人力資源管理師二級書本梳理--績效管理講解學(xué)習(xí)

1、第四章績效管理第一節(jié)績效考評指標(biāo)與標(biāo)準設(shè)計第一單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計一、績效考評指標(biāo)體系的內(nèi)容（一）適用不同對象范圍的考評體系按考評對象和范圍，分為組織績效考評和個體績效考評。1、組織績效考評指標(biāo)體系一分為生產(chǎn)性組織、科技性組織、管理性組織和服務(wù)性組織的績效考評2、個人績效考評指標(biāo)體系一企業(yè)最多最常見的?？筛鶕?jù)企業(yè)崗位分類分級的結(jié)果以及績效考評具體目的與要求而設(shè)計崗位分類：橫向區(qū)分分為管理崗位和生產(chǎn)崗位。按作用和地位分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務(wù)崗位。（二）不同性質(zhì)的績效考評指標(biāo)體系一能力指標(biāo)一工作態(tài)度指標(biāo)實際產(chǎn)出指標(biāo)1、品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系2、行為過程型的績效考評指標(biāo)體系

2、3、工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系、績效考評指標(biāo)的作用1、績效考評指標(biāo)有助于戰(zhàn)略的落實和達成（戰(zhàn)略落地）績效考評指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略分解，對組織戰(zhàn)略具有重要支撐作用2、有效的績效考評指標(biāo)有助于改善組織的內(nèi)部管理（改善管理）3、有效的績效考評指標(biāo)有助于指引員工的行為朝向組織正確的方向上來（牽引行為）三、績效考評指標(biāo)的來源1、組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃（戰(zhàn)略分解，確定關(guān)鍵指標(biāo)KPI）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃時企業(yè)績效考核的首要來源2、部門職能與崗位職責(zé)（形成工作說明書）管理者必須是工作分析的結(jié)果3、績效短板與不足“缺什么，考什么”是對員工績效中短板和不足進行考核。四、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則（記紫薇容嬤嬤）1、針

3、對性原則一充分體現(xiàn)出考評對象的性質(zhì)和特點2、關(guān)鍵性原則一把戰(zhàn)略性關(guān)鍵性的績效指標(biāo)納入考核體系3、科學(xué)性原則一采用科學(xué)的調(diào)查研究方法，借用先進的測量工具4、明確性原則一指標(biāo)的概念內(nèi)涵明確、外延清晰。指標(biāo)要少而精，體系設(shè)計標(biāo)準化5、完整性原則一績效考評指標(biāo)要能完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標(biāo)的各個方面6、合理性原則一績效指標(biāo)能準確反映考評對象的績效，又能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的行為7、獨立性原則一考評指標(biāo)之間界限要清晰，避免歧義和重復(fù)8、可測性原則一考評指標(biāo)之所以需要測量和可以測量，最基本的特征是考評指標(biāo)指向的變量具有變異性，考評能夠產(chǎn)生不同的考評結(jié)果。【能力要求】-、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法（歸納三大

4、類：調(diào)查法，資料法，會議法）（1） 要素圖示法（調(diào)查法）將績效考評指標(biāo)少而精（3-7個）進行提取，根據(jù)需要程度用圖表描繪出來（2） 問卷調(diào)查法（調(diào)查法）步驟：1、查閱工作崗位說明書，QQTC法采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料2、列出所有相關(guān)的影響工作績效的要素和具體指標(biāo)，初步篩選3、用簡潔的語音或計算公式，對每個指標(biāo)概念的內(nèi)涵和外延作出準確界定4、確定調(diào)查問卷的具體形式，所調(diào)查對象范圍以及具體的實施步驟和方法5、設(shè)計調(diào)查問卷。6、發(fā)放調(diào)查問卷7、回收調(diào)查問卷（3） 個案研究法（資料法）通過幾個具有代表性的典型人物、事件、崗位的績效特征進行分析研究。分為典型人物研究和典型資料研究。（4） 面談法（會議法）通過

5、與各類人員（上級，人資人員，被考評者等相關(guān)）收集有關(guān)資料1、個別面談法2、座談討論法（5-8人）（五）經(jīng)驗總結(jié)法（資料法）根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況來確定考評的要素（六）頭腦風(fēng)暴法（會議法）遵循四個基本原則：1、任何時候不批評別人2、思想愈激進愈開放愈好3、強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4、鼓勵別人改進想法二、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序（步驟）1、工作分析（QQTC的方法）2、理論驗證（通過八個原則和可測性）3、進行指標(biāo)調(diào)查（6個方法）4、進行必要的修改調(diào)整（考評前和考評后都要修改調(diào)整）第二單元績效考評指標(biāo)準的設(shè)計一、績效考評標(biāo)準的類型績效考評標(biāo)準主要由標(biāo)識和標(biāo)度兩部分構(gòu)成標(biāo)志沒有獨立意義標(biāo)

6、度用于揭示各級別之間差異的規(guī)定，可以是定量的，也可以是定性的常見的考評尺度主要包括以下四種：（“臣等速定”記憶）1、程度式的考評標(biāo)準：例如“好”“較好”“一般”“差”2、等級式的考評標(biāo)準：例如，優(yōu)良中差，甲乙丙丁等3、數(shù)量式的考評標(biāo)準：具有離散型和連續(xù)型兩種4、定義式的考評尺度二、績效考評標(biāo)準的設(shè)計原則（注意區(qū)分體系的設(shè)計原則）（1） 定量準確的原則績效考評標(biāo)準要達到準確量化的要求，盡可能用數(shù)量表示；評分盡可能采用等距式量表；選擇的等級檔次數(shù)量要合理。3-9級為宜（二）先進合理的原則先進：考評標(biāo)準不但要反映現(xiàn)在的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)具有超前性。合理：少部分人可以超過，大部分人努力可以接近或

7、達到，極少數(shù)人達不到（以70%-80%能達到的水平作為績效考評指標(biāo)的評定體系）（三）突出特點的原則突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點。針對不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點。（四）簡明扼要的原則盡量使用人們常用的定義，計算公式和說明，表達力求簡明扼要?！灸芰σ蟆恳弧⒖冃Э荚u標(biāo)準量表的設(shè)計（一）名稱量表：量表在測量上一種最低的形式。例：1表示男性，0表示女性。（2） 等級量表（位次量表）類別具有序列性，但不表示差距相等。例如，員工能力分為上中下三等，有位次關(guān)系，沒有等距關(guān)系（三）等距量表：具有名稱和等級量表的所有特點+等距（四）比率量表：是在量表中測量水平最高的量表。除了擁有

8、以上所有特點外+絕對零點。絕對零點：最后一個設(shè)計分一等距數(shù)=0（可以進行加減乘除四則運算）二、考評指標(biāo)標(biāo)準的評分方法自然數(shù)法：單個自然數(shù)和多個自然數(shù)法。每個等級間的差距系數(shù)法：分為函數(shù)法和常數(shù)法。函數(shù)法有無限個選擇，常數(shù)法a,分值x,評定結(jié)果ax。自然數(shù)法和系數(shù)法的根本區(qū)別：在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要相乘才能獲得絕對數(shù)值，因此也稱為相乘法。第三單元關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計與應(yīng)用一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義關(guān)鍵績效指標(biāo)簡稱KPI。關(guān)鍵績效指標(biāo)法核心是從眾多考評指標(biāo)中提取關(guān)鍵性的指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法。提出戰(zhàn)略-分

9、解戰(zhàn)略-執(zhí)行檢測建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系具有以下意義：1、使KPI體系不僅成為激勵約束員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。2、通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合。使KPI體系有效的詮釋和傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3、徹底改變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念，戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系強調(diào)對員工行為的激勵。最大限度激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效考評體系的主要區(qū)別：1、從目的來看：KPI以戰(zhàn)略為中心，為戰(zhàn)略的目標(biāo)服務(wù)。一般的以控制為中心，為了更有效的控制員工的個人的行為

10、。2、從過程來看：KPI是組織內(nèi)部從上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生。一般的通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。3、從構(gòu)成來看：KPI是通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，關(guān)注短期效應(yīng)又兼顧長期發(fā)展的原則。一般的以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考評，且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，與戰(zhàn)略需要脫鉤。4、從來源看：KPI來源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，一般的來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則1、整體性。應(yīng)當(dāng)是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標(biāo)和標(biāo)準體系。2、增值性

11、。應(yīng)當(dāng)對企業(yè)有舉足輕重的作用，使組織目標(biāo)不斷增值。3、可測性。不但各個指標(biāo)標(biāo)準有明確的界定和簡便易行的計算方法，能夠有利于管理人員采集獲取和處理。4、可控性。應(yīng)當(dāng)在相關(guān)崗位人員可以控制的范圍內(nèi)，也應(yīng)限定在員工通過積極努力可以達到的水平上。5、關(guān)聯(lián)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)之間只有在時間和空間上具有相互依存性。【能力要求】一、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法（一）目標(biāo)分解法目標(biāo)分解法采用的是BSC（平衡積分卡）設(shè)定目標(biāo)的方法。1、確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)2、進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析3、各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析（二）關(guān)鍵分析法通過多方面信息的采集，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點。并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。關(guān)鍵分析

12、法的基本思想是：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素。（三）標(biāo)桿基準法將企業(yè)自身的關(guān)鍵績效行為與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或是最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準，進行深入全面的比較研究。二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出所謂的客戶分為企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶。通過繪制客戶關(guān)系圖，可以觀察某一個團隊或個體為哪些內(nèi)外客戶提供了工作產(chǎn)出，也能全面掌握為每個客戶所提供的工作產(chǎn)出的具體項目和構(gòu)成，還可以根據(jù)績效考評要求分析內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意度標(biāo)準，從而設(shè)定考評標(biāo)準用來衡量團隊或個體的績效

13、這種做法的好處是：1、利用工作產(chǎn)出的方式將個體或團隊的績效與組織內(nèi)外其他個體或團體聯(lián)系起來，增強每個員工的服務(wù)意識。2、能更加清晰的顯示團隊或員工對整個組織的貢獻率3、采用直觀的方式，更全面更深入的分析掌握團隊和員工的工作產(chǎn)出，不會遺漏重要的考評項目。（二）提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)運用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標(biāo)。（SMART:具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，相關(guān)性的，有時限的）關(guān)鍵績效指標(biāo)主要區(qū)分為數(shù)量指標(biāo)，質(zhì)量指標(biāo)，成本指標(biāo)和時限指標(biāo)。（三）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準1、先進的標(biāo)準水平一本行業(yè)先進水平2、平均的標(biāo)準水平一本行業(yè)平均水平3、基本的標(biāo)準水平一指望被考評者達到的水平,是每個

14、被考評者經(jīng)過努力能夠達到（四）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準1、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。2、多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性。3、關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo)。4、關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準是否具有可操作性。5、關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準是否預(yù)留出可以超越的空間。（五）修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準三、設(shè)定KPI時常見的問題和解決方法1、指標(biāo)太多：刪除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項目，合并同類項；2、指標(biāo)太少：設(shè)定更全面更深入的績效考評指標(biāo)3、對績效指標(biāo)的跟進和監(jiān)控耗時過多：不跟蹤正確率，可以跟蹤錯誤率4、績效標(biāo)準缺乏超越空間：不過不是100%必

15、須達到的，就修改相關(guān)績效標(biāo)準。第二節(jié)績效監(jiān)控和溝通第一單元績效監(jiān)控和輔導(dǎo)一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵在整個績效期間內(nèi)，管理者和員工之間進行的持續(xù)的績效監(jiān)控是績效管理最直接發(fā)揮作用的環(huán)節(jié)。管理者實施監(jiān)控的兩項任務(wù)：1、通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)實際完成，f#況與目標(biāo)之間的偏差。2、記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考評提高信息。二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容績效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效三、績效輔導(dǎo)的作用1、與員工建立一對一的密切聯(lián)系2、營造一種鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險，勇于創(chuàng)新的氛圍3、為員工提供學(xué)習(xí)機會【能力要求】-、績效監(jiān)控的關(guān)

16、鍵點1、管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平2、管理者與下屬之間績效溝通的有效性3、績效考評信息的有效性。要求信息真實客觀。二、績效輔導(dǎo)的時機和方式（一）輔導(dǎo)時機1、當(dāng)員工需要征求你的意見時，2、當(dāng)員工希望你解決某個問題時3、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進績效的機會時4、當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時。（二）輔導(dǎo)方式1、指示型輔導(dǎo)：針對菜鳥職員，給他們一些具體指示。2、方向型輔導(dǎo)：針對熟練型員工，進行方向型的指導(dǎo)3、鼓勵型輔導(dǎo)：針對專家型員工，給鼓勵和建議，讓員工充分發(fā)揮創(chuàng)造力。第二單元績效溝通一、績效溝通的內(nèi)涵績效溝通是績效管理的核心。貫穿于績效管理的各個階段，來實現(xiàn)績效管理效用最大化。二、績效溝通的內(nèi)

17、容（一）績效計劃溝通績效目標(biāo)計劃需要上級與下級之間的雙向溝通形成?？冃в媱潨贤ǖ膬?nèi)容：1、目標(biāo)制定的溝通：公司藍圖，部門目標(biāo)，個人崗位目標(biāo)等2、目標(biāo)實施的溝通：采取什么手段，需要什么資源等（二）績效輔導(dǎo)的溝通管理者通過報表，文件，檢查，匯報等方式，對員工績效目標(biāo)執(zhí)行情況及時進行了解，跟蹤計劃進度。（3） 績效反饋溝通績效考評結(jié)束后，管理者和員工一起分析成功和失敗的原因及教訓(xùn)。（4） 績效改進溝通績效管理不僅要談過去，更重要的是談未來，做好績效改進溝通。三、績效溝通的重要性（1） 通過溝通，才能設(shè)定共同認可的績效目標(biāo)（2） 通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤，提高效率【能力要求】一、績效

18、溝通方式（一）正式的績效溝通正式的溝通方式有：正式的書面報告和管理者與員工之間的定期會面定期會面：管理者應(yīng)更多鼓勵員工進行自我考評和報告，讓員工嘗試著自己找出解決問題的方法。（二）非正式的績效溝通（最大的優(yōu)點在于它的及時性）二、不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點三、績效溝通的技巧1、溝通時態(tài)度應(yīng)該坦誠，以詢問的方式進行2、溝通時應(yīng)該具體，盡量獲取員工績效有關(guān)的具體信息3、要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作4、不僅看到問題，也要看到成績，鼓勵多于批評5、注意傾聽，少說多聽。6、溝通應(yīng)及時7、溝通應(yīng)有建設(shè)性。管理者應(yīng)提出建設(shè)性的意見，幫助員工更好的完成績效目標(biāo)。第三節(jié)績效考評方法

19、應(yīng)用第一單元績效考評方法的比較與誤差控制一、績效考評的效標(biāo)效標(biāo)：評價員工績效的指標(biāo)和標(biāo)準，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達到的水平要求。分類如下：1、特征型效標(biāo)。側(cè)重于員工的個人特質(zhì)。如忠誠性，溝通能力，領(lǐng)導(dǎo)技巧2、行為性效標(biāo)。側(cè)重于考察員工接到上級指令后如何執(zhí)行3、結(jié)果性效標(biāo)。側(cè)重于考量員工完成哪些工作，工作成效如何。二、績效考評方法的種類（重點！）1、行為導(dǎo)向型的主觀考評方法（沒有客觀的標(biāo)準）A.排列法：人腦海中排列B.選擇排列法：所有人中選擇最好的和最差的再依次排列C.成對比較法：不相上下的人進行對比排序D.強制分配法：人為定比法再排列E.結(jié)構(gòu)式敘述法：用表格敘述員工的優(yōu)點和缺點

20、2、行為導(dǎo)向型的客觀考評方法A.關(guān)鍵事件法：所有優(yōu)秀不良的行為列出來，然后定性選擇B.強迫選擇法：以關(guān)鍵事件模糊量化（筆試測試題）C.行為定位法：把關(guān)鍵事件劃分等級，按等級量化D.行為觀察法：按頻率劃分等級打分E.加權(quán)選擇量表法：從關(guān)鍵事件中加權(quán)賦分量化3、結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法A.目標(biāo)管理法：目標(biāo)分解B.績效標(biāo)準法：強調(diào)每項標(biāo)準都要達到質(zhì)量C.短文法：工作總結(jié)（定性方法）D.直接指標(biāo)法：用一次量化考核E.成績記錄法：無法固化的工作任務(wù)由勞動者自主列出成績，專業(yè)人員考核F.勞動定額法：比如培訓(xùn)老師的上課時數(shù)。4、綜合型的績效考評方法A.圖解式評價量表法B.合成考評法三、績效考評方法的比較1、

21、品質(zhì)主導(dǎo)型：適用于IT行業(yè)。變化劇烈，需要大量的知識能力作為業(yè)績的支撐2、行為主導(dǎo)型：適用于管理人員、行政人員、流水線工人。單個個體難以量化衡量3、結(jié)果導(dǎo)向型：適用于銷售人員。容易單獨量化計算，短期效應(yīng)比較強。從六個維度分析比較績效考評方法：1、經(jīng)濟性2、可行性3、準確性4、功能性5、開放性6、有效性【能力要求】-、績效考評誤差的識別（一）分布誤差1、寬厚誤差：評定結(jié)果時負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工都被評為優(yōu)良。原因：a.評價標(biāo)準過低b.主管為了緩和關(guān)系，避免沖突和對抗，給了過高的評價c.采用了主觀性很強的考評標(biāo)準和方法d.在考評中曾與被考評者反復(fù)多次溝通e.“護短”心理f.對那些已經(jīng)付出很大努力的

22、員工進行鼓勵，幫薪酬水平低的員工提高待遇g.認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工。h.盡量避免產(chǎn)生長久的，消極的影響i.對一貫優(yōu)秀的骨干，即使失誤也要予以保護2、苛嚴誤差：評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格原因：a.評價標(biāo)準過高b.懲罰那些難以對付不服管理的人c.迫使員工離職或有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)d.壓縮提薪或獎勵人數(shù)比例e.自認為應(yīng)嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標(biāo)準3、集中趨勢和中間傾向也稱為居中趨勢。評定結(jié)果相近，都集中扎起某一個分數(shù)段或都評為“一般”克服分布誤差的最佳方法是“強迫分布法”（二）暈輪誤差（以點概面）旨在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上

23、的特征。考評者往往帶著某種成見來評定，或者憑著最初最近印象來評定員工績效。糾正誤差的方法：1、建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?、評價標(biāo)準要制定的詳細、具體、明確3、對考評者進行適當(dāng)培訓(xùn)，端正認識，提高水平（三）個人偏見（因考評者個人的偏見或者偏好不同帶來的評價偏差）（四）優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)：考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，評價其全部表現(xiàn)，“以偏概全”近期效應(yīng)：考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，評價其全部表現(xiàn)（五）自我中心效應(yīng)（考評者按照自己對標(biāo)準的理解進行評價）1、對比偏差2、相似偏差（6） 后繼效應(yīng)（記錄效應(yīng)）考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的產(chǎn)生的影響（7） 評價標(biāo)準對考評

24、結(jié)果的影響二、避免考評者誤差的方法1、制定科學(xué)合理，具體明確，切實可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準體系。2、根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法。3、績效考評側(cè)重點放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。4、為了避免個人偏見，可以采用360度的考評方式。5、重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練6、加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張，抵觸等不良心理。三、考評者的培訓(xùn)（一）考評者培訓(xùn)的目的1、使考評者認識到自身在績效考評過程中的作用2、統(tǒng)一各個考評者對于考評指標(biāo)和考評標(biāo)準的理解3、使考評者理解熟悉具體了解考評程序4、避免考評者誤區(qū)產(chǎn)生，如何

25、盡可能消除誤差與偏見5、幫助管理者學(xué)習(xí)如何進行績效反饋和績效指導(dǎo)（二）考評者培訓(xùn)的主要內(nèi)容（PDCA循環(huán)）1、考評者誤區(qū)培訓(xùn)2、關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)3、績效考評指標(biāo)培訓(xùn)4、關(guān)于如何確定績效標(biāo)準的培訓(xùn)5、考評方法培訓(xùn)6、績效反饋培訓(xùn)（三）考評者培訓(xùn)的時間1、管理者剛到任的時候2、進行績效考評之前3、修改績效考評辦法之后4、在進行日常管理技能培訓(xùn)的同時進行考評者培訓(xùn)（四）考評者培訓(xùn)的具體形式第二單元360度考評方法一、360度考評方法的產(chǎn)出和發(fā)展又稱為全視角考評方法，指被考評者的上級，同事，下級和客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，進行全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效等目的。二

26、、360度考評方法的優(yōu)缺點（一）360度考評方法的優(yōu)點1、360度考評具有全方位、多角度的特點。來源廣泛。2、360度考評方法考慮不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。勝任特征指能夠?qū)⒖冃?yōu)秀者與績效一般這區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。3、360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢4、360度考評采用匿名考評方式，消除考評者的顧慮5、360度考評充分尊重組織成員的意見，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性6、360度考評加強管理者和員工的雙向交流7、促進員工個人發(fā)展（二）360度考評方法的缺點1、360度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重大，與KPI關(guān)鍵績效相結(jié)合才更全面2、360度考評

27、的信息來源渠道廣，得來的并非總是一致的。3、360度考評來源渠道廣，增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。4、360度考評過程中，處理不當(dāng)可能會造成組織內(nèi)的緊張氣氛，影響員工積極性【能力要求】一、360度考評的實施程序（一）考評項目設(shè)計1、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2、編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。（二）培訓(xùn)考評者1、組建360度考評者隊伍2、對選拔出的考評者進行培訓(xùn)（三）實施360度考評1、實施考評。2、統(tǒng)計考評信息并報告結(jié)果3、對被考評人員進行如何接受他人的考評信息的培訓(xùn)4、針對考評結(jié)果所反映出來的問題，制定改善績效行動計劃。（四）反饋面談（五）效果評價1、確認執(zhí)

28、行過程的安全性，是否有作弊2、評價應(yīng)用效果3、總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)二、實施360度考評需要注意的問題1、確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員2、實施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳時機（走下坡路的時候不適合）3、上級主管應(yīng)與每位考評者進行溝通4、使用客觀的統(tǒng)計程序5、方式考評過程中出現(xiàn)作弊等違規(guī)行為6、準確識別和估計偏見，偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響7、對考評者的個別意見實施保密8、不同考評目的決定了不同考評內(nèi)容，注意事項也有所不同第三單元基于信息化的績效考評一、基于信息化的績效考評二、基于信息化的績效考評的優(yōu)勢和不足（一）基于信息化的績效考評

29、的優(yōu)勢1、克服地域性差異給績效考評帶來的問題2、信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作3、保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性4、大大降低了考評成本5、增加了績效考評的保密性（二）基于信息化的績效考評的不足1、受公司信息化程度影響大2、存在信息安全隱患【能力要求】一、基于信息化的績效考評系統(tǒng)的構(gòu)建（一）績效考評后臺系統(tǒng)1、搭建組織架構(gòu)2、構(gòu)建考評體系3、明確考評權(quán)限（二）績效考評實施系統(tǒng)支持數(shù)據(jù)的錄入，幫助考評者對考評對象進行打分，以及計算績效考評分數(shù)（三）績效結(jié)果分析系統(tǒng)1、要在考評基礎(chǔ)上實施績效改進2、管理人員可以查看下屬績效3、每位員工可以對自己的績效進行分析二、基于信息化的績效考評的實施流程第四單元考評結(jié)果的反饋和應(yīng)用一、績效面談的類型1、單向勸導(dǎo)式面談：效果十分突出2、雙向傾聽式面談首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，然后上級根據(jù)下屬的自評基礎(chǔ)上提出自己的看法，應(yīng)作出總體評估。這種形式難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標(biāo)。3、解決問題式面談：對下屬所遇到的困難和提出的問題，進行剖析，提出解決辦法4、綜合式績效