宏觀環(huán)境分析行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析(針對(duì)集團(tuán)的主要現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及可能的新業(yè)務(wù))未來五年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況和速度宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)集團(tuán)各種有利與不利因素的分析(機(jī)會(huì)與威脅)政府在五年內(nèi)可能改變的政策，以及改變政策后對(duì)集團(tuán)的影響(機(jī)會(huì)與威脅分析)五年內(nèi)可能的技術(shù)領(lǐng)域變化以及對(duì)集團(tuán)的意義(機(jī)會(huì)與威脅)五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc速度行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況以及進(jìn)入退出壁壘行業(yè)的關(guān)鍵成功因素分析行業(yè)整體的業(yè)績(jī)情況

14、(利潤(rùn)率)行業(yè)結(jié)構(gòu)以及價(jià)值鏈分析，考慮整合機(jī)會(huì)近期可能的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化政府部門的訪談文獻(xiàn)檢索宏觀經(jīng)濟(jì)專家訪談專業(yè)市場(chǎng)調(diào)查行業(yè)協(xié)會(huì)行業(yè)專家訪談行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)者訪談主要競(jìng)爭(zhēng)者的年報(bào)表國(guó)際行業(yè)分析文獻(xiàn)檢索議題議題信息來源信息來源舉例2007 Bexcel-All rights reserved. . 本集團(tuán)現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容本集團(tuán)現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容具體內(nèi)容具體內(nèi)容議題議題信息來源信息來源集團(tuán)本部業(yè)績(jī)和能力各一級(jí)公司業(yè)績(jī)各一級(jí)公司發(fā)展能力政策影響力分析資金取得能力財(cái)務(wù)狀況運(yùn)作情況已投入資本及過去五年回報(bào)率市場(chǎng)份額(按行業(yè)分析)獲利能力與行業(yè)平均利潤(rùn)率之比較技術(shù)水平優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)成本水平優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)市場(chǎng)滲透能力與開拓能

15、力(營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)定位、客戶關(guān)系)對(duì)政府行業(yè)政策的影響力與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系融資來源及期望回報(bào)銀行關(guān)系資金市場(chǎng)趨勢(shì)內(nèi)部分析內(nèi)部分析行業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)內(nèi)部分析市場(chǎng)訪談反饋客戶訪談內(nèi)部分析案例分析內(nèi)部分析投資人訪談舉例2007 Bexcel-All rights reserved. . 集團(tuán)未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容集團(tuán)未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容具體內(nèi)容具體內(nèi)容議題議題信息來源信息來源業(yè)務(wù)組合主要戰(zhàn)略舉措債務(wù)重組退出哪些行業(yè)(原因、退出方式)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)(原因、方式)一級(jí)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)先順序和發(fā)展重點(diǎn)及所需資源下屬公司的關(guān)閉、停業(yè)、合并、轉(zhuǎn)型下屬公司可能進(jìn)行的合資、聯(lián)盟未來每年的還債目標(biāo)及各一級(jí)公司

16、的分解目標(biāo)內(nèi)部分析外部信息分析外部咨詢內(nèi)部分析市場(chǎng)分析可能對(duì)象的建議書債權(quán)人協(xié)議舉例2007 Bexcel-All rights reserved議題議題每單位產(chǎn)量利潤(rùn)每單位產(chǎn)量利潤(rùn)每單位產(chǎn)量成本每單位產(chǎn)量成本( (分解分解) )每日產(chǎn)能每日產(chǎn)能各一級(jí)公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率各一級(jí)公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率( (分解分解) )營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在新業(yè)務(wù)的銷售、成本及利潤(rùn)預(yù)測(cè)在新業(yè)務(wù)的銷售、成本及利潤(rùn)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)及投資現(xiàn)金流量測(cè)算經(jīng)營(yíng)及投資現(xiàn)金流量測(cè)算投資計(jì)劃投資計(jì)劃預(yù)期的第一年樂觀及保守估計(jì)下詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)狀況預(yù)期的第一年樂觀及保守估計(jì)下詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)狀況今后五年經(jīng)營(yíng)狀況估計(jì)今后五年經(jīng)營(yíng)狀

17、況估計(jì)五年凈現(xiàn)值計(jì)算五年凈現(xiàn)值計(jì)算每種價(jià)值評(píng)估方案背后的詳細(xì)假設(shè)每種價(jià)值評(píng)估方案背后的詳細(xì)假設(shè)投資資本回報(bào)率與加權(quán)資本成本比較投資資本回報(bào)率與加權(quán)資本成本比較一級(jí)公司未來年年自由現(xiàn)金流量一級(jí)公司未來年年自由現(xiàn)金流量一級(jí)公司凈現(xiàn)值一級(jí)公司凈現(xiàn)值. . 財(cái)務(wù)分析及價(jià)值評(píng)估具體內(nèi)容財(cái)務(wù)分析及價(jià)值評(píng)估具體內(nèi)容具體內(nèi)容具體內(nèi)容信息來源信息來源產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)投資資本回報(bào)率投資資本回報(bào)率新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)價(jià)值分析新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)價(jià)值分析價(jià)值評(píng)估價(jià)值評(píng)估運(yùn)作公司運(yùn)作公司財(cái)務(wù)部門協(xié)助財(cái)務(wù)部門協(xié)助財(cái)務(wù)部門協(xié)助財(cái)務(wù)部門協(xié)助財(cái)務(wù)部門協(xié)助財(cái)務(wù)部門協(xié)助舉例注：詳見財(cái)務(wù)分析及價(jià)值評(píng)估工具文檔2007 Bexcel-Al

18、l rights reserved. . 主要資源需求預(yù)測(cè)的具體內(nèi)容主要資源需求預(yù)測(cè)的具體內(nèi)容具體內(nèi)容具體內(nèi)容議題議題信息來源信息來源資本需求財(cái)務(wù)部門協(xié)助其他資源要求其他資源要求的預(yù)測(cè)(如外部咨詢，集團(tuán)管理層時(shí)間，行政和信息資源的支持)其他資源成本的詳細(xì)預(yù)測(cè)其他部門及人力資源部門協(xié)助舉例固定資產(chǎn)投資資金要求預(yù)測(cè)的融資計(jì)劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評(píng)價(jià)揭示可能導(dǎo)致資本需求變化的情形及條件投資計(jì)劃實(shí)施的時(shí)間建議人力資源要求人力資源要求的預(yù)測(cè)(如項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人才，勞動(dòng)力支持)其他部門及人力資源部門協(xié)助2007 Bexcel-All rights reserved. . 集團(tuán)前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)差異的

19、具體內(nèi)容集團(tuán)前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)差異的具體內(nèi)容具體內(nèi)容具體內(nèi)容差異分析改進(jìn)方法目標(biāo)達(dá)成情況總覽目標(biāo)未達(dá)成差異分析現(xiàn)有戰(zhàn)略與前一年戰(zhàn)略的差異分析重大差異 (超出與不足)原因檢討提出對(duì)今年度目標(biāo)設(shè)定方法的修正提出對(duì)重大差異應(yīng)負(fù)責(zé)單位(人員)的建議內(nèi)部分析行業(yè)信息議題議題信息來源信息來源舉例2007 Bexcel-All rights reserved22一級(jí)公司和運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃更注重具體的競(jìng)爭(zhēng)手段一級(jí)公司和運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃更注重具體的競(jìng)爭(zhēng)手段戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容.本一級(jí)公司發(fā)展遠(yuǎn)景及五年戰(zhàn)略目標(biāo).宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本一級(jí)公司及下屬運(yùn)作公司影響的評(píng)估今后五年內(nèi)國(guó)內(nèi)、外

20、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本一級(jí)公司造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅.本一級(jí)公司現(xiàn)狀分析本一級(jí)公司及運(yùn)作公司財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析本一級(jí)公司及運(yùn)作公司近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)本一級(jí)公司及運(yùn)作公司主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn).運(yùn)作公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和運(yùn)作公司比較)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅.本一級(jí)公司五年戰(zhàn)略(方案)今后五年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地理市場(chǎng)產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段主要戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶、渠道的建立.一級(jí)公司及下屬運(yùn)作公司五年經(jīng)

21、營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)().配合集團(tuán)戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人力資源.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)2007 Bexcel-All rights reserved23戰(zhàn)略制定的基本方法戰(zhàn)略制定的基本方法戰(zhàn)略制定的基本方法說明：戰(zhàn)略制定的基本方法說明：集團(tuán)不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)有所不同，所集團(tuán)不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)有所不同，所以制定的方法有所不同以制定的方法有所不同集團(tuán)不同層面考慮的業(yè)務(wù)組合是不同的集團(tuán)不同層面考慮的業(yè)務(wù)組合是不同的本內(nèi)容以集團(tuán)層面為例來說明（集團(tuán)的業(yè)務(wù)：本內(nèi)容以集團(tuán)層面為例來說明（集團(tuán)的業(yè)務(wù)：,)2007 Bexcel-All r

22、ights reserved24在行業(yè)研究的基礎(chǔ)上明確集團(tuán)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，形成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的目在行業(yè)研究的基礎(chǔ)上明確集團(tuán)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，形成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)指向標(biāo)指向愿景目標(biāo)：基于對(duì)未來發(fā)展方向的判斷和論斷，向集團(tuán)高層、中層管理人員所描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的政策法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局的展望所采取的業(yè)務(wù)組合、整體戰(zhàn)略的總體方向性描述為實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)將構(gòu)建、完善的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，所采取的具體競(jìng)爭(zhēng)手段經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略態(tài)度股東意愿股東意愿行業(yè)發(fā)展行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)趨勢(shì)企業(yè)綜合企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力對(duì)未來的觀點(diǎn) 競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源愿景和目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的總愿景和目標(biāo)是企業(yè)

23、發(fā)展的總綱，首先需要對(duì)集團(tuán)的愿景綱，首先需要對(duì)集團(tuán)的愿景和目標(biāo)進(jìn)行明晰和目標(biāo)進(jìn)行明晰同時(shí)需要分別從三個(gè)角度對(duì)同時(shí)需要分別從三個(gè)角度對(duì)集團(tuán)的愿景和目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化集團(tuán)的愿景和目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化2007 Bexcel-All rights reserved25行業(yè)掃描行業(yè)掃描行業(yè)掃描行業(yè)掃描為明確集團(tuán)單個(gè)業(yè)務(wù)在組合戰(zhàn)略中的位置，需要對(duì)集團(tuán)各業(yè)務(wù)所處的行為明確集團(tuán)單個(gè)業(yè)務(wù)在組合戰(zhàn)略中的位置，需要對(duì)集團(tuán)各業(yè)務(wù)所處的行業(yè)進(jìn)行掃描，形成對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和機(jī)會(huì)的判斷業(yè)進(jìn)行掃描，形成對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和機(jī)會(huì)的判斷行業(yè)掃描行業(yè)掃描行業(yè)研究中將特別關(guān)注：行業(yè)研究中將特別關(guān)注：行業(yè)的整體發(fā)展趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的整體發(fā)展趨勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)態(tài)

24、勢(shì)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素行業(yè)的關(guān)鍵成功因素標(biāo)竿企業(yè)的做法，在轉(zhuǎn)型上標(biāo)竿企業(yè)的做法，在轉(zhuǎn)型上的成功經(jīng)驗(yàn)的成功經(jīng)驗(yàn)各種業(yè)務(wù)模式及盈利模式對(duì)各種業(yè)務(wù)模式及盈利模式對(duì)集團(tuán)的借鑒作用集團(tuán)的借鑒作用2007 Bexcel-All rights reserved26同時(shí)，需要對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有各業(yè)務(wù)版塊的內(nèi)部資源能力進(jìn)行全面評(píng)估同時(shí)，需要對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有各業(yè)務(wù)版塊的內(nèi)部資源能力進(jìn)行全面評(píng)估業(yè)務(wù)資源評(píng)估業(yè)務(wù)資源評(píng)估管理資源評(píng)估管理資源評(píng)估價(jià)值評(píng)估價(jià)值評(píng)估評(píng)估業(yè)務(wù)在行業(yè)中的地位(市場(chǎng)，供應(yīng)商、客戶等)子業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈中的位置及其可能的拓展方向判斷內(nèi)部資源評(píng)估內(nèi)部資源評(píng)估評(píng)估集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)組織方式評(píng)估集團(tuán)的管控能力評(píng)估集團(tuán)的人力資源狀況

25、對(duì)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和資本運(yùn)作、資源分配能力進(jìn)行分析集團(tuán)自身集團(tuán)自身的資源能的資源能力及挖潛力及挖潛空間空間合作伙伴和合作伙伴和兄弟公司為兄弟公司為集團(tuán)帶來的集團(tuán)帶來的資源能力資源能力2007 Bexcel-All rights reserved27在此基礎(chǔ)上來評(píng)判集團(tuán)單業(yè)務(wù)的發(fā)展前景和定位，這是形成合理業(yè)務(wù)組在此基礎(chǔ)上來評(píng)判集團(tuán)單業(yè)務(wù)的發(fā)展前景和定位，這是形成合理業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)合的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力低高高低行行業(yè)業(yè)增增長(zhǎng)長(zhǎng)潛潛力力定位 分析各個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力 分析各業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力 審視和評(píng)判各業(yè)務(wù)的未來發(fā)展前景、發(fā)展定位現(xiàn)狀市場(chǎng)規(guī)模利潤(rùn)水平競(jìng)爭(zhēng)程度行業(yè)增長(zhǎng)和成熟度政策規(guī)定市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)地位相

26、對(duì)成本地位與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化程度僅為示意僅為示意2007 Bexcel-All rights reserved28并利用并利用 矩陣來系統(tǒng)思考集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合問題，明確集團(tuán)各業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)矩陣來系統(tǒng)思考集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合問題，明確集團(tuán)各業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)先級(jí)先級(jí)行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)地位重組合理化的機(jī)會(huì)公司技能業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系對(duì)公司戰(zhàn)略的價(jià)值貢獻(xiàn)政策導(dǎo)向業(yè)務(wù)單元的盈利潛力業(yè)務(wù)單元的盈利潛力發(fā)掘公司價(jià)值的能力發(fā)掘公司價(jià)值的能力撤資撤資或或清算清算撤資撤資撤資撤資或或建立技能建立技能低 中 高一般 優(yōu)秀 集團(tuán)價(jià)值最大化集團(tuán)價(jià)值最大化 發(fā)展的優(yōu)先順序發(fā)展的優(yōu)先順序 保留還是剔除保留還是剔除行業(yè)增長(zhǎng)潛力行業(yè)增長(zhǎng)潛力業(yè)務(wù)競(jìng)

27、爭(zhēng)能力業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力： 基于市場(chǎng)的公司戰(zhàn)略基于市場(chǎng)的公司戰(zhàn)略單個(gè)業(yè)務(wù)板塊的盈利性，遠(yuǎn)卓主要通過行業(yè)研究和內(nèi)部能力評(píng)估來衡量穩(wěn)定發(fā)展穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展優(yōu)先發(fā)展最優(yōu)先發(fā)展最優(yōu)先發(fā)展僅為示意僅為示意2007 Bexcel-All rights reserved29明確集團(tuán)業(yè)務(wù)組合后，建立組合業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)階梯，明確達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所明確集團(tuán)業(yè)務(wù)組合后，建立組合業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)階梯，明確達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的增長(zhǎng)路徑需要的增長(zhǎng)路徑B BC CA A2008 2009 2010 20112008 2009 2010 2011業(yè)務(wù)單元的盈利潛力穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展撤資或清算撤資最優(yōu)先發(fā)展撤資或建立技能低 中 高一般 優(yōu)秀發(fā)掘公司

28、價(jià)值的能力 確定集團(tuán)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、維持業(yè)務(wù)、淘汰業(yè)務(wù) 形成各個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的基本思路 主動(dòng)構(gòu)建起公司的增長(zhǎng)階梯，確立戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的路徑、戰(zhàn)略舉措 確定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的階段性目標(biāo)僅為示意僅為示意2007 Bexcel-All rights reserved30組合業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)階梯將會(huì)明確不同戰(zhàn)略發(fā)展階段對(duì)集團(tuán)資源能力的要求組合業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)階梯將會(huì)明確不同戰(zhàn)略發(fā)展階段對(duì)集團(tuán)資源能力的要求，集團(tuán)需要根據(jù)能力差距制定能力培養(yǎng)與提升計(jì)劃，集團(tuán)需要根據(jù)能力差距制定能力培養(yǎng)與提升計(jì)劃資金能力投資管理能力人力資源供應(yīng)鏈管理成本控制2008年2009年2010 年2011年產(chǎn)品線客戶技術(shù)市場(chǎng)年年 增長(zhǎng)階梯（示意）增長(zhǎng)階梯（示意）核

29、心能力（假設(shè)）核心能力（假設(shè)）不同業(yè)務(wù)板塊的不同業(yè)務(wù)板塊的增長(zhǎng)會(huì)對(duì)集團(tuán)資增長(zhǎng)會(huì)對(duì)集團(tuán)資源能力提出不同源能力提出不同的配合要求的配合要求2007 Bexcel-All rights reserved31戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施戰(zhàn)略支撐體系的建立戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)兼并收購(gòu)()流程概述附錄2007 Bexcel-All rights reserved32運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源管理模式管理模式使命、愿景 戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)模式核心能力人力資源人力資源 公司總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何構(gòu)建？ 公司總部與下屬公司的職責(zé)如何

30、分布？ 各部門權(quán)限如何？ 計(jì)劃預(yù)算如何制定？ 信息系統(tǒng)如何構(gòu)建？ 業(yè)務(wù)流程如何梳理？ 如何進(jìn)行發(fā)展型人力資源的規(guī)劃？ 如何進(jìn)行績(jī)效管理？ 薪酬激勵(lì)體制應(yīng)如何建立？ 在這樣的戰(zhàn)略指引下，集團(tuán)需要建立相應(yīng)的管控模式以及相匹配的組織、在這樣的戰(zhàn)略指引下，集團(tuán)需要建立相應(yīng)的管控模式以及相匹配的組織、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和人力資源來支撐戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和人力資源來支撐戰(zhàn)略的實(shí)施各功能模塊另詳細(xì)說明各功能模塊另詳細(xì)說明2007 Bexcel-All rights reserved戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)兼并收購(gòu)()流程概述附錄2007 Bexcel-All

31、 rights reserved集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃的主要區(qū)別集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃的主要區(qū)別規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃流程規(guī)劃流程集團(tuán)長(zhǎng)期的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括五年發(fā)展方向和一年規(guī)劃是集團(tuán)整體發(fā)展的指導(dǎo)五年規(guī)劃五年規(guī)劃集團(tuán)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括一年規(guī)劃和三年目標(biāo)是對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的具體細(xì)化和調(diào)整年度規(guī)劃年度規(guī)劃從上而下和從下而上充分結(jié)合的制定過程全面的數(shù)據(jù)收集和分析從下而上的戰(zhàn)略審核：各運(yùn)作公司、一級(jí)公司在相應(yīng)層面上確定五年戰(zhàn)略后與總部戰(zhàn)略匯總主要通過從上而下的方式實(shí)現(xiàn)主要對(duì)市場(chǎng)變化進(jìn)行判斷和調(diào)整從上而下的戰(zhàn)略審核：集團(tuán)總部確定戰(zhàn)略目標(biāo)后層層下達(dá)和審核2007 Bexcel-All r

32、ights reserved戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)年度戰(zhàn)略調(diào)整的流程設(shè)計(jì)兼并收購(gòu)()流程概述附錄2007 Bexcel-All rights reserved. . 集團(tuán)發(fā)展方向的制定是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn)集團(tuán)發(fā)展方向的制定是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn)成為各核成為各核心業(yè)務(wù)的心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)主導(dǎo)市場(chǎng)主導(dǎo)者者在各項(xiàng)業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中獲得務(wù)中獲得持久的競(jìng)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過提供通過提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)加品服務(wù)加強(qiáng)客戶關(guān)強(qiáng)客戶關(guān)系系通過人員通過人員和企業(yè)價(jià)和企業(yè)價(jià)值建設(shè)不值建設(shè)不斷發(fā)展組斷發(fā)展組織能力織能力舉例戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)

33、略規(guī)劃是對(duì)企業(yè)目標(biāo)的具體細(xì)化的具體細(xì)化明確各項(xiàng)目標(biāo)的具體含義(如市場(chǎng)主導(dǎo)者應(yīng)是獲取至少以上的份額)制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的原則和方法規(guī)劃具體運(yùn)作中的關(guān)鍵里程碑，以保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)憑借企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的憑借企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的反應(yīng)速度和建設(shè)能力，追求企業(yè)價(jià)值的最大化反應(yīng)速度和建設(shè)能力，追求企業(yè)價(jià)值的最大化企業(yè)目標(biāo)()2007 Bexcel-All rights reserved. . 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定戰(zhàn)略規(guī)劃的制定* *是一個(gè)嚴(yán)格的過程是一個(gè)嚴(yán)格的過程分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)吸引力列舉可能的戰(zhàn)列舉可能的戰(zhàn)略選擇略選擇評(píng)估自身競(jìng)評(píng)估自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力爭(zhēng)實(shí)力評(píng)估選擇戰(zhàn)評(píng)估選擇戰(zhàn)略方案略方案預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)回報(bào)預(yù)測(cè)

34、財(cái)務(wù)回報(bào)主要目的主要目的根據(jù)對(duì)行業(yè)供需狀況的判斷和預(yù)測(cè)確定行業(yè)整體的吸引力評(píng)估行業(yè)內(nèi)不同細(xì)分市場(chǎng)的吸引力評(píng)估企業(yè)在該行業(yè)中是否具備成功的實(shí)力根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析判斷可能的戰(zhàn)略選擇方向(如聯(lián)盟、退出等)根據(jù)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力制定不同的戰(zhàn)略選擇方案篩選最佳戰(zhàn)略方案，細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃的具體內(nèi)容預(yù)測(cè)該戰(zhàn)略實(shí)施后年的財(cái)務(wù)回報(bào)和資本需求可使用的分可使用的分析工具析工具行業(yè)結(jié)構(gòu)行為和業(yè)績(jī)模型()競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析( )關(guān)鍵成功因素分析成本結(jié)構(gòu)分析對(duì)戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵議題的分析比較優(yōu)劣勢(shì)分析企業(yè)價(jià)值鏈分析銷售資本預(yù)測(cè)價(jià)值評(píng)估運(yùn)作公司只制定一年的戰(zhàn)略規(guī)劃2007 Bexcel-All rights reserved戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

35、是跨部門、跨職能的合作成果戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部規(guī)劃部業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部一級(jí)公司一級(jí)公司規(guī)劃部規(guī)劃部集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一級(jí)公司規(guī)劃部計(jì)劃財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃部在戰(zhàn)略制定中的主要取材在戰(zhàn)略制定中的主要取材明確集團(tuán)對(duì)集團(tuán)目標(biāo)()的解釋指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定主持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程，形成集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實(shí)初稿指導(dǎo)下屬一級(jí)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定收集市場(chǎng)信息，特別是集團(tuán)可能的兼并收購(gòu)對(duì)象及其資產(chǎn)分析判斷兼并收購(gòu)的時(shí)機(jī)和價(jià)值，作為戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部戰(zhàn)略設(shè)置的重要輸入提供集團(tuán)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)參與資本計(jì)劃的制定參與協(xié)助財(cái)務(wù)模型的制作根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)擬定

36、一級(jí)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供詳細(xì)的關(guān)鍵資料(如市場(chǎng)分析等)指導(dǎo)下屬運(yùn)作公司的戰(zhàn)略制定2007 Bexcel-All rights reserved首先，戰(zhàn)略制定應(yīng)基于充分的、以事實(shí)為基礎(chǔ)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析首先，戰(zhàn)略制定應(yīng)基于充分的、以事實(shí)為基礎(chǔ)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析競(jìng)爭(zhēng)能力行業(yè)吸引力戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)對(duì)市場(chǎng)和自身實(shí)力的判斷.第二類第二類業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)第三類第三類業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)第一類第一類業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 充分的數(shù)據(jù)分析是制定可行戰(zhàn)略的保障 簡(jiǎn)單描述 世界各國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)的歷史數(shù)世界各國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)的歷史數(shù)據(jù)和預(yù)測(cè)信息，由提供據(jù)和預(yù)測(cè)信息，由提供主要針對(duì)新興發(fā)展市場(chǎng)的市主要針對(duì)新興發(fā)展市場(chǎng)的市場(chǎng)、行業(yè)、信息和各類專業(yè)場(chǎng)、行業(yè)、信息和各類專業(yè)報(bào)告報(bào)

37、告綜合性的對(duì)國(guó)內(nèi)政策、法規(guī)綜合性的對(duì)國(guó)內(nèi)政策、法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、企業(yè)等各方面信息、經(jīng)濟(jì)、企業(yè)等各方面信息報(bào)道和基礎(chǔ)資料報(bào)道和基礎(chǔ)資料大型企業(yè)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，包括大型企業(yè)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，包括企業(yè)的基本背景、股市表現(xiàn)企業(yè)的基本背景、股市表現(xiàn)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)報(bào)道等、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)報(bào)道等專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告數(shù)據(jù)庫(kù)專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告數(shù)據(jù)庫(kù)主要專業(yè)信息來源舉例2007 Bexcel-All rights reserved根據(jù)不同的戰(zhàn)略選擇評(píng)估確定最終方案根據(jù)不同的戰(zhàn)略選擇評(píng)估確定最終方案?jìng)€(gè)人金融服務(wù)的關(guān)鍵成功個(gè)人金融服務(wù)的關(guān)鍵成功因素因素良好的客戶基礎(chǔ)多樣化的服務(wù)渠道高效的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力良好的品牌形象優(yōu)勢(shì)

38、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)劣勢(shì)以商業(yè)銀以商業(yè)銀行為基礎(chǔ)行為基礎(chǔ)發(fā)展發(fā)展方案一以證券公以證券公司為基礎(chǔ)司為基礎(chǔ)發(fā)展發(fā)展方案二擁有良好的客戶基礎(chǔ)分布全國(guó)的廣泛網(wǎng)點(diǎn)，包括家分行、家代表處和個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和高起點(diǎn)的電子平臺(tái)較高的品牌知名度網(wǎng)上證券交易渠道開發(fā)良好不斷提升內(nèi)部電子系統(tǒng)集團(tuán)缺乏對(duì)銀行的管控權(quán)獲取管控權(quán)的代價(jià)很高客戶及渠道規(guī)模都相對(duì)較小有限的品牌知名度集團(tuán)缺乏對(duì)證券公司的管控權(quán)個(gè)人金融服務(wù)戰(zhàn)略方案舉例，非常初步2007 Bexcel-All rights reserved最后應(yīng)建立財(cái)務(wù)模型，分析可能的回報(bào)最后應(yīng)建立財(cái)務(wù)模型，分析可能的回報(bào)分析過去的分析過去的損益表和資損益表和資產(chǎn)負(fù)債表產(chǎn)負(fù)債表確認(rèn)損益表確認(rèn)損益表

39、和資產(chǎn)負(fù)債和資產(chǎn)負(fù)債表各項(xiàng)目的表各項(xiàng)目的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素素對(duì)銷售收入、對(duì)銷售收入、成本、營(yíng)運(yùn)成本、營(yíng)運(yùn)資本、資本資本、資本支出、和財(cái)支出、和財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行務(wù)費(fèi)用進(jìn)行假設(shè)假設(shè)預(yù)測(cè)今后年預(yù)測(cè)今后年的損益表的損益表預(yù)測(cè)今后年預(yù)測(cè)今后年的資產(chǎn)負(fù)債的資產(chǎn)負(fù)債表表計(jì)算過去和計(jì)算過去和今后的投資今后的投資資本回報(bào)率資本回報(bào)率制作今后年制作今后年的現(xiàn)金流量的現(xiàn)金流量表表進(jìn)行加權(quán)平進(jìn)行加權(quán)平均資本成本均資本成本假設(shè)假設(shè)計(jì)算今后年計(jì)算今后年的自由現(xiàn)金的自由現(xiàn)金流量流量計(jì)算持續(xù)價(jià)計(jì)算持續(xù)價(jià)值值計(jì)算凈現(xiàn)值計(jì)算凈現(xiàn)值對(duì)投資資本對(duì)投資資本回報(bào)率和凈回報(bào)率和凈現(xiàn)值進(jìn)行最現(xiàn)值進(jìn)行最后預(yù)測(cè)計(jì)算后預(yù)測(cè)計(jì)算進(jìn)行敏感性進(jìn)行敏感性

40、分析分析建立財(cái)務(wù)模型的具體方法2007 Bexcel-All rights reserved. . 戰(zhàn)略規(guī)劃的最終確定主要通過各級(jí)審核會(huì)的形式進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的最終確定主要通過各級(jí)審核會(huì)的形式進(jìn)行運(yùn)作公司運(yùn)作公司戰(zhàn)略審核戰(zhàn)略審核會(huì)會(huì)月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月一級(jí)公司一級(jí)公司戰(zhàn)略審核戰(zhàn)略審核會(huì)會(huì)運(yùn)作公司戰(zhàn)運(yùn)作公司戰(zhàn)略審核會(huì)略審核會(huì)一級(jí)公司戰(zhàn)一級(jí)公司戰(zhàn)略審核會(huì)略審核會(huì)時(shí)間參與人員最終成果九月九月上旬上旬一級(jí)公司總一級(jí)公司總裁及高層領(lǐng)裁及高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)運(yùn)作公司總運(yùn)作公司總經(jīng)理經(jīng)理質(zhì)詢、修質(zhì)詢、修改運(yùn)作公改運(yùn)作公司戰(zhàn)略司戰(zhàn)略十月十月上旬上旬集團(tuán)總裁及集團(tuán)總裁及高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一級(jí)公司總一

41、級(jí)公司總裁裁運(yùn)作公司總運(yùn)作公司總經(jīng)理經(jīng)理質(zhì)詢、修質(zhì)詢、修改一級(jí)公改一級(jí)公司戰(zhàn)略司戰(zhàn)略明確集團(tuán)明確集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃年歷2007 Bexcel-All rights reserved集團(tuán)五年長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)五年長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃. . 集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略確定后根據(jù)每年目標(biāo)確定當(dāng)年規(guī)劃集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略確定后根據(jù)每年目標(biāo)確定當(dāng)年規(guī)劃集團(tuán)年戰(zhàn)略規(guī)集團(tuán)年戰(zhàn)略規(guī)劃劃各級(jí)公司具體目標(biāo)各級(jí)公司具體目標(biāo)公司公司公司公司公司公司公司公司公司公司公司公司年戰(zhàn)略規(guī)劃具體戰(zhàn)略具體戰(zhàn)略舉措舉措時(shí)間時(shí)間負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造營(yíng)銷營(yíng)銷渠道管理渠道管理人力資源人力資源兼并收購(gòu)兼并收購(gòu)示例示例2007 Bex

42、cel-All rights reserved集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員要共同承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃的責(zé)任集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員要共同承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃的責(zé)任戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展職能人員職能人員發(fā)動(dòng)并組織戰(zhàn)略審核程序發(fā)動(dòng)并組織戰(zhàn)略審核程序?qū)彶?、質(zhì)詢、核準(zhǔn)審查、質(zhì)詢、核準(zhǔn)( (或否決或否決) )、并支持戰(zhàn)略審核會(huì)、并支持戰(zhàn)略審核會(huì)形成的各項(xiàng)計(jì)劃形成的各項(xiàng)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)層高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)層高層經(jīng)理( (例如：集團(tuán)及下屬各例如：集團(tuán)及下屬各級(jí)公司總裁級(jí)公司總裁) )運(yùn)作公司中運(yùn)作公司中各項(xiàng)目公司實(shí)體各項(xiàng)目公司實(shí)體進(jìn)行所負(fù)責(zé)范國(guó)內(nèi)的各項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行所負(fù)責(zé)范國(guó)內(nèi)的各項(xiàng)計(jì)劃依據(jù)分析結(jié)果形成對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要的見解，完依據(jù)分析結(jié)果形成對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要

43、的見解，完成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃( (運(yùn)作公司為一年度，集團(tuán)和一級(jí)運(yùn)作公司為一年度，集團(tuán)和一級(jí)公司為五年度公司為五年度) )提交審核會(huì)提交審核會(huì)協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)安排戰(zhàn)略審核流程中的行政事務(wù)協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)安排戰(zhàn)略審核流程中的行政事務(wù)提供關(guān)鍵資料提供關(guān)鍵資料( (如：市場(chǎng)分析、收入預(yù)測(cè)、利潤(rùn)如：市場(chǎng)分析、收入預(yù)測(cè)、利潤(rùn)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)) )供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進(jìn)行分析供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進(jìn)行分析2007 Bexcel-All rights reserved集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定制定戰(zhàn)略確認(rèn)戰(zhàn)略完成年度規(guī)劃執(zhí)行年度規(guī)劃首次季度業(yè)績(jī)審核形成戰(zhàn)略的工

44、作內(nèi)容取得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)發(fā)展取得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)發(fā)展方向的看法方向的看法取得一級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)層取得一級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)目標(biāo)的建議對(duì)目標(biāo)的建議根據(jù)發(fā)展目標(biāo)草擬集根據(jù)發(fā)展目標(biāo)草擬集團(tuán)的五年目標(biāo)，送董團(tuán)的五年目標(biāo)，送董事會(huì)審批后確定事會(huì)審批后確定將批準(zhǔn)的集團(tuán)目標(biāo)傳將批準(zhǔn)的集團(tuán)目標(biāo)傳達(dá)給一級(jí)公司及各運(yùn)達(dá)給一級(jí)公司及各運(yùn)作公司作公司督促一級(jí)公司及其下屬運(yùn)督促一級(jí)公司及其下屬運(yùn)作公司制定戰(zhàn)略，并提供作公司制定戰(zhàn)略，并提供指導(dǎo)指導(dǎo)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析對(duì)集團(tuán)現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略議對(duì)集團(tuán)現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略議題進(jìn)行分析題進(jìn)行分析按集團(tuán)五年目標(biāo)及上述分按集團(tuán)五年目標(biāo)及上述分析結(jié)果制定戰(zhàn)略規(guī)劃初稿，析結(jié)果制定戰(zhàn)略規(guī)劃初稿

45、，并取得高層領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)并取得高層領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)業(yè)務(wù)組合發(fā)展重點(diǎn)業(yè)務(wù)組合發(fā)展重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)協(xié)助一級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)助一級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)，籌備戰(zhàn)略審核會(huì)籌備戰(zhàn)略審核會(huì)協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析一協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析一級(jí)公司所提出的規(guī)劃級(jí)公司所提出的規(guī)劃內(nèi)容，準(zhǔn)備質(zhì)詢問題內(nèi)容，準(zhǔn)備質(zhì)詢問題參與審核會(huì)提出質(zhì)詢參與審核會(huì)提出質(zhì)詢建議建議確保審核會(huì)的有效進(jìn)確保審核會(huì)的有效進(jìn)行行根據(jù)一級(jí)公司戰(zhàn)略根據(jù)一級(jí)公司戰(zhàn)略審核會(huì)的決議結(jié)論，審核會(huì)的決議結(jié)論，總結(jié)完成集團(tuán)的一總結(jié)完成集團(tuán)的一年規(guī)劃年規(guī)劃收集一級(jí)公司按戰(zhàn)收集一級(jí)公司按戰(zhàn)略審核會(huì)結(jié)論修正略審核會(huì)結(jié)論修正后的年度計(jì)劃后的年度計(jì)劃確保全集團(tuán)年度計(jì)確保全集團(tuán)年度計(jì)劃

46、的一致性劃的一致性推動(dòng)流程的角色擬定集團(tuán)年度的行事擬定集團(tuán)年度的行事歷并公布給全集團(tuán)歷并公布給全集團(tuán)按需要召開目標(biāo)協(xié)調(diào)按需要召開目標(biāo)協(xié)調(diào)會(huì)會(huì)制作統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)制作統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)表格，分發(fā)劃重點(diǎn)表格，分發(fā)至各下屬機(jī)構(gòu)作為至各下屬機(jī)構(gòu)作為范本范本向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)戰(zhàn)向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃初稿略規(guī)劃初稿協(xié)同一級(jí)公司的戰(zhàn)略與企協(xié)同一級(jí)公司的戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部安排業(yè)規(guī)劃部安排審核會(huì)的具體議程審核會(huì)的具體議程會(huì)前準(zhǔn)備材料的齊備會(huì)前準(zhǔn)備材料的齊備應(yīng)出席人員的會(huì)議通知應(yīng)出席人員的會(huì)議通知將最后定稿的年度將最后定稿的年度計(jì)劃在集團(tuán)內(nèi)按需計(jì)劃在集團(tuán)內(nèi)按需要公布，供財(cái)務(wù)，要公布，供財(cái)務(wù)，業(yè)績(jī)考核部門進(jìn)行業(yè)績(jī)考核部門進(jìn)行

47、配套的資金計(jì)劃，配套的資金計(jì)劃，訂立業(yè)績(jī)合同及人訂立業(yè)績(jī)合同及人力資源規(guī)劃力資源規(guī)劃2007 Bexcel-All rights reserved戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)年度戰(zhàn)略調(diào)整的流程設(shè)計(jì)兼并收購(gòu)()流程概述附錄2007 Bexcel-All rights reserved2007 Bexcel-All rights reserved戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)兼并收購(gòu)()流程概述附錄2007 Bexcel-All rights reserved兼并收購(gòu)

48、是集團(tuán)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段兼并收購(gòu)是集團(tuán)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段外部增長(zhǎng)機(jī)會(huì)外部增長(zhǎng)機(jī)會(huì)收購(gòu)收購(gòu)聯(lián)盟聯(lián)盟具協(xié)同性收購(gòu)具協(xié)同性收購(gòu)不具協(xié)同性收購(gòu)不具協(xié)同性收購(gòu)合資企業(yè)合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟2007 Bexcel-All rights reserved協(xié)同性收購(gòu)的交易及實(shí)施流程協(xié)同性收購(gòu)的交易及實(shí)施流程與賣方建立初步聯(lián)系計(jì)劃兼并前管理分析不同交易結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備初步招標(biāo)談判條款執(zhí)行談判結(jié)構(gòu)管理兼并后整合交易實(shí)施第一輪分析第一輪分析第一輪談判第一輪談判第二輪談判第二輪談判第二輪分析第二輪分析確定與候選者聯(lián)系的最佳戰(zhàn)略確定工作安排達(dá)成保密和信息共享協(xié)議評(píng)估銷售者的興趣了解日后的交易流程業(yè)務(wù)開發(fā)部 安排交易，

49、以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要 確認(rèn)公司形式 確定融資方式(股票、債券) 確定會(huì)計(jì)、稅務(wù)結(jié)構(gòu) 確定法律審批事項(xiàng)和時(shí)間安排 最優(yōu)化的交易結(jié)構(gòu)和談判戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)開發(fā)部隨著結(jié)構(gòu)演變，重新衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造的潛力將交易價(jià)格、條款同價(jià)值及前提假設(shè)掛鉤業(yè)務(wù)開發(fā)部評(píng)估價(jià)值影響，制定談判條款利用項(xiàng)目意向書，尋求有關(guān)機(jī)構(gòu)開展審慎調(diào)研快速行動(dòng)保持客觀：簽完意向書后可能只有真正達(dá)成了交易收購(gòu)條款得到調(diào)整依權(quán)限，總裁、一級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款業(yè)務(wù)開發(fā)部評(píng)估目標(biāo)的戰(zhàn)略地位，組織優(yōu)勢(shì)和管理能力將各種信息匯總，重新估算價(jià)值目標(biāo)的重新定價(jià)業(yè)務(wù)開發(fā)部明確界定關(guān)鍵決策的責(zé)任 確定業(yè)績(jī)預(yù)期水平制定溝通計(jì)劃就目標(biāo)達(dá)成一致為具體的挑戰(zhàn)制定解決方案鼓勵(lì)員工上下統(tǒng)

50、一認(rèn)識(shí)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享回報(bào)制定重要職能的整合計(jì)劃對(duì)協(xié)同作用進(jìn)行量化分析，制定具體的行動(dòng)和時(shí)間安排實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用和重組機(jī)遇的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開發(fā)部對(duì)人員監(jiān)管和運(yùn)營(yíng)問題進(jìn)行咨詢?cè)u(píng)估財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，確保價(jià)值受到保護(hù)交易完成業(yè)務(wù)開發(fā)部依權(quán)限，總裁、一級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款采取行動(dòng)，實(shí)施兼并后戰(zhàn)略(即挽留雙方實(shí)體中的頂尖人才，將公司職能合并實(shí)施被收購(gòu)公司的重組計(jì)劃充分實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的價(jià)值業(yè)務(wù)開發(fā)部主要工作主要工作最終成果最終成果負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)部門舉例2007 Bexcel-All rights reserved非協(xié)同性業(yè)務(wù)的收購(gòu)流程非協(xié)同性業(yè)務(wù)的收購(gòu)流程評(píng)價(jià)收購(gòu)候選人開發(fā)主題發(fā)展交易流程選擇團(tuán)隊(duì)，制定工作計(jì)劃分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)概

51、述合適人選的能力評(píng)估潛在協(xié)同效應(yīng)計(jì)劃兼并后戰(zhàn)略準(zhǔn)備初步招標(biāo)啟動(dòng)戰(zhàn)略主要主要工作工作最終最終成果成果負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)部門部門評(píng)估能確保在非協(xié)同性收購(gòu)中可增值的核心技能與能力將這些核心能力提煉為用于收購(gòu)的主題與投資銀行及其他賣方建立并保持聯(lián)系讓潛在賣方了解貴公司已進(jìn)入部分同協(xié)同性收購(gòu)?fù)瑓f(xié)同性收購(gòu)?fù)瑓f(xié)同性收購(gòu)，但分析更為深入(如：不尋求不存在的協(xié)合)同協(xié)同性收購(gòu)?fù)瑓f(xié)同性收購(gòu)實(shí)現(xiàn)迅速變化同協(xié)同性收購(gòu)?fù)瑓f(xié)同性收購(gòu)，但依據(jù)外部決定的流程實(shí)施同協(xié)同性收購(gòu)舉例業(yè)務(wù)開發(fā)部潛在交易的多種來源依權(quán)限，總裁、一級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款工作計(jì)劃安排業(yè)務(wù)開發(fā)部收購(gòu)候選人產(chǎn)業(yè)未來吸引力的預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)開發(fā)部理解候選人相關(guān)強(qiáng)勢(shì)及獨(dú)立性潛力評(píng)估

52、收購(gòu)所產(chǎn)生的收益與成本的協(xié)合作用業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部根據(jù)不同條件而制定的可能性招標(biāo)價(jià)格范圍交付文件總裁、一級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)業(yè)務(wù)開發(fā)部 收購(gòu)后獲取價(jià)值的書面戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開發(fā)部依權(quán)限，總裁、一級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款招標(biāo)文件執(zhí)行交易的書面戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開發(fā)部依權(quán)限，總裁、一級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款2007 Bexcel-All rights reserved確定的清晰領(lǐng)導(dǎo)制確定的清晰領(lǐng)導(dǎo)制( (最好最好為自治形式為自治形式) )建立強(qiáng)大的董事會(huì)建立強(qiáng)大的董事會(huì)明確戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)決策、明確戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)決策、資本投資、員工招聘及資本投資、員工招聘及其他關(guān)鍵決策的責(zé)任其他關(guān)鍵決策的責(zé)任( (決決策圖策圖) )對(duì)投票權(quán)利達(dá)成一致

53、意對(duì)投票權(quán)利達(dá)成一致意見見同意聯(lián)盟最初的總裁及同意聯(lián)盟最初的總裁及員工方案員工方案同意聯(lián)盟再度談判的引同意聯(lián)盟再度談判的引發(fā)點(diǎn)發(fā)點(diǎn)確定業(yè)績(jī)期望及測(cè)量確定業(yè)績(jī)期望及測(cè)量根據(jù)買方或賣方理想角根據(jù)買方或賣方理想角色而制定的退出條款色而制定的退出條款發(fā)展聯(lián)盟的流程發(fā)展聯(lián)盟的流程 對(duì)交易原則達(dá)成一對(duì)交易原則達(dá)成一致意見致意見( (例如，雙例如，雙贏，盡可能減少與贏，盡可能減少與其他母公司的沖突其他母公司的沖突) )確定精確的范圍及確定精確的范圍及合伙人出資額合伙人出資額同意價(jià)值評(píng)估原則同意價(jià)值評(píng)估原則評(píng)估法律形式備選評(píng)估法律形式備選方案，例如合伙、方案，例如合伙、合資和母公司與母合資和母公司與母公司之間

54、建立的合公司之間建立的合同同優(yōu)化稅務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化稅務(wù)結(jié)構(gòu)同意分紅、投資及同意分紅、投資及轉(zhuǎn)讓定價(jià)政策轉(zhuǎn)讓定價(jià)政策同意退出條款同意退出條款綜合市場(chǎng)共享觀綜合市場(chǎng)共享觀點(diǎn)與行業(yè)遠(yuǎn)景點(diǎn)與行業(yè)遠(yuǎn)景達(dá)成聯(lián)盟目標(biāo)及達(dá)成聯(lián)盟目標(biāo)及其成功定義的一其成功定義的一致意見致意見發(fā)展詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)發(fā)展詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃量化協(xié)同作用、量化協(xié)同作用、描繪每個(gè)協(xié)同作描繪每個(gè)協(xié)同作用所需采取的行用所需采取的行動(dòng)，時(shí)間安排及動(dòng)，時(shí)間安排及尚待解決的問題尚待解決的問題設(shè)計(jì)聯(lián)盟現(xiàn)金流設(shè)計(jì)聯(lián)盟現(xiàn)金流量范圍及價(jià)值評(píng)量范圍及價(jià)值評(píng)估估 初步聯(lián)系高層，初步聯(lián)系高層，確認(rèn)向確認(rèn)向 前邁進(jìn)前邁進(jìn)的利益，獲得資的利益，獲得資金概念廣泛的一金概念廣泛的一致致

55、建立工作協(xié)議建立工作協(xié)議為團(tuán)隊(duì)決定工作為團(tuán)隊(duì)決定工作計(jì)劃范圍包括最計(jì)劃范圍包括最終產(chǎn)品終產(chǎn)品就工作小組達(dá)成就工作小組達(dá)成許可，發(fā)展業(yè)務(wù)許可，發(fā)展業(yè)務(wù)計(jì)劃使價(jià)值利潤(rùn)計(jì)劃使價(jià)值利潤(rùn)最大化，然后關(guān)最大化，然后關(guān)注機(jī)制評(píng)估和財(cái)注機(jī)制評(píng)估和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)務(wù)結(jié)構(gòu)就機(jī)密性和信息就機(jī)密性和信息分享達(dá)成協(xié)議分享達(dá)成協(xié)議獲得與未來產(chǎn)業(yè)機(jī)獲得與未來產(chǎn)業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)相關(guān)的能遇和挑戰(zhàn)相關(guān)的能力與差距力與差距就可能的未來角色就可能的未來角色( (如資產(chǎn)剝離如資產(chǎn)剝離) )和理和理想的結(jié)局達(dá)成一致想的結(jié)局達(dá)成一致內(nèi)部就聯(lián)盟的背景內(nèi)部就聯(lián)盟的背景說明及說明及“成功成功”的的定義達(dá)成協(xié)議定義達(dá)成協(xié)議就聯(lián)盟可以創(chuàng)造的就聯(lián)盟可以創(chuàng)造的價(jià)值

56、形成最初的觀價(jià)值形成最初的觀點(diǎn)點(diǎn)定義聯(lián)盟可能的界定義聯(lián)盟可能的界線線比較聯(lián)盟和獨(dú)立購(gòu)比較聯(lián)盟和獨(dú)立購(gòu)并的選擇并的選擇制定學(xué)習(xí)議程制定學(xué)習(xí)議程制定可能的價(jià)值創(chuàng)制定可能的價(jià)值創(chuàng)造形成大致意見造形成大致意見根據(jù)實(shí)力、互補(bǔ)根據(jù)實(shí)力、互補(bǔ)性、戰(zhàn)略適應(yīng)性性、戰(zhàn)略適應(yīng)性和文化適應(yīng)性對(duì)和文化適應(yīng)性對(duì)合作伙伴進(jìn)行評(píng)合作伙伴進(jìn)行評(píng)估并制定標(biāo)準(zhǔn)估并制定標(biāo)準(zhǔn)積極尋找由內(nèi)到積極尋找由內(nèi)到外選擇辨別合作外選擇辨別合作伙伴的方法伙伴的方法從合作伙伴和自從合作伙伴和自身的觀點(diǎn)評(píng)價(jià)，身的觀點(diǎn)評(píng)價(jià)，包括取舍可買賣包括取舍可買賣分析分析預(yù)計(jì)潛在矛盾預(yù)計(jì)潛在矛盾理解合作伙伴的理解合作伙伴的其它興趣其它興趣 決定單邊或多邊決定單邊或多

57、邊討論及接近合作討論及接近合作伙伴的順序伙伴的順序形成初步手段的形成初步手段的議程議程就取得成功的條就取得成功的條件件( (如需要以承如需要以承諾程度、所有權(quán)諾程度、所有權(quán)分享、聯(lián)盟界線分享、聯(lián)盟界線等等) )達(dá)成一致達(dá)成一致確定工作小組的確定工作小組的組成和談判人組成和談判人 就管理方式達(dá)成一致談判結(jié)構(gòu)確認(rèn)利益，發(fā)展業(yè)務(wù)計(jì)劃方式、伙伴、程序開發(fā)途徑明確聯(lián)盟的戰(zhàn)略和目標(biāo)明確合作伙伴定下聯(lián)盟協(xié)議談判主要工作負(fù)責(zé)部門依權(quán)限，總裁、一依權(quán)限，總裁、一級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款條款業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部依權(quán)限，總裁、一依權(quán)限，總裁、一級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款條款業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部

58、業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部依權(quán)限，總裁、一依權(quán)限，總裁、一級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款條款業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部依權(quán)限，總裁、一級(jí)依權(quán)限，總裁、一級(jí)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款舉例2007 Bexcel-All rights reserved戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計(jì)兼并收購(gòu)()流程概述附錄戰(zhàn)略規(guī)劃的表格形式戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和框架2007 Bexcel-All rights reserved戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板. . 業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略綜述業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略綜述200

59、7 Bexcel-All rights reserved戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板. . 宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)分析宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)分析具體內(nèi)容具體內(nèi)容行業(yè)需求特點(diǎn)行業(yè)需求特點(diǎn)行業(yè)供應(yīng)特點(diǎn)行業(yè)供應(yīng)特點(diǎn)行業(yè)平衡行業(yè)平衡行業(yè)進(jìn)入壁壘行業(yè)進(jìn)入壁壘工業(yè)鏈分析工業(yè)鏈分析行業(yè)業(yè)績(jī)行業(yè)業(yè)績(jī)總體評(píng)價(jià)總體評(píng)價(jià)所含議題所含議題市場(chǎng)需求和增長(zhǎng)模式市場(chǎng)需求和增長(zhǎng)模式價(jià)格趨勢(shì)價(jià)格趨勢(shì)潛在替代產(chǎn)品潛在替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢(shì)生產(chǎn)量趨勢(shì)生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃的影響的影響行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè)行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的行業(yè)突變及可能的影響預(yù)測(cè)的行業(yè)突變及可能的

60、影響投資需求投資需求政府政策控制政府政策控制潛在的正向及逆向整合機(jī)會(huì)潛在的正向及逆向整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)造價(jià)值的潛力這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)的整體發(fā)展及利潤(rùn)率行業(yè)的整體發(fā)展及利潤(rùn)率分析分析2007 Bexcel-All rights reserved戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書樣板. . 業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析產(chǎn)品產(chǎn)品銷售收入銷售收入市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額單位現(xiàn)金單位現(xiàn)金成本成本銷售收入比上銷售收入比上年增長(zhǎng)率年增長(zhǎng)率營(yíng)銷開銷營(yíng)銷開銷業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元行業(yè)領(lǐng)先者行業(yè)領(lǐng)先者差異分析差異分析差異分析該行業(yè)的機(jī)會(huì)行業(yè)成功要素2007 Bexcel-All right