高級(jí)人力資源師沖刺串講全書(shū)知識(shí)點(diǎn)匯總(共7頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源管理是以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。管理模式的轉(zhuǎn)變：1管理的開(kāi)放性和適應(yīng)性2管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性3管理的針對(duì)性和靈活性。第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念它是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)、利用、提高和發(fā)展作出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。二人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成5.按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)區(qū)分外部導(dǎo)向戰(zhàn)略內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略：是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略

2、；2個(gè)特點(diǎn)：建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；建立在不確定性資源而不是確定性資源的基礎(chǔ)上三人力資源策略與經(jīng)營(yíng)策略的關(guān)系3.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略與人力資源策略對(duì)應(yīng)關(guān)系廉價(jià)性競(jìng)爭(zhēng)策略吸引策略 ;本策略適宜以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用；特點(diǎn)是：中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性。競(jìng)爭(zhēng)策略以廉價(jià)取勝。(崗位分析評(píng)價(jià)：詳細(xì)、具體、明確；員工招聘來(lái)源：外部勞動(dòng)市場(chǎng)；職位晉升階梯：非常狹窄不易轉(zhuǎn)化；績(jī)效考核：重視短期目標(biāo)、重視實(shí)際成果，以個(gè)人為主；培訓(xùn)內(nèi)容：應(yīng)用范圍有限的知識(shí)技能；薪酬原則水平：對(duì)外公平水平較低；歸屬感低，雇傭保障低)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略投

3、資策略特點(diǎn)：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。為了有效地配合企業(yè)創(chuàng)新策略的實(shí)施，采取人力資源投資策略的企業(yè)，常常聘用多于實(shí)際工作需要的員工，注重專門(mén)人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)，高度重視對(duì)員工的教育培訓(xùn)和訓(xùn)練，不斷提高員工個(gè)人素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過(guò)較高的薪酬福利保險(xiǎn)，與員工建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)系，并通過(guò)較高的薪酬福利保險(xiǎn)，與員工建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)系。（崗位分析評(píng)價(jià)：廣泛；員工招聘來(lái)源：內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)；職位晉升階梯：廣泛靈活多樣；績(jī)效考評(píng)目標(biāo)：注重長(zhǎng)期目標(biāo)，重視行為與成果，以小組為主；培訓(xùn)內(nèi)容：應(yīng)用范圍廣泛的知識(shí)和技能；薪酬原則水平：對(duì)內(nèi)公平，水平很高；

4、歸屬感較高；雇傭保障較高）優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略參與策略 當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，起特點(diǎn)：企業(yè)決策權(quán)下方，員工參與管理，使員工有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性（崗位分析評(píng)價(jià)：詳盡、明確；員工招聘來(lái)源：兼顧外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)；職位晉升階梯：較為狹窄不易轉(zhuǎn)化；績(jī)效考核：注重中短期目標(biāo)，重視實(shí)際成果，個(gè)人和小組綜合評(píng)估；培訓(xùn)內(nèi)容：應(yīng)用范圍始終的知識(shí)和技能；薪酬原則水平：對(duì)內(nèi)公平，水平適中；歸屬感很高；雇傭保障很高）【能力要求】P25一.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素2.影響人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的因素 (1)企業(yè)外部環(huán)境和條件：本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì) 勞動(dòng)力市場(chǎng)的完善程度 勞動(dòng)法律

5、法規(guī)的健全程度 工會(huì)組織健全完善程度(2)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件 ：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的定位 企業(yè)文化建設(shè)的情況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備 企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力3.企業(yè)文化種類P28（圖4，P28），（圖5，P29）(1)按照內(nèi)向性和外向性，靈活性和穩(wěn)定性分為四種類型家族式：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，彼此關(guān)心愛(ài)護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)。發(fā)展式：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展和創(chuàng)新市場(chǎng)式：強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)官僚式：規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性（吸引策

6、略：官僚式+市場(chǎng)式；參與策略：家族式+市場(chǎng)式；創(chuàng)新策略：發(fā)展式+市場(chǎng)式） (2) 企業(yè)文化的特性整體性穩(wěn)定性開(kāi)放性可塑性獨(dú)特性。(3)企業(yè)文化的功能凝聚的功能規(guī)范的功能激勵(lì)的功能滲透功能革新功能二.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性三.企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境的分析P30(一)人力資源外部環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析的內(nèi)容社會(huì)環(huán)境分析勞動(dòng)力市場(chǎng)的環(huán)境分析對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)功能的分析勞動(dòng)力供給來(lái)源的分析法律政策的環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對(duì)人力資源供給與需求的分析同行業(yè)各類勞動(dòng)力供求分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 (二)人力資源內(nèi)部能力分析1.

7、內(nèi)部能力分析的內(nèi)容：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動(dòng)人事政策分析企業(yè)文化的分析四.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策1、（1）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于劣勢(shì)時(shí)（2）進(jìn)攻型戰(zhàn)略：當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，而當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)時(shí)采用；（3）防御型戰(zhàn)略：當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于劣勢(shì)采用；（4）多樣型戰(zhàn)略：當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大威脅，而當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)時(shí)采用。2.為確保人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性，需從以下六個(gè)方面做出評(píng)析和綜合平衡： 人員招募、甄選、晉升和替換的模式員工個(gè)體與

8、組織績(jī)效管理的重點(diǎn)員工薪資、福利和保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì)員工教育培訓(xùn)與技能開(kāi)發(fā)類型勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)1.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的兩個(gè)目的：為了對(duì)公司進(jìn)行控制為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)五.企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)1、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：股東（主要是法人股東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排；對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；六.正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的4個(gè)原則：堅(jiān)持等價(jià)交換原則；堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則；堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；堅(jiān)持平等互利的原則。2.國(guó)外企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)類型直線組織 職

9、能組織直線職能（參謀）組織 委員會(huì)組織(五)國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)1、母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán) 首先，為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團(tuán)內(nèi)的母公司對(duì)子公司的投資決策權(quán)高度集中； 其次，母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)； 2、集團(tuán)本部-事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)1.首先，事業(yè)本部對(duì)事業(yè)部實(shí)行集權(quán)，在重大問(wèn)題上進(jìn)行嚴(yán)格集中管理，起著投資中心的作用，其次，事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，事業(yè)部長(zhǎng)負(fù)責(zé)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，與集團(tuán)本部的職能部門(mén)不是垂直的被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。三企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)1企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式 依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，也就所謂： “兩塊牌子

10、，一套管理人員”的管理體制優(yōu)點(diǎn)：A、減少管理層次，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率B、集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開(kāi)展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺點(diǎn)：A、集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門(mén)原來(lái)的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大，容易造成失誤B、集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門(mén)可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說(shuō)自己偏袒本企業(yè)，不敢果斷的處理問(wèn)題。獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)：適用于由行政性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，或者由若干實(shí)力大體相同的企

11、業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心（信息中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測(cè)中心、科研開(kāi)發(fā)中心等）/五.企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行P671.集團(tuán)人力資源管理部門(mén)對(duì)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行情況監(jiān)控的措施對(duì)組織中的各個(gè)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定對(duì)組織中橫向管理和縱向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。2.企業(yè)集團(tuán)人力資源對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)工作效率考評(píng)的具體指標(biāo)決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度決策機(jī)構(gòu)的效率與效果機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力和執(zhí)行效率公文的審批效率公文的傳遞效率第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理P691、人力資本的7個(gè)特征：人力資本是一種無(wú)形的資本具有時(shí)效性 具有收益遞

12、增性具有累積性 具有無(wú)限創(chuàng)造性具有能動(dòng)性 具有個(gè)體差異性。2、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系（1）與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問(wèn)題（2）人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者；人力資本管理認(rèn)為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者?！灸芰σ蟆恳黄髽I(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定P79-85(1)制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法雙向規(guī)劃過(guò)程并列并聯(lián)過(guò)程單獨(dú)制定過(guò)程三人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式（5個(gè)）指令型變革型合作型文化型增長(zhǎng)型第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用一、崗位勝任特征的基本概念1.勝任特征定義

13、 ：是指確保勞動(dòng)者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo) ，并能夠區(qū)分績(jī)優(yōu)者和績(jī)劣者的潛在的深層次的各種特質(zhì)。P88勝任指的是卓越要求而不是基本要求勝任特征是潛在的 深層次的 必須是可衡量與可比較的 可是單個(gè)的也可以是一組指標(biāo)，含有對(duì)個(gè)體或組織的基本要求。2.勝任特征模型的概念及內(nèi)涵 P89定義：是指采用科學(xué)的研究方法，已顯著區(qū)分某類人群中績(jī)效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來(lái)尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過(guò)反復(fù)比較分析，最終確立起來(lái)的與績(jī)效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。3.含義：1）反映了勝任特征的內(nèi)涵，即勝任特征是區(qū)別績(jī)效優(yōu)劣的標(biāo)志，是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)模式 2）是在區(qū)分績(jī)效優(yōu)異組的基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)深入調(diào)查研究而建立起

14、來(lái)的3）勝任特征模型是一組結(jié)構(gòu)化了的勝任特征指標(biāo)二、崗位勝任特征及其模型分類研究崗位勝任特征的意義和作用1人員規(guī)劃：崗位勝任特征的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。 2.人員招聘 3.培訓(xùn)開(kāi)發(fā)：為促進(jìn)企業(yè)人才培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系的構(gòu)建和完善提供了重要依據(jù)，它將使企業(yè)培訓(xùn)工作更具系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實(shí)用性4.績(jī)效管理(低于KPI/ 達(dá)到KPI/ 達(dá)到且超過(guò)KPI)【能力要求】一. 構(gòu)建崗位勝任特征的基本程序和步驟1.定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn):績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來(lái)確定2.選取效標(biāo)分析樣本3.獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料(1)可以采用的方法：行為事件訪談法專家小組法問(wèn)卷調(diào)查法全方

15、位評(píng)價(jià)法專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)觀察法，(2)以行為事件訪談為主，行為事件訪談法是一種開(kāi)放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，一般采用問(wèn)卷和面談相結(jié)合的方式。訪談的內(nèi)容：被訪談?wù)叩幕举Y料被訪談?wù)吡信e自己三件成功的事件和三件不成功的事件對(duì)訪談?wù)叩木C合評(píng)價(jià)。4.建立崗位勝任特征模型：建立模型時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要遵循勝任特征層級(jí)“不重疊，能區(qū)分，易理解”的建模原則。5.驗(yàn)證崗位勝任特征模型:可以采用回歸法或其他方法二.構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法：定性、定量研究一. 心理測(cè)試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求P1221.具有良好使用價(jià)值的心理測(cè)試應(yīng)滿足的四個(gè)基本條件: (1)標(biāo)準(zhǔn)化: 題目/施測(cè)/評(píng)分/解釋的標(biāo)準(zhǔn)化 (2)

16、信度: 重測(cè)信度高同質(zhì)性信度高評(píng)分者信度高(3)效度: 結(jié)構(gòu)效度內(nèi)容效度效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度(4)常模: 集中趨勢(shì)(平均數(shù)表示) 離散趨勢(shì)(標(biāo)準(zhǔn)差表示)二.選擇測(cè)試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素P124時(shí)間費(fèi)用實(shí)施表面效度測(cè)試結(jié)果第三節(jié) 企業(yè)招聘與人才選拔一、制定招聘規(guī)劃的原則 1.充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化2.確保企業(yè)員工的合理使用3.組織和員工共同長(zhǎng)期受益二 、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作1.高層管理者：審核工作分析,制定招聘的總體政策,批準(zhǔn)招聘規(guī)劃,確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)等2.部門(mén)經(jīng)理：掌握有關(guān)用人需求信息,向人力資源部門(mén)提供本部門(mén)空缺崗位數(shù)量,類型和要求,參加對(duì)本部門(mén)應(yīng)聘者的面試和甄選 3.人力資源經(jīng)理：(1)同相關(guān)部

17、門(mén)負(fù)責(zé)人一起研究員工需求信息,(2)分析內(nèi)外部因素對(duì)招聘的影響和制約(3)制定具體的招聘策略和程序(4)進(jìn)行具體的招聘初選工作(5)培訓(xùn)缺乏經(jīng)驗(yàn)的部門(mén)招聘者 【能力要求】一.企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析 (一)外部環(huán)境分析: 1.技術(shù)的變化 2產(chǎn)品、服務(wù)市場(chǎng)狀況分析3.勞動(dòng)力市場(chǎng) ：市場(chǎng)的供求關(guān)系：需求約束型-普通勞動(dòng)力市場(chǎng)；資源約束型-中高級(jí)人才市場(chǎng)的地域環(huán)境4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析(二)內(nèi)部環(huán)境分析1.組織戰(zhàn)略 2.崗位性質(zhì)：崗位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)崗位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)3.組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐(影響因素有人力資源規(guī)劃內(nèi)部晉升)二.企業(yè)吸引人才的因素分析1.良好的組織形象和企業(yè)文化2.增強(qiáng)員工工作崗位的成就感

18、3.賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限4.提高崗位的穩(wěn)定性和安全感5.保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡測(cè)試5.結(jié)構(gòu)化面試三.背景調(diào)查(遵循5項(xiàng)原則) :只調(diào)查與工作有關(guān)的情況,并用書(shū)面記錄重點(diǎn)調(diào)查核實(shí)客觀內(nèi)容慎重選擇第三者評(píng)估調(diào)查材料的可靠程度利用結(jié)構(gòu)化表格,確保不遺漏重要問(wèn)題 第四節(jié) 人力資源的流動(dòng) 1.晉升的作用：(1)由現(xiàn)有老員工接替更高級(jí)別崗位工作，能減少雇用新員工所耗費(fèi)的人力物力財(cái)力，節(jié)約時(shí)間和管理成本(2)構(gòu)建和完善內(nèi)部正常的晉升機(jī)制，最大限度激發(fā)各級(jí)員工的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性，更加努力工作(3)科學(xué)合理的內(nèi)部晉升機(jī)制，可保持晉升路線暢通，避免各類人才流失，同時(shí)有利于吸收優(yōu)秀人才(4)企業(yè)內(nèi)部晉

19、升機(jī)制，可以保持工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，保證流失人員崗位得到及時(shí)填補(bǔ)。但也有不利方面。第二單元 員工調(diào)動(dòng)與降職管理P148【知識(shí)要求】工作崗位輪換的益處：1、 避免單一工作內(nèi)容天長(zhǎng)日久令人厭倦導(dǎo)致士氣低落效率下降，喚起員工的工作熱情2、 崗位輪換是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，能使員工全面了解整個(gè)生產(chǎn)流程，增進(jìn)對(duì)其他崗位的了解，增強(qiáng)合作意識(shí)。3、 增加員工就業(yè)的安全性4、 可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工獲得評(píng)價(jià)自己資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會(huì)5、 可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氛圍，舒緩因工作關(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團(tuán)結(jié)現(xiàn)象。6、 對(duì)有毒有害的工作崗位實(shí)行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種

20、職業(yè)病的發(fā)生率。第三單元 員工流動(dòng)率的計(jì)算 二.員工變動(dòng)率主要變量的測(cè)量與分析P1551.從員工角度出發(fā)，常見(jiàn)的測(cè)定員工變動(dòng)率的變量對(duì)員工工作滿意度的測(cè)量與分析評(píng)價(jià)員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來(lái)發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)。員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期與評(píng)價(jià)非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響員工流動(dòng)的行為傾向第三章 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā) 一.員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求分析系統(tǒng)是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門(mén)及其主管通過(guò)多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和要求、各級(jí)員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關(guān)信息，運(yùn)用特定的分析方法和技術(shù)，對(duì)各類各層級(jí)人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定

21、企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的總體目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)實(shí)施管理系統(tǒng)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)評(píng)估反饋系統(tǒng)二 .企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略種類對(duì)應(yīng)培訓(xùn)重點(diǎn)(1)集中戰(zhàn)略：團(tuán)隊(duì)建設(shè)交叉培訓(xùn)特殊培訓(xùn)項(xiàng)目人際交往技能培訓(xùn)在職培訓(xùn)(2)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略：企業(yè)文化培訓(xùn)創(chuàng)造性思維和分析能力培訓(xùn)工作中的技術(shù)能力對(duì)管理者進(jìn)行的反饋與溝通方面的培訓(xùn)沖突調(diào)和技巧培訓(xùn)(3)外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略：判斷被兼并公司員工的能力聯(lián)合培訓(xùn)系統(tǒng)合并公司的方法和程序團(tuán)隊(duì)建設(shè)(4)緊縮投資戰(zhàn)略：革新、目標(biāo)設(shè)置、時(shí)間管理、壓力管理、交叉培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)人際溝通培訓(xùn)向外配置的輔助培訓(xùn)尋找工作技能的培訓(xùn)。三、成熟階段（有規(guī)劃）：培訓(xùn)管理者是培訓(xùn)戰(zhàn)略的促進(jìn)者，實(shí)施者的職能

22、則由各部門(mén)獨(dú)立有效地執(zhí)行。培訓(xùn)部門(mén)獨(dú)立于人力資源之外，“超前培訓(xùn)，供應(yīng)領(lǐng)先”為目的七學(xué)習(xí)型組織的特征1.遠(yuǎn)景驅(qū)動(dòng)型組織 2.組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成 3.自主管理的扁平型組織 ：充分授權(quán)，實(shí)現(xiàn)自主管理 4.組織的邊界將被重新界定 5.注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡 6.領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色 7.善于不斷學(xué)習(xí)的組織員工個(gè)人終身學(xué)習(xí) 全員學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)工作化 團(tuán)體學(xué)習(xí)終身學(xué)習(xí)的四個(gè)屬性A個(gè)體屬性 B社會(huì)屬性 C中介屬性 D發(fā)展屬性8.具有創(chuàng)造能量的組織九.組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng)，影響組織學(xué)習(xí)力的要素P1821對(duì)未來(lái)的警覺(jué)程度，洞察是否準(zhǔn)確：預(yù)警能力是組織學(xué)習(xí)力的首要的視覺(jué)和觸覺(jué)環(huán)節(jié)。2對(duì)事物的認(rèn)知程度，掌握認(rèn)

23、知能力：認(rèn)知能力是組織學(xué)習(xí)力的重要環(huán)節(jié)。3對(duì)信息的傳遞速度，溝通是否暢通：信息傳遞能力是組織學(xué)習(xí)力的又一個(gè)重要環(huán)節(jié)。4對(duì)變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時(shí)：組織預(yù)警，掌握信息，傳遞信息最終是為了對(duì)信息做出正確及時(shí)的反應(yīng)。最具實(shí)質(zhì)性的環(huán)節(jié)第三節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)成果的轉(zhuǎn)化一、 培訓(xùn)理論轉(zhuǎn)化1、 同因素理論（培訓(xùn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，特別是設(shè)備應(yīng)用相關(guān)的培訓(xùn)）2、 激勵(lì)推廣理論3、 認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論（信息的儲(chǔ)存和恢復(fù)是關(guān)鍵因素。影響可從“培訓(xùn)的應(yīng)用練習(xí)”當(dāng)中看到）二、培訓(xùn)成果的有效轉(zhuǎn)化（一）環(huán)境支持機(jī)制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允許員工參加培訓(xùn)，支持的最高水平是管理者作為培訓(xùn)的指導(dǎo)者2.同事支持 3.

24、受訓(xùn)者的支持 4.應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì) 5.技術(shù)支持 （二）激勵(lì)機(jī)制1期望理論2促進(jìn)激勵(lì)發(fā)揮作用的三種關(guān)系個(gè)人努力與取得的績(jī)效績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì)與滿足(三)鞏固培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法1.建立學(xué)習(xí)小組2.制定培訓(xùn)后的行動(dòng)計(jì)劃3.采取短階段的培訓(xùn)方案（適合管理培訓(xùn)需要上下級(jí)共同設(shè)計(jì)）4.制作應(yīng)用表單，使受訓(xùn)者可自我指導(dǎo)（適合技能類培訓(xùn)）5. 營(yíng)造支持性的工作環(huán)境(四) 促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧1.關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格2.培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工作上立即應(yīng)用3.培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)用用目標(biāo)4.在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何讓?xiě)?yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容5.建立合理的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制為獲得管理者盡可能高的支持可采取的方法培訓(xùn)組

25、織者向管理者介紹培訓(xùn)的目的和內(nèi)容培訓(xùn)組織者鼓勵(lì)受訓(xùn)者帶著工作中遇到的問(wèn)題參加培訓(xùn)聘請(qǐng)管理者作為講師，或者先培訓(xùn)管理者安排受訓(xùn)者與上級(jí)共同完成行動(dòng)計(jì)劃第四節(jié) 職業(yè)生涯管理P223一組織職業(yè)生涯管理的原則利益整合原則、機(jī)會(huì)均等原則、協(xié)作進(jìn)行原則、時(shí)間梯度原則、發(fā)展創(chuàng)新原則、全面評(píng)價(jià)原則二.組織職業(yè)生涯管理中的角色：1.組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者 ：應(yīng)對(duì)組織發(fā)展前景和人員需要發(fā)展的能力作出有效的判斷。2.人力資源管理部門(mén)：負(fù)責(zé)整個(gè)組織中的各類職業(yè)人員的開(kāi)發(fā)與管理。3.職業(yè)生涯委員會(huì)，組成：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理的部門(mén)負(fù)責(zé)人職業(yè)指導(dǎo)顧問(wèn)部分高級(jí)管理人員外部專家。主要職責(zé)是：制定每年的職業(yè)生涯年度會(huì)談策略，對(duì)

26、有潛力的員工進(jìn)行定位，并對(duì)其發(fā)展通道進(jìn)行觀察監(jiān)督。4.職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問(wèn)，任務(wù): 直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢幫助各級(jí)管理人員做好職業(yè)生涯管理工作協(xié)助組織做好員工的晉升工作協(xié)助組織做好各部門(mén)管理人員間的薪酬平衡5.直接上級(jí) 6.直接下級(jí) 7.同級(jí)二 網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑將具有相同職業(yè)行為需要的崗位歸為一族（員工素質(zhì)與技能），以族為單位進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。其優(yōu)點(diǎn)是： 員工轉(zhuǎn)換到一個(gè)新的工作領(lǐng)域，帶來(lái)了更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)便于員工找到真正適合自己，與自己興趣相符的可實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)目標(biāo)的工作對(duì)組織來(lái)講，增加了組織的應(yīng)變性。三 雙重職業(yè)生涯路徑：有利于鼓舞和激勵(lì)在工程，技術(shù)，財(cái)務(wù)，市場(chǎng)等領(lǐng)域中的貢獻(xiàn)者，不體現(xiàn)

27、在崗位的升遷上，而體現(xiàn)在薪酬上的變更。網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑：基于晉升而設(shè)計(jì)橫向職業(yè)路徑可以增加職業(yè)生活多樣性雙重職業(yè)路徑保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。四員工職業(yè)生涯早期的組織管理個(gè)人與組織進(jìn)一步加深了解，達(dá)到相互認(rèn)同，成為組織正式成員，并未組織作出貢獻(xiàn)而獲得發(fā)展，也就是個(gè)人與組織相互接納的時(shí)期。五員工職業(yè)生涯早期管理中相互接納的表示1.新員工接納組織的信號(hào)決定留在組織中發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵(lì)和承諾關(guān)注組織的發(fā)展，具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)和參與意識(shí)接受不合意的工作、報(bào)酬或較低的職務(wù) 2.組織對(duì)員工接納的信號(hào)正面的實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定 分享組織的機(jī)密流向組織內(nèi)核 提升 增加薪資分配新工作 儀式活動(dòng) 六.職業(yè)生涯中期的組織管理

28、（危險(xiǎn)期）職業(yè)生涯中期是個(gè)人職業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，又是職業(yè)發(fā)展的危機(jī)期，應(yīng)采取以下措施加以管理。1提拔晉升，職業(yè)通路暢通（提拔晉升有三條主要路徑）職務(wù)的提拔和晉升轉(zhuǎn)變職業(yè)承擔(dān)重要的技術(shù)項(xiàng)目或任務(wù).2安排新的富有挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)3實(shí)施工作輪換（美國(guó)卡茨的反應(yīng)期概念 5年）4繼續(xù)教育和培訓(xùn)5賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會(huì)6改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利7實(shí)施靈活的處理方案七職業(yè)生涯的階段任務(wù)與發(fā)展內(nèi)容(1)職業(yè)選擇與職業(yè)準(zhǔn)備階段組織的主要任務(wù)是，做好招聘，挑選和配置工作，組織上崗培訓(xùn)，考察評(píng)定新員工，達(dá)成一種可行的心理契約，接納和進(jìn)一步整合新員工(2) 職業(yè)生涯早期階段新員工和組織之

29、間相互認(rèn)識(shí)，組織通過(guò)試用和新工作的挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助員工確立長(zhǎng)期貢獻(xiàn)區(qū)（職業(yè)錨）(3)職業(yè)生涯中期階段：在本階段個(gè)人發(fā)展基本定型或趨向定型，人生情感復(fù)雜化，容易引起職業(yè)生涯中期的危機(jī)。一方面通過(guò)各種方式幫助員工順利度過(guò)職業(yè)階段中期的危險(xiǎn)期，另一方面針對(duì)個(gè)人的不同情況進(jìn)行分類指導(dǎo)，為其開(kāi)通職業(yè)生涯發(fā)展通道(4)職業(yè)生涯后期階段：?jiǎn)T工年老即將結(jié)束職業(yè)生涯，一方面鼓勵(lì)幫助員工繼續(xù)發(fā)揮才能，傳授自己的經(jīng)驗(yàn)，另一方面幫助員工做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后的生活安排.第四章 績(jī)效管理一、.績(jī)效考核功能 ：戰(zhàn)略導(dǎo)向 過(guò)程檢測(cè) 問(wèn)題診斷 進(jìn)度控制 人員激勵(lì)二.績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系主要

30、體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的制定和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用上(一)工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)（崗位職責(zé)指標(biāo)和崗位勝任特征指標(biāo)）是根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)總結(jié)出來(lái)的(二)績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)員工培訓(xùn)需求的來(lái)源有兩個(gè)：工作分析：提供員工勝任工作的標(biāo)準(zhǔn)能力水平績(jī)效管理：反映現(xiàn)有水平和標(biāo)準(zhǔn)水平的差異(三)績(jī)效管理為人員配置提供了依據(jù)企業(yè)用人要揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)崗位的客觀要求，可以用崗位分析的方法來(lái)衡量確定。對(duì)員工特點(diǎn)可以用人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)績(jī)效考評(píng)技術(shù)來(lái)考察。通過(guò)績(jī)效管理活動(dòng)，可掌握員工的工作態(tài)度、工作成就等有關(guān)信息?？荚u(píng)結(jié)果在一定程度上反映了員工崗位勝任程度，根據(jù)勝任與否，考慮員工調(diào)整、辭退或晉升。(四)績(jī)效管理是薪酬調(diào)

31、整的依據(jù)P260根據(jù)考評(píng)結(jié)果考慮工資報(bào)酬的升降副度，調(diào)動(dòng)積極性。全面調(diào)整工資時(shí) 日常工作中，進(jìn)行定期考評(píng)和評(píng)定，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。三.績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)：P260績(jī)效管理的方法體系主要有三個(gè)MBO目標(biāo)管理KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理BSC平衡計(jì)分卡P296(一) 目標(biāo)管理 1. 目標(biāo)管理基本思想以目標(biāo)為中心強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理重視人的因素2.過(guò)程建立目標(biāo)體系組織實(shí)施考評(píng)結(jié)果新的循環(huán)（PDCA）(二) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)P2611. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的概念和關(guān)鍵成功因子(CSF),最初由麥肯錫的丹尼爾提出，由斯隆管理學(xué)院的羅卡特在80年代進(jìn)行了普及2. 任何企業(yè)至少可在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)愿景、戰(zhàn)略（價(jià)值

32、鏈分析、SWOT分析、PEST分析）、戰(zhàn)術(shù)：可以說(shuō)就是關(guān)鍵成功因子，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)三者之和。3. KPI的精髓，企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。【能力要求】一.企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.按照前后順序分為3個(gè)子系統(tǒng)：績(jī)效指標(biāo)體系考評(píng)運(yùn)作體系結(jié)果反饋體系2.績(jī)效指標(biāo)體系(按照兩個(gè)維度分類)(1)按照重要性大?。v向分解）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 崗位職責(zé)指標(biāo)工作態(tài)度指標(biāo) 崗位勝任特征指標(biāo)(2)按照企業(yè)層級(jí)(橫向分工)：企業(yè)指標(biāo)部門(mén)指標(biāo)班組指標(biāo)崗位指標(biāo) 二、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟1、前期準(zhǔn)備工作2、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)5、制定績(jī)效管理制度如何從

33、平衡計(jì)分卡的角度進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)和指標(biāo)分解一.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（三種工具）(一)戰(zhàn)略地圖（組織戰(zhàn)略）2.戰(zhàn)略地圖的作用(戰(zhàn)略分解及年度KPI制定)將企業(yè)戰(zhàn)略分解為戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目，將戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目展開(kāi)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提煉企業(yè)層面的KPI，把戰(zhàn)略化為企業(yè)年度KPI。(二)任務(wù)分工矩陣（部門(mén)任務(wù)）（完成任務(wù)分工及分解企業(yè)層面KPI）1.作用:把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到各部門(mén)乃至基層，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門(mén)分解企業(yè)層面的KPI落實(shí)到各部門(mén)層面(三)目標(biāo)分解魚(yú)骨圖（崗位、個(gè)人目標(biāo)）（將部門(mén)工作任務(wù)分解為部門(mén)KPI）(四)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則明確性：可測(cè)性可達(dá)成相關(guān)性時(shí)限性原則二.崗位職責(zé)指

34、標(biāo)的設(shè)計(jì)1.工作說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容各類崗位的性質(zhì)特征工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限崗位關(guān)系勞動(dòng)條件和環(huán)境人員任職資格條件2. 根據(jù)說(shuō)明對(duì)象不同，分兩類：崗位工作說(shuō)明書(shū)和部門(mén)工作說(shuō)明書(shū)三.工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)（WAI）：2.具體考核項(xiàng)目： 積極性 工作熱忱 責(zé)任感 紀(jì)律性四.崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)(PCI)P2762.崗位勝任特征指標(biāo)不同于其他指標(biāo)的特點(diǎn)？P276KPI和PRI是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，與崗位職責(zé)相聯(lián)系的考評(píng)指標(biāo)；而PCI指的是勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)效的能力素質(zhì)指標(biāo) PCI是針對(duì)人員設(shè)定的指標(biāo)，只適用于對(duì)人的考評(píng)；而其他指標(biāo)包括態(tài)度指標(biāo)在內(nèi)，既可以考評(píng)部門(mén)也可以考評(píng)人。五.否決指標(biāo)P276根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況設(shè)

35、定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，是一種可以將其他所有業(yè)績(jī)歸零的雙否定指標(biāo)。第三單元 績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)一、績(jī)效管理運(yùn)作體系的內(nèi)容考評(píng)的組織考評(píng)的流程考評(píng)方式考評(píng)工具(一) 考評(píng)組織部門(mén)的建立：績(jī)效管理委員會(huì)、績(jī)效日常管理小組 (二)考評(píng)的組織實(shí)施：橫向分工、 縱向組織二、考評(píng)工具（一）績(jī)效合同：內(nèi)容一般包括，工作目的的描述，員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。(二)績(jī)效考評(píng)表格【能力要求】二、 績(jī)效考評(píng)的程序(1)確定考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)者和被考評(píng)者:(2)確定考評(píng)的方式和方法 (3)確定考評(píng)的時(shí)間 (4)進(jìn)行考評(píng)： (5)計(jì)算考評(píng)的成績(jī)(6)績(jī)效面談與申訴 (7)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一.績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)1.

36、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系的功能：通過(guò)績(jī)效面談向被考評(píng)者反饋績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，幫助他們汲取成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出關(guān)鍵問(wèn)題和不足，提出具體的改進(jìn)計(jì)劃。2.績(jī)效反饋面談的程序?yàn)殡p方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談?wù)f明面談的目的步驟和時(shí)間討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果分析成功和失敗的原因與被考評(píng)者圍繞優(yōu)勢(shì)和不足、困難和問(wèn)題、計(jì)劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面討論考評(píng)結(jié)果，并達(dá)成共識(shí)圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)討論，并提出培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求，設(shè)定下階段培訓(xùn)開(kāi)發(fā)目標(biāo)對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給與幫助和支持的問(wèn)題進(jìn)行討論，并提出建議。雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。3.績(jī)效反饋面談的技巧 考評(píng)者一定要擺好自己和被考評(píng)者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是共同目標(biāo)的交流者，具

37、有平等同向的關(guān)系，是溝通而不是宣講。通過(guò)正面鼓勵(lì)和反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處 要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適。針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商提出未來(lái)的目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃二.績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用 (1)基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測(cè)定和衡量上，對(duì)于因績(jī)效考評(píng)而發(fā)生的培訓(xùn)需求的培訓(xùn)效果考核途徑還是績(jī)效考評(píng)。培訓(xùn)需求分析從三個(gè)層次上進(jìn)行：戰(zhàn)略層次、組織層次、個(gè)人層次。(2)基于績(jī)效考評(píng)的薪酬調(diào)整1.基于績(jī)效考評(píng)結(jié)果的薪酬變動(dòng)主要表現(xiàn)在薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定。2.

38、員工工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻率取決于兩方面的因素個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍內(nèi)的位置，即個(gè)人的實(shí)際工資與市場(chǎng)工資之間的比較比率。第二節(jié) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用二.平衡計(jì)分卡的內(nèi)容 1.BSC內(nèi)容包括(一)財(cái)務(wù)方面:收入增長(zhǎng)指標(biāo) 成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo) 資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)(二)客戶方面 ： 五個(gè)客戶方面績(jī)效指標(biāo)：市場(chǎng)份額 客戶保留度 客戶獲取率客戶滿意度 客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率(三)內(nèi)部流程方面1.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的三個(gè)方面：革新過(guò)程 營(yíng)運(yùn)過(guò)程 售后服務(wù)過(guò)程2.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的三個(gè)方面：評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)評(píng)級(jí)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面： 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的三個(gè)

39、指標(biāo)評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)三.平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)（四個(gè)平衡）1.平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。2.相比于傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具還有以下四個(gè)特點(diǎn)（四個(gè)平衡）外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡期望成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡定量衡量與定性衡量之間的平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡四.作為績(jī)效管理的平衡計(jì)分卡P3011.平衡計(jì)分卡中，關(guān)鍵性衡量指標(biāo)分類的方法： 結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)五.作為戰(zhàn)略管

40、理的平衡計(jì)分卡P3021.以平衡計(jì)分卡為核心完成戰(zhàn)略的5個(gè)過(guò)程：建立企業(yè)使命愿景價(jià)值觀長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤戰(zhàn)略的評(píng)估與控制六.平衡計(jì)分卡的應(yīng)用(一)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸猓⒛軌蚺c部門(mén)、班組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人的利益能夠服從組織的整體利益 企業(yè)必須保證平衡計(jì)分卡的四個(gè)指標(biāo)之間保持明確的因果關(guān)系。 企業(yè)必須健全內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度【能力要求】一. 企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略建立平衡計(jì)分卡（建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四種指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）數(shù)據(jù)處理 將指標(biāo)分配到企業(yè)部門(mén)和

41、個(gè)人，并將指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)其中因果關(guān)系。結(jié)合企業(yè)計(jì)劃和預(yù)算預(yù)測(cè)并制定年季月績(jī)效衡量指標(biāo)數(shù)據(jù) 實(shí)施平衡計(jì)分卡，考評(píng)并與薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤經(jīng)常采用員工意見(jiàn)和建議進(jìn)一步完善。二.利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系1.企業(yè)KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)程序(1)建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略，建立企業(yè)愿景需要回答的五個(gè)問(wèn)題企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里實(shí)施戰(zhàn)略有哪些需要改進(jìn)什么是企業(yè)可能的機(jī)會(huì)企業(yè)應(yīng)該聚焦那些關(guān)鍵業(yè)務(wù)分析競(jìng)爭(zhēng)力量，如何防止威脅(2)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，從四個(gè)方面（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)）設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI,同時(shí)要明確三種指標(biāo)：業(yè)績(jī)指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部和外部指標(biāo) (3)部門(mén)平衡計(jì)分卡的

42、建立，可運(yùn)用戰(zhàn)略地圖任務(wù)分工矩陣目標(biāo)分解魚(yú)骨圖以及關(guān)鍵指標(biāo)樹(shù)等工具設(shè)計(jì)部門(mén)和班組KPI(4)崗位(個(gè)人)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)P309(5)企業(yè)KPI 庫(kù)的建立:將企業(yè)、部門(mén)、班組、個(gè)人的平衡計(jì)分卡進(jìn)行匯總，組成體系，即從平衡計(jì)分卡的角度建立企業(yè)的KPI庫(kù) 第五章 薪酬管理一、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)1.三大目標(biāo)：效率 公平 合法 (1)效率： (2)公平目標(biāo)的含義對(duì)外的公平：體現(xiàn)員工薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的公平性 對(duì)內(nèi)的公平：體現(xiàn)員工基本薪資上的公平性，確保員工一崗一薪，或同崗?fù)?對(duì)員工的公平：體現(xiàn)在員工的績(jī)效工資和激勵(lì)工資上的公平性，確?？?jī)效工資和激勵(lì)工資能夠體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)率。六薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成1. 四個(gè)方

43、面的內(nèi)容：內(nèi)部的一致性：是指同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較外部競(jìng)爭(zhēng)力：是指企業(yè)參照外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，給自己?jiǎn)T工的薪酬水平做出正確定位的過(guò)程。一是確保薪酬足夠吸引和留住員工，二是控制勞動(dòng)力成本。員工貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略：是指企業(yè)相對(duì)重視員工的業(yè)績(jī)水平薪酬體系管理：P327圖5-2在確立薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標(biāo)時(shí)，需要正確的回答幾個(gè)基本問(wèn)題：A、 企業(yè)所確立的薪酬方向和目標(biāo)，是否能夠在未來(lái)的五年甚至更長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，吸引并留住企業(yè)所需要的具有良好的職業(yè)品質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)豐富、技藝嫻熟的業(yè)務(wù)骨干和專門(mén)人才。B、 企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略政策和策略，是否能最大限度的激發(fā)員工的積極性，是否有利于

44、提高個(gè)體和總體的勞動(dòng)效率。C、 企業(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性；他們對(duì)薪酬決策的形成過(guò)程是否有所了解；績(jī)效較好、收益豐厚、市場(chǎng)占有率較高的企業(yè)是如何向員工支付薪酬的；與同行比較，本企業(yè)的勞動(dòng)成本是高了還是低了。薪酬體系管理的目的：提高員工滿意度穩(wěn)定勞動(dòng)關(guān)系吸引并留住優(yōu)秀人才七基于戰(zhàn)略的薪酬體系P327-328(一)基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的(5個(gè)目的)促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)解決價(jià)值分配中的三方面矛盾A現(xiàn)在與將來(lái)的矛盾B新老員工之間的矛盾C個(gè)體與團(tuán)體之間的矛盾強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心價(jià)值觀能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施有利于培育和增強(qiáng)去也的核心能力有利于營(yíng)造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化

45、(二)從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)P329應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)層面：戰(zhàn)略層面 制度層面 技術(shù)層面九交易收益與關(guān)聯(lián)收益P3311.薪酬采取現(xiàn)金或福利的方式稱為交易收益；采用社會(huì)心理需求等方面的形式稱為關(guān)聯(lián)交易。2.交易模式種類：商品式，交易和關(guān)聯(lián)收益都低宗教式，交易和關(guān)聯(lián)收益都高家庭式，薪酬低，但是關(guān)聯(lián)收益高雇用式，高薪低責(zé)任，如房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人和汽車(chē)銷(xiāo)售商?！灸芰σ蟆恳粯?gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟P3321.評(píng)價(jià)整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.使薪酬戰(zhàn)略和與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。5種薪酬決策保證薪酬目標(biāo)內(nèi)部一致性外部競(jìng)爭(zhēng)力員工貢獻(xiàn)率薪酬管理體系3.將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化

46、，使更具操作性，并轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐活動(dòng)。4.重新評(píng)價(jià)和調(diào)整薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，并修正和調(diào)整，保持薪酬制度的動(dòng)態(tài)性和適應(yīng)性。表5-1A、發(fā)展戰(zhàn)略：以投資促進(jìn)發(fā)展；企業(yè)發(fā)展階段：合并或迅速發(fā)展階段；薪酬戰(zhàn)略要點(diǎn)：提高薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬高于市場(chǎng)水平，內(nèi)部以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，擴(kuò)大績(jī)效工資與激勵(lì)工資比重；薪酬結(jié)構(gòu)高彈性，以績(jī)效為導(dǎo)向。B、發(fā)展戰(zhàn)略：保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)；企業(yè)發(fā)展階段：正常發(fā)展至成熟階段；薪酬戰(zhàn)略要點(diǎn)：注重薪酬管理體系的完善，突出內(nèi)部一致性，保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬水平接近市場(chǎng)水平；薪酬結(jié)構(gòu)：高彈性的以績(jī)效為導(dǎo)向，折中的以能力與工作為導(dǎo)向。C、發(fā)展戰(zhàn)略：收獲利潤(rùn)并向別處投

47、資；企業(yè)發(fā)展階段：無(wú)發(fā)展或衰退階段；薪酬戰(zhàn)略要點(diǎn)：著重成本控制，薪酬低于市場(chǎng)水平，采取多種方法和手段激勵(lì)員工；薪酬結(jié)構(gòu)：高彈性的以績(jī)效為導(dǎo)向，折中的以能力與工作為導(dǎo)向。二影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的6個(gè)因素分析(1)企業(yè)文化價(jià)值觀,是無(wú)形的薪酬。 (2)社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)(3)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力 (4)員工對(duì)薪酬制度的期望(5)工會(huì)組織的作用 (6)薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用。第二單元 薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力：薪酬水平的控制P341一現(xiàn)代西方工資決定理論 （四種理論）P340(1)邊際生產(chǎn)力理論：前提是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的靜態(tài)社會(huì)，只考慮需求。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰貝茨克拉克提出。從勞動(dòng)力需求看，工資取

48、決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力。(2)均衡價(jià)格工資理論：同時(shí)考慮供給和需求。從勞動(dòng)力的供給看，工資取決于A、勞動(dòng)者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用，B、勞動(dòng)的負(fù)效應(yīng)。勞動(dòng)的負(fù)效應(yīng)是指由勞動(dòng)引起的不舒適和不愉快程度，勞動(dòng)的負(fù)效用需要用金錢(qián)或閑暇來(lái)補(bǔ)償。(3)集體談判工資理論：也是工會(huì)起作用的工資理論(4)人力資本理論：不是工資決定理論，但對(duì)工資有影響。3.邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價(jià)格工資理論從水平上和趨勢(shì)上對(duì)決定長(zhǎng)期實(shí)際工資的基本要素給出了較為令人信服的解析5.人力資本的概念：P343是指體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動(dòng)者的知識(shí)、技能、體力等構(gòu)成。6.人力資本投資的三種形式

49、：P344有形支出，又稱直接指出，實(shí)際支出，最主要的是教育支出。無(wú)形支出，又稱機(jī)會(huì)成本，是指因?yàn)橥顿Y期間不能正常工作而放棄的收入心理?yè)p失，又稱為精神成本，心理成本，是指如學(xué)習(xí)艱苦、尋找職業(yè)乏味，勞神等。二對(duì)勞動(dòng)力供求模型的理論修正(一)對(duì)勞動(dòng)力需求模型修正的三種理論（3種）P345薪酬差異理論效率工資理論信號(hào)工資理論薪酬差異理論中，1.工作負(fù)面特性：P345培訓(xùn)費(fèi)用很高工作安全性差工作條件差成功的機(jī)遇少。 (二)對(duì)勞動(dòng)力供給模型修正的三種理論P(yáng)346保留工資理論：排除其他條件，保留最低底線 勞動(dòng)力成本理論：自我投資提高工作能力的人將獲得更高報(bào)酬崗位競(jìng)爭(zhēng)理論：就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)促使自我提升投資引起勞動(dòng)力成

50、本增加勞動(dòng)力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素。三工資效益理論P(yáng)3481. 工資收益：是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，即每支付一定量的工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)多少價(jià)值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤(rùn)。2不屬于對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行供給的理論是工資效益理論。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。有3個(gè)指標(biāo)百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值百元工資利潤(rùn)工資效益=產(chǎn)出/工資=勞動(dòng)/工資*（總產(chǎn)值-物耗價(jià)值）/勞動(dòng)可見(jiàn)，提高工資效益的手段有：按效益投入工資，增加工資帶來(lái)的勞動(dòng)量，增加勞動(dòng)的產(chǎn)出量?！灸芰σ蟆?. 薪酬策略的類型(4)P249跟隨型薪酬策略:對(duì)平穩(wěn)發(fā)展期企業(yè)尤為重要。領(lǐng)先型薪酬策略 滯后型薪酬

51、策略 混合型薪酬策略2. 企業(yè)管理者為跟隨型薪酬策略歸納了三個(gè)理由：P349薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)引起員工不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降 薪酬水平低會(huì)影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的招聘能力薪酬水平不僅關(guān)系到外部競(jìng)爭(zhēng)力還關(guān)系到內(nèi)部人工成本合理確定第三單元 薪酬內(nèi)部的公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新一激勵(lì)理論（四種理論）P352(1)需求層次論：馬斯洛的需求理論要點(diǎn)基本需要生理需要安全需要社會(huì)需要；高級(jí)需要自尊需要自我實(shí)現(xiàn)的需要(2)雙因素理論：赫茲泊格保健因子（前三項(xiàng)）激勵(lì)因子（后兩項(xiàng)）保健因子只有在原有水平很低時(shí)才會(huì)起激勵(lì)作用。(3)需要類別理論（三類需要）：麥克萊蘭和亞特金森成就需要：提供有挑戰(zhàn)性的工作對(duì)成就需

52、要高的人具有激勵(lì)作用權(quán)力需要：提供權(quán)力地位對(duì)權(quán)力需要搞得人有激勵(lì)作用親和需要：建立融洽的上下級(jí)與同事合作關(guān)系對(duì)親和需要高的人有激勵(lì)作他用(4)期望理論：弗羅姆認(rèn)為人的動(dòng)機(jī)分為三個(gè)因素效價(jià)：?jiǎn)T工對(duì)所獲薪酬的偏好程度，數(shù)量地表達(dá)了員工對(duì)達(dá)到目標(biāo)的愿望期望：?jiǎn)T工對(duì)努力完成工作任務(wù)的信念強(qiáng)度。工具：?jiǎn)T工一旦完成工作任務(wù)既可以獲得薪酬的信念。最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)來(lái)源于最強(qiáng)的效價(jià)、期望和工具。動(dòng)機(jī)=效價(jià)*期望*工具二分享理論：利潤(rùn)分享其實(shí)就是一種工資形式P3531.利潤(rùn)分享的具體形式：無(wú)保障工資的純利潤(rùn)分享 有保障工資的部分利潤(rùn)分享按利潤(rùn)的一定比重分享 年終或年中一次性分紅三企業(yè)的激勵(lì)措施P354(一)內(nèi)部激勵(lì) (

53、二)外部激勵(lì)1.內(nèi)部激勵(lì)的三個(gè)特征：人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，人的行為完全取決于自身，并沒(méi)有外界刺激迫使他采取行動(dòng)。 內(nèi)部激勵(lì)是人為了自我實(shí)現(xiàn)而采取的行動(dòng)，無(wú)需外力驅(qū)使 內(nèi)部激勵(lì)使人在行動(dòng)中獲得愉悅和滿足2.外部激勵(lì)三特征：在外界的需求和外力作用下的人的行為需要外力驅(qū)使外部激勵(lì)通過(guò)將行為結(jié)果和渴望的回報(bào)聯(lián)系起來(lái)達(dá)到刺激人采取行動(dòng)的目的。四企業(yè)各類人員薪酬分配的難點(diǎn)（三類人員）P355 1、研發(fā)人員：工作價(jià)值的衡量：A、取決于創(chuàng)造力，解決問(wèn)題的能力及專業(yè)智能；B、工作成效不能立竿見(jiàn)形，有時(shí)甚至沒(méi)有結(jié)果，難以在短時(shí)間予以衡量。人員素質(zhì)的特殊要求：A、通常是高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗(yàn)豐富的人才；B、重視工作成就和工作內(nèi)

54、容；C、自我期望較高，對(duì)工作環(huán)境要求也高2、高級(jí)主管： P355-356工作價(jià)值的衡量：A、取決于部門(mén)和職權(quán)及管理制度；B、取決于企業(yè)整體績(jī)效及部門(mén)團(tuán)體績(jī)效。人員素質(zhì)的特殊要求：A、通常是較資深且多專長(zhǎng)的人員；B、較多的是重視“名”甚于“利”；C、擅長(zhǎng)溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃3、銷(xiāo)售人員： P357工作價(jià)值的衡量：A、取決于正確的經(jīng)營(yíng)思想，經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售藝術(shù)和策略技能；B、取決于企業(yè)整體的績(jī)效。人員素質(zhì)的要求：A、通常年富力強(qiáng)、知識(shí)面廣多專長(zhǎng)的人員；B、重視“激勵(lì)成果”及“承諾”；C、擅長(zhǎng)溝通和對(duì)信息的定奪 三類人員具體的薪酬政策和措施：1、研發(fā)人員：P355對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬取決于市場(chǎng)的供需情況；市場(chǎng)供應(yīng)不足，薪酬可能較一般工程人員要高；在激勵(lì)措施上，對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功時(shí)，酌情給予產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金，或根據(jù)貢獻(xiàn)的效率增幅給予一定的利潤(rùn)分享。既鼓勵(lì)自身價(jià)值的體現(xiàn)，又影響團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，激發(fā)其潛能智慧在企業(yè)中充分發(fā)揮。2、高級(jí)主管：P357薪酬取決于企業(yè)規(guī)模，員工人數(shù)及福利能力；薪酬取決于企業(yè)效益，通常