如何做一個(gè)的中層干部

1、如何做一個(gè)優(yōu)秀的中層干部“中層是什么？”在一次為企業(yè)中層管理人員做培訓(xùn)時(shí)，我問(wèn)了在座學(xué)員這樣一個(gè)問(wèn)題。學(xué)員的回答五花八門。這時(shí)，人群中突然冒出一個(gè)聲音：“中層是夾心餅 ！” 此語(yǔ)一出，頓時(shí)引起了全場(chǎng)的大笑。大家之所以笑，一是覺(jué)得這個(gè)比喻有意思；二是對(duì)此深有同感。在座的學(xué)員經(jīng)過(guò)一番議論，最后總結(jié)為：中層有三苦：一苦得不到上級(jí)的信任；二苦得不到下級(jí)的擁護(hù)；三苦得不到同級(jí)的支持和配合。作為中層，你是否也深有同感呢？的確，說(shuō)中層是“夾心餅”似乎一點(diǎn)也不過(guò)分。如果工作嚴(yán)厲認(rèn)真，很容易積怨于下，引起下屬的不滿，甚至被暗中稱為老板的“打手”；如果對(duì)下屬很寬容，工作效率和質(zhì)量往往又會(huì)大打折扣，因此積怒于上，甚

2、至被扣上“缺乏管理和領(lǐng)導(dǎo)能力”的帽子，搞不好還會(huì)丟了飯碗。有些中層為了既不積怨于下，又不積怒于上，只是拼命將責(zé)任和一些本應(yīng)由下屬去完成的工作往自己身上攬。這樣一來(lái)，工作是保質(zhì)保量地完成了，但卻因此造就了一支松懈、不思進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)，最后的結(jié)局仍然是費(fèi)力不討好。真是顧得了這頭顧不了那頭，左右為難，兩邊受氣！作為中層，或許你會(huì)感嘆：“中層真是最吃力不討好的角色！”但是，經(jīng)過(guò)我們多年來(lái)對(duì)企業(yè)案例的研究、分析后，卻發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非如此。我們將中層分為三類：一流的中層，將自己當(dāng)作棟梁，是公司的中流砥柱，主動(dòng)擔(dān)起公司的重任；二流的中層，將自己當(dāng)作“夾心餅”，被動(dòng)地完成任務(wù)；三流的中層，處處埋怨，只會(huì)發(fā)牢騷，最終一

3、事無(wú)成。你屬于哪一類的中層？或者說(shuō)，你又希望成為哪一類的中層？毫無(wú)疑問(wèn)，你必定選擇做一流的中層，因?yàn)檫@才是最有發(fā)展前景的中層！中層管理干部要敢于做壞人中國(guó)企業(yè)缺乏執(zhí)行力的一個(gè)關(guān)鍵就是中層沒(méi)有勇氣做壞人！ 王永慶 中層干部是夾心餅干，上面壓，下面頂，相當(dāng)難坐穩(wěn)、坐好。有些人在基層的位置上業(yè)務(wù)與專業(yè)搞得好，被火線提拔，上來(lái)之后有些暈，角色沒(méi)擺正，還把自己當(dāng)基層，走了很多彎路在此拋磚引玉地寫幾條，希望對(duì)做管理者的尤其是中層的有些啟發(fā)。第一條，就是中層要做壞人，要讓上面做好人。 為什么呢？ 試看如下場(chǎng)景：1 ）有干部開完會(huì)，回去傳達(dá)公司削減成本的政策，他說(shuō)：“ 兄弟們，公司要削減成本，部門活動(dòng)經(jīng)費(fèi)取消

4、了，其實(shí)這個(gè)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)額也不大，削減吧，也不見(jiàn)得能替公司省多少，我爭(zhēng)取了好幾次，上面不同意，同志們，干活吧.”2 ）有干部回來(lái)說(shuō)：“ 兄弟們，我們的Q 項(xiàng)目要6 個(gè)月完成，我一直堅(jiān)持說(shuō)6 個(gè)月完不成，我們討論得都是7 個(gè)月完成，上面非說(shuō)市場(chǎng)壓力大，要加緊，他們是站著說(shuō)話不腰疼，也不想想兄弟們的死活."可以一直舉出幾十個(gè)管理中這樣的常見(jiàn)場(chǎng)景，在這些場(chǎng)景中，中層都把自己當(dāng)做好人，而把上面當(dāng)做壞人。這樣做有三大弊病：1 ）基層聽(tīng)到了組織中兩種不同的聲音，所以執(zhí)行力一定大打折扣；2 ）高層是組織文化的代表，應(yīng)是好人；這樣做，破壞了組織文化；3 ）中層沒(méi)有承擔(dān)起自己的責(zé)任，否則我們要中層干什么呢

5、？高層直接將政策與目標(biāo)給基層不就完了嗎？中層這樣做，實(shí)際上顯示了一個(gè)組織的中層缺位，因?yàn)橹袑訉⒆约鹤兂闪嘶鶎?。中層為什么要做壞人？因?yàn)槠溆胸?zé)任，是中層這個(gè)角色賦予的責(zé)任，首先是政策與目標(biāo)解釋責(zé)任，上司說(shuō)要拿下“500 萬(wàn)” 這個(gè)目標(biāo)，你說(shuō)只能拿下“450” ，可不可以？當(dāng)然可以，但是只能在高層那兒說(shuō)，而不能在基層那兒說(shuō)。在高層那兒，你可以向上反映解釋為什么只能拿下450 而不是500 的理由與證據(jù)（只能建設(shè)性說(shuō)不能對(duì)抗性與牢騷性說(shuō)，有時(shí)甚至只能私下說(shuō)不能公開說(shuō)），以期說(shuō)服上司更改決策；一旦你完全表達(dá)了不同意見(jiàn)，最終上司決策仍是“500” ，你就必須執(zhí)行。執(zhí)行是什么？執(zhí)行的第一條就是解釋，將決策

6、合理化。所以，你回去后好好對(duì)部屬解釋我們?yōu)槭裁匆觥?00” ，如何才能做到500 ；但有些干部不夠有膽，不敢當(dāng)面說(shuō)，不敢在會(huì)議上說(shuō)，不敢在政策沒(méi)出臺(tái)前說(shuō)，等到已經(jīng)定論了，抱著一腔不滿背后亂說(shuō)，對(duì)著自己的部屬說(shuō)，儼然自己與兄弟們站在一個(gè)戰(zhàn)壕里，自己是為民請(qǐng)?jiān)刚?，這種管理者真該揍屁股，完全不像個(gè)管理者，潛意識(shí)里還是把自己當(dāng)基層看。 有人有疑問(wèn)，我為什么要做壞人？干那種得罪人的事？其實(shí)要當(dāng)管理者就必須得罪人，不得罪人只能做一個(gè)專家，一個(gè)技術(shù)人才，天底下你找不到任何一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人不得罪人的，一個(gè)也沒(méi)有。怪不得易中天在品人錄中說(shuō)：“ 專家” 要不為“ 貴族” 要不就為“ 流氓” 打工，因?yàn)橹挥小?貴

7、族” 與“ 流氓” 能做到高高層；專家在氣魄上要略遜一疇。有人還有疑問(wèn)，我如果做壞人，那怎么帶領(lǐng)手下？ 這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得好！向下溝通的精髓是“ 向下溝通要有情，助他成功” ，所以，“ 嚴(yán)格要求” 之處，一定要“ 有情待人” ，對(duì)部屬的有情是什么？是替他考慮他的未來(lái)發(fā)展，是培養(yǎng)他栽培他，而不是讓他閑著沒(méi)事干，那是壞死他。所以，做壞人的含義是接住上面交來(lái)的責(zé)任，不能將責(zé)任反推給上面，所以只能嚴(yán)格要求部屬；如果自己的某個(gè)部屬被上司罵了，說(shuō)明你的上司當(dāng)了壞人。你就要小心，為什么你逼使你的上司當(dāng)壞人呢？記?。核瞧炔坏靡旬?dāng)壞人的。當(dāng)他當(dāng)了壞人后，心中一定有些忿，怎么請(qǐng)了這么個(gè)不中用的、不能讓我省心的中層呢？

8、那有人說(shuō)，我這么倒霉，高層就不能當(dāng)一把壞人嗎？其實(shí)，組織中一定有人當(dāng)壞人，不是中層，就是高層，但高層的角色就是當(dāng)好人，如果要當(dāng)壞人，那他主動(dòng)愿意也可以。唐僧的上司觀音姐姐出面替唐僧殺孫悟空的銳氣給他戴緊箍咒，不就是當(dāng)壞人嗎？所以，當(dāng)高層要替中層撐腰，支持中層的時(shí)候，他就會(huì)出來(lái)當(dāng)壞人。管理是變動(dòng)的，隨情境變動(dòng)，才是管理之道。上面是中層替上司背責(zé)任的情況，還有一種情況，是中層替基層（部屬）背責(zé)任的，也是當(dāng)壞人。如：上司批評(píng)一個(gè)事做得不好，你明知是你的某個(gè)部屬的責(zé)任，你并沒(méi)有說(shuō)“ 都是誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)，怎么樣怎么樣” ，你仍然說(shuō)：“ 這是我的錯(cuò)，馬上改”。 這種“ 責(zé)任到此為止的“ 壞人” 態(tài)度想必是令上司高

9、興、令組織欣慰的。只要坐上中層交椅，就要抱定決心做壞人，對(duì)組織上來(lái)說(shuō)，這是角色的要求；對(duì)自己來(lái)說(shuō)，是吃小虧，未來(lái)占大便宜的事，何樂(lè)而不為？ （優(yōu)秀中層必備的十大能力優(yōu)秀的中層都是相似的，糟糕的中層卻各有各的糟糕之處！糟糕的地方就不多說(shuō)了，其實(shí)也沒(méi)法說(shuō)，還是說(shuō)說(shuō)優(yōu)秀中層相似的地方吧。很多朋友看了我劉興亮的拙作中層管理團(tuán)隊(duì)是怎樣打造出來(lái)的和團(tuán)隊(duì)管理中的六個(gè)“力”后，想讓我有空再總結(jié)總結(jié)優(yōu)秀中層應(yīng)該具備的能力，現(xiàn)在就簡(jiǎn)要說(shuō)說(shuō)吧。具體來(lái)說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的中層必備以下十大能力： 一、領(lǐng)悟能力。領(lǐng)悟能力的最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標(biāo)來(lái)把握做事的方向和方法。這一點(diǎn)很重要，千萬(wàn)不要一知半

10、解就開始埋頭苦干，到頭來(lái)力沒(méi)少出、活沒(méi)少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過(guò)草率做十件事，并且會(huì)事半功倍。二、分析判斷能力：分析判斷能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內(nèi)在聯(lián)系，并從系統(tǒng)的角度進(jìn)行分析。分析判斷能力有助于管理者把握全局，并能深入的系統(tǒng)地分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。判斷力是通過(guò)管理者對(duì)已知信息的處理，對(duì)事物發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進(jìn)行部門規(guī)劃和工作計(jì)劃時(shí)，提高工作效率和準(zhǔn)確度。判斷能力對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)非常重要，企業(yè)經(jīng)營(yíng)錯(cuò)綜復(fù)雜，常常需要主管去了解事情的來(lái)龍去脈因果關(guān)系，從而找到問(wèn)題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機(jī)，未

11、雨綢繆。要清楚這樣才能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)。三、計(jì)劃能力：執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計(jì)劃，把各項(xiàng)任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計(jì)劃表，一一分配部屬來(lái)承擔(dān)，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來(lái)的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計(jì)劃。在計(jì)劃的實(shí)施及檢討時(shí)，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問(wèn)題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造80% 的業(yè)績(jī)。四、指揮能力：指揮能力包括工作的分配、協(xié)調(diào)、臨場(chǎng)發(fā)揮以及對(duì)危機(jī)事件的指揮處理能力，還包括指揮的方法與語(yǔ)氣，激發(fā)斗志和引導(dǎo)前進(jìn)的能力等。無(wú)論計(jì)劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無(wú)法產(chǎn)生預(yù)期的效果，為了使部屬有共同

12、的方向可以執(zhí)行制定的計(jì)劃，適當(dāng)?shù)闹笓]是有必要的。好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責(zé)任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮。指揮能力最好輔助有良好的語(yǔ)言表達(dá)能力。五、協(xié)調(diào)能力：任何工作，如能照上述所說(shuō)的要求，制定完善的計(jì)劃、再下達(dá)適當(dāng)?shù)拿?、采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成，但事實(shí)上，主管的大部分時(shí)間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級(jí)、部門與部門之間的共識(shí)協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的利益協(xié)調(diào)。六、寫作能力：很多人都會(huì)認(rèn)為這一條無(wú)足輕重，其實(shí)不然。單獨(dú)把寫作能力拿出來(lái)說(shuō)，就是為了強(qiáng)調(diào)這個(gè)能力在中層干部中的重要性。作為一個(gè)中層，免不了要撰寫很多

13、計(jì)劃、總結(jié)、調(diào)研分析之類的文檔，如果這一關(guān)不過(guò)硬，那就是茶壺里煮餃子有貨倒不出。畢竟，很多情況不是光說(shuō)可以解決問(wèn)題的，還要寫。七、業(yè)務(wù)能力：這一點(diǎn)沒(méi)多少好說(shuō)的，是個(gè)基本功。八、控制能力：控制能力包括業(yè)務(wù)控制能力和自我控制能力。業(yè)務(wù)控制就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。雖然談到控制會(huì)令人產(chǎn)生不舒服的感覺(jué)，然而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有其十分現(xiàn)實(shí)的一面，有些事情不及時(shí)加以控制，就會(huì)給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過(guò)急或是控制力度不足，同樣會(huì)產(chǎn)生反作用。自我控制能力包括情緒控制能力，自我估計(jì)能力和環(huán)境適應(yīng)能力。對(duì)管理者而言，情緒化的語(yǔ)言和行為并不能解決任何工作中的問(wèn)題，反而會(huì)讓其他員工喪失對(duì)你的

14、認(rèn)同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對(duì)待工作中的各種問(wèn)題，就顯得非常重要。九、自我估計(jì)能力：這個(gè)能力最主要的地方在于中層經(jīng)理需要有自知之明。這個(gè)崗位自己是否適合，這個(gè)工作是否自己能做，這個(gè)任務(wù)是否需要自己親自去完成，這些都非常重要。十、授權(quán)能力：人無(wú)完人，即使是完人，其時(shí)間也是有限的，作為高級(jí)經(jīng)理人不能像業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)下屬共同成長(zhǎng)，給自己機(jī)會(huì)，更要為下屬的成長(zhǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。以上十個(gè)能力的綜合匯集，就是中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，并最終體現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。中層執(zhí)行力執(zhí)行力在不同層級(jí)的經(jīng)理和員工中的定位與要求是不同的。執(zhí)行不是簡(jiǎn)單的事情，

15、它貫穿于的所有崗位、所有層級(jí)，從最高層的CEO到最基層的普通員工，它是和戰(zhàn)略一樣神圣、重要的組織行為。企業(yè)中層在企業(yè)內(nèi)部起到承上啟下的作用。承上，中層需要充分領(lǐng)悟企業(yè)整體戰(zhàn)略、主管的策略思路等，并基于此對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行充分的延展、完善和細(xì)化，使部門中的每一個(gè)員工都能了解自己的目標(biāo)和方向，讓戰(zhàn)略目標(biāo)真正和每一個(gè)人關(guān)聯(lián)，使執(zhí)行體系具備可操作性：?jiǎn)⑾?，中層需要利用管理技能，保障每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)落實(shí)到位，最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)的子目標(biāo)。企業(yè)中層承上啟下的特點(diǎn)，決定了他在執(zhí)行體系里特有的地位。任何中間環(huán)節(jié)如果不能增值或者分擔(dān)壓力，就都是多余的。一個(gè)組織的中層如果不能做到承上啟下，企業(yè)的戰(zhàn)略思維、重要信息無(wú)法延展到神

16、經(jīng)末梢基層員工。領(lǐng)悟力是企業(yè)中層重要的素質(zhì)。領(lǐng)悟力來(lái)自于對(duì)事物本身的深邃理解。中層作為承上啟下的環(huán)節(jié)，如果不能真正理解高層的戰(zhàn)略思維，那么很多工作可能南轅北轍或者形似神不似。對(duì)中層經(jīng)理來(lái)講，做任何一件事以前，一定要先弄清楚是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，清楚地了解上司的準(zhǔn)確思路，然后以此為目標(biāo)來(lái)把握做事的方向。大家可能想當(dāng)然地會(huì)以為中層經(jīng)理的領(lǐng)悟能力肯定沒(méi)問(wèn)題，但事實(shí)并非如此。因此，需要選拔有領(lǐng)悟力的中層干部，需要強(qiáng)調(diào)中層經(jīng)理的領(lǐng)悟、思索，需要加強(qiáng)雙向的交流與溝通。中層執(zhí)行的核心點(diǎn)是“管理”。執(zhí)行，一定要選對(duì)人，選擇具有一定管理能力的人很重要。通過(guò)中層經(jīng)理的有效管理，通過(guò)“計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制、反

17、饋、改善”等管理環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)組織的一個(gè)個(gè)目標(biāo)。確保執(zhí)行的有效實(shí)施，完善執(zhí)行體系的細(xì)節(jié)等，這些都只有通過(guò)“管理”才能實(shí)現(xiàn)。作為經(jīng)理，既要“勤奮”，又要“懶惰”。該“勤奮”時(shí)“勤奮”，該“懶惰”時(shí)“懶惰”，在企業(yè)管理中這兩種精神都是需要的。主管應(yīng)“勤奮”于業(yè)務(wù)的拓展、創(chuàng)新性的工作，培訓(xùn)和指導(dǎo)下屬，應(yīng)“懶惰”于干下屬分內(nèi)的工作甚至是已經(jīng)可操作的工作等。這里的“懶惰”指的是主管遇事不要事必躬親，更不能越俎代庖，該誰(shuí)干的事就讓誰(shuí)去干，把權(quán)力和責(zé)任一起交給下屬，如果主管在下屬工作范圍內(nèi)做得太勤快，那么下屬就會(huì)有依賴感。經(jīng)理絕對(duì)不能輕易幫著下屬做事情，只能是指導(dǎo)下屬做事情。經(jīng)理只應(yīng)履行自己的職責(zé)，而不應(yīng)好

18、心甚至是熱衷于做下屬的事情，否則，不僅自己本職的工作做不好，下屬也失去了鍛煉的機(jī)會(huì)和工作壓力，意味著兩層都失職了。經(jīng)理必須發(fā)動(dòng)下屬和自己一樣忙，而不能只有自己忙得焦頭爛額，這樣的經(jīng)理其實(shí)太浪費(fèi)公司所配備的人力資源。經(jīng)理必須要忙起來(lái)，不是經(jīng)理顯得游刃有余才是優(yōu)秀的，一個(gè)企業(yè)要有緊張感，必須首先體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)理層上。同時(shí)，必須讓下屬在其職責(zé)范圍內(nèi)也緊張起來(lái)，否則，經(jīng)理忙而下屬不忙，往往意味著該做的工作沒(méi)有做或者是上級(jí)替下屬干活。這是中層經(jīng)理在管理上最容易犯的錯(cuò)誤：下屬不得力或者不上進(jìn)，進(jìn)度又不能拖，那就自己干了算了，一次兩次可以，常此以往甚至形成慣性則需要反思了。企業(yè)用中層經(jīng)理的待遇福利把你請(qǐng)來(lái)后，

19、你去做下屬的事，企業(yè)是賠本的，更重要的是中層自己該做的工作可能也沒(méi)法做了或很難做好，這可能會(huì)給企業(yè)造成更大的損失?？傊?，或者把你的下屬培訓(xùn)出來(lái)，或者找到更合適的人替換他，你不能總替你的下屬做事。中層管理者應(yīng)該具體怎樣的素質(zhì)麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。 可見(jiàn)中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，對(duì)中層的素質(zhì)要求也不

20、盡相同，但有幾項(xiàng)是必須具備的：一、主動(dòng)主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問(wèn)題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。如果中層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。衡量中層管理者工作成效的?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來(lái)。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。二、執(zhí)行

21、力這點(diǎn)就不需多說(shuō)了，執(zhí)行力包括了溝通/協(xié)調(diào)能力、專業(yè)技術(shù)能力在內(nèi)，由責(zé)任心驅(qū)動(dòng)。有家公司的編輯部經(jīng)常抱怨技術(shù)沒(méi)有解決好工作平臺(tái)的問(wèn)題，技術(shù)也抱怨編輯并沒(méi)有將需求講清楚。坐在一起開會(huì)也一直沒(méi)有執(zhí)行的方案，編輯負(fù)責(zé)人指責(zé)技術(shù)經(jīng)理，技術(shù)經(jīng)理認(rèn)為他是做管理的，主要工作就是安排開發(fā)計(jì)劃。這就是責(zé)任心的問(wèn)題了，中層管理人員并不只是對(duì)部門內(nèi)部負(fù)責(zé)，更多的在于部門之間的協(xié)調(diào)/溝通。三、關(guān)注細(xì)節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過(guò)程，如果中層管理者沒(méi)有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。四、影響力一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手,

22、 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績(jī)；相反, 一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過(guò)多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。五、培養(yǎng)他人的能力優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長(zhǎng)。松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過(guò)詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不

23、是成為惟命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說(shuō)：“我經(jīng)常將一些非常重要的會(huì)議交給我的高級(jí)助理去主持，這樣在我到會(huì)或者不到會(huì)的時(shí)候，會(huì)議都可以正常地進(jìn)行，其他部門地經(jīng)理都能將他們地問(wèn)題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場(chǎng)處理某些急需決策地事務(wù)，我認(rèn)為這對(duì)于我地助理來(lái)說(shuō)就是最好地培訓(xùn)。六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力 某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。A經(jīng)理覺(jué)得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問(wèn)題沒(méi)有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)解決技術(shù)問(wèn)題。他認(rèn)為，問(wèn)題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。B經(jīng)理也認(rèn)識(shí)技術(shù)

24、的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；當(dāng)他們遇到問(wèn)題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個(gè)月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問(wèn)題，而且A經(jīng)理似乎更突出。但半年后，A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越來(lái)越多，自己越來(lái)越忙，但下屬似乎并不滿意，覺(jué)得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問(wèn)題都解決了，還擁有新的技術(shù)研究成果。對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)期是對(duì)公司有害的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。

25、“糟糕中層”的八大罪狀優(yōu)秀的中層都是相似的，糟糕的中層各有各的糟糕之處！“糟糕的中層”各有各的糟糕之處，有的能力有欠缺，有的品行不過(guò)關(guān)，有的得不到上級(jí)信任，有的不能受下屬擁戴，有的擺不平其他“兄弟姐妹”關(guān)系，拋開這些表面上的“五顏六色”，到底“糟糕的中層”產(chǎn)生這些“糟糕現(xiàn)象”的深層次原因是什么？他們?nèi)绾螖[正自己的角色定位？本刊為此訪問(wèn)了管理培訓(xùn)專家、劍橋國(guó)際培訓(xùn)師導(dǎo)師章哲先生。章哲對(duì)于中層管理有較深入的研究，早在上世紀(jì)90年代他就設(shè)計(jì)并主講了高績(jī)效的中層管理、管理者角色、管理者行為等系列課程，并受到企業(yè)歡迎。人力資本：我們現(xiàn)在談?wù)撛愀獾闹袑樱谀难芯恐?，人們?duì)于中層有哪些負(fù)面的看法？章：曾經(jīng)

26、有文章把中層管理人員劃分為三類：第一類叫“恐龍型”中層經(jīng)理，這類經(jīng)理能力很強(qiáng)，但是卻常常要和上司“談一談”。第二類叫“奴才型”中層，滿意其忠誠(chéng)，但不滿意其能力。第三類叫“小媳婦型”中層，唯唯諾諾，像個(gè)受氣包。以上三類，其實(shí)都是對(duì)中層負(fù)面的看法。除了以上負(fù)面看法外，大家還經(jīng)常提到，有些中層還出現(xiàn)這樣一些問(wèn)題：第一，“上邊想、下邊望，中間有個(gè)頂梁杠”，意思是公司很多想法、目標(biāo)、創(chuàng)新的東西一到中層那就頂住了，像個(gè)“腸梗阻”。很多中層都有雇傭思想，“拿人錢財(cái)，替人消災(zāi)”，沒(méi)有把企業(yè)看成是自己的。第二，忙就是好。很多中層認(rèn)為“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是發(fā)揮了中層該有的作用，考慮

27、得不多。第三，歸罪于外。很多事情歸罪于老板、歸結(jié)于企業(yè)、歸結(jié)于市場(chǎng)、歸結(jié)于下屬，歸結(jié)其它部門等等。認(rèn)為下屬現(xiàn)在能力比較差，公司管理跟不上，所以有些事情自己也沒(méi)有辦法。第四，存在“等、靠、要”思想。很多中層不去創(chuàng)造條件，而是等條件具備了再說(shuō)。第五，局限思考。有些中層只考慮部門利益、小集體利益，不從全局利益考慮問(wèn)題，導(dǎo)致了部門分割，相互不配合，甚至部門之間相互推諉扯皮、拆臺(tái)等現(xiàn)象。以上現(xiàn)象都是對(duì)中層負(fù)面的看法，也是人們談“糟糕的中層”們的糟糕表現(xiàn)。人力資本：為什么中層容易產(chǎn)生這些問(wèn)題？章：這是由于中層本身角色特點(diǎn)所決定的。中層的角色特點(diǎn)一是：中層的多維度管理。中層是“上有老、下有小、中間還有兄弟姐

28、妹找”，面對(duì)上司、下屬、同事、客戶等等關(guān)系需要處理。每處理一個(gè)問(wèn)題增加一個(gè)維度，處理問(wèn)題的復(fù)雜度就成N次方增長(zhǎng)。中層比起高層、基層處理問(wèn)題的復(fù)雜度要大得多，所以復(fù)雜度決定了中層經(jīng)理工作的復(fù)雜度是較大的。特點(diǎn)二，業(yè)務(wù)與管理的兩難。中層在公司里既要做業(yè)務(wù)，又要做管理，這就面臨著到底是做業(yè)務(wù)還是做管理的“兩難”。中層既要懂業(yè)務(wù)，又要在管理方面發(fā)揮自己的作用。在很多企業(yè)里面，都是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，為了業(yè)務(wù)，必然在管理上就會(huì)松弛或者說(shuō)不到位。中層常常是“按下葫蘆起了瓢”。第三，創(chuàng)新與守成的兩難。中層管理人員既要?jiǎng)?chuàng)新又要守成，企業(yè)不創(chuàng)新是不行的，而維持現(xiàn)有的管理制度、現(xiàn)有工作流程也很重要，其實(shí)在很多企業(yè)里創(chuàng)新

29、難，但是維護(hù)現(xiàn)有管理制度、流程等更難。中層既要維護(hù)工作的制度、流程，又要?jiǎng)?chuàng)新，不像公司的高層，主要在創(chuàng)新，也不像在基層，主要在執(zhí)行，這對(duì)中層經(jīng)理來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)。第四，短、多、瑣、淺。按國(guó)際上的調(diào)查，中層經(jīng)理的工作陷進(jìn)了大量突發(fā)的活動(dòng)當(dāng)中，平均一項(xiàng)活動(dòng)不少于9分鐘，國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)更為嚴(yán)重。他們的工作大多是在很短的時(shí)間內(nèi)要做出決定。多，事情很多?，?，瑣碎雜亂。小，很小。淺，來(lái)不及思考就要處理，思考不到位，整天當(dāng)“救火隊(duì)”隊(duì)長(zhǎng)。很多企業(yè)責(zé)備中層不到位，其實(shí)有相當(dāng)一部分是由高層造成的。現(xiàn)在很多高層就像“移動(dòng)靶”，今天移動(dòng)過(guò)來(lái)，明天移動(dòng)過(guò)去，變來(lái)變?nèi)?，今天一個(gè)主意，明天一個(gè)想法。在創(chuàng)新的口號(hào)下想干什么就干什么

30、，搞得中層不知所措，剛定下來(lái)就變了。從而導(dǎo)致中層沒(méi)法穩(wěn)定地發(fā)揮自己的作用，導(dǎo)致很多行為不可預(yù)測(cè)，把這些傳達(dá)到基層那里，基層就會(huì)責(zé)備中層變來(lái)變?nèi)ィ袑尤藛T不負(fù)責(zé)任等等。這實(shí)際上是由公司高層變來(lái)變?nèi)ピ斐傻摹Ｈ肆Y本：中層人員本身的兩難處境似乎決定了他們天生是“糟糕”的角色。他們?cè)撊绾伟盐兆约旱慕巧ㄎ?？章：中層管理人員的位置確實(shí)非常特殊。對(duì)下他是上司的替身與代表，其言行代表著公司和上司；對(duì)上，他要遵守作下級(jí)的職業(yè)準(zhǔn)則，嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)決定。很多中層之所以“糟糕”是因?yàn)樗麄儾荒馨盐蘸米约旱慕巧?，出現(xiàn)各種“角色錯(cuò)位”現(xiàn)象。第一種是把自己錯(cuò)位成“民意代表”。有些中層往往要代表群眾，代表基層和上司談?wù)?，?dāng)下屬

31、有什么抱怨的時(shí)候，他馬上就站出來(lái)，抱打不平，替下屬和上司談判來(lái)了。很多中層認(rèn)為我向上級(jí)反映情況，我把來(lái)自基層的想法反映給上司難道不對(duì)嗎？這種初衷是對(duì)的，但注意你不是“民意代表”、不是“群眾領(lǐng)袖”，因?yàn)槟愕穆殑?wù)是被任命的，不是被選舉的。員工有話愿意同你講，并不是因?yàn)槟隳艽硭麄儯悄惚蝗蚊谶@個(gè)職位上。實(shí)際下屬在向你抱怨的時(shí)候，他其實(shí)是在向公司抱怨，而不是在向你這個(gè)人抱怨，你在這個(gè)職位上，就應(yīng)該向下屬解釋和說(shuō)明。而有些中層往往說(shuō)這是公司定的，上面就這么要求的，或者你去問(wèn)公司。實(shí)際上這就是沒(méi)有履行自己的職責(zé)，從而出現(xiàn)角色錯(cuò)位。有些中層經(jīng)理在向上司反映“民意”的時(shí)候，往往成了上司的對(duì)立面，替基層說(shuō)

32、話。誰(shuí)是好人，他是好人，誰(shuí)是惡人，他的老板是惡人，所以在公司里面往往只有一個(gè)惡人，那就是老板，所有中層都是好人，都要替員工說(shuō)話，都要代表員工利益。第二，錯(cuò)位成領(lǐng)主。很多中層當(dāng)被任命為部門經(jīng)理的時(shí)候，往往把這一畝三分地看成自己的了，自己說(shuō)了算，這也是一種角色的錯(cuò)位。第三種錯(cuò)位，向上錯(cuò)位。有些中層往往自己的一畝三分地還沒(méi)有種好，偏偏替老板操心。有句丑話叫“屁股決定腦袋”，實(shí)際上你坐在什么位置上想什么位置上的事，說(shuō)什么位置上的話；結(jié)果有些中層經(jīng)理往往天天替老板操心，而忘記自己的一畝三分應(yīng)該怎么來(lái)種。我們說(shuō)：經(jīng)理人不僅要正確地做事，還要做正確的事。有些經(jīng)理往往誤解了這句話，我不僅正確地做事，還要做正確

33、的事，不正確的事我不做。這種想法是錯(cuò)誤的，因?yàn)楫?dāng)你這么想的時(shí)候，你已經(jīng)向上錯(cuò)位了，由你當(dāng)法官來(lái)判別你上司的決定是正確還是錯(cuò)誤。其實(shí)作為下屬你無(wú)權(quán)評(píng)判你老板的對(duì)錯(cuò)，你老板決定的對(duì)錯(cuò)最終只能由市場(chǎng)來(lái)判斷，或者由他的上司來(lái)判斷，而不是由你來(lái)判斷。有些中層認(rèn)為上司不對(duì)就不執(zhí)行或者打八折執(zhí)行或者拖延，這樣很多組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略怎么能夠得到貫徹呢？第四種錯(cuò)位，就是把自己錯(cuò)位成“自然人”。有一個(gè)企業(yè)新來(lái)了一名員工，上班的第三天就辭職了，當(dāng)老板問(wèn)中層這個(gè)員工為什么要辭職呀！中層說(shuō)：“我也不知道，反正上班第三天他就要求辭職”。仔細(xì)一了解原來(lái)是這樣的，新員工上班的第二天，中層就對(duì)他說(shuō)：“你怎么跑我們公司來(lái)上班了，我

34、們公司都兩個(gè)月沒(méi)有發(fā)工資了”。我們想一下，兩個(gè)月沒(méi)發(fā)工資誰(shuí)高興？誰(shuí)都不高興了。不高興你應(yīng)該向你的上司講，你不應(yīng)該在你的下屬面前抱怨、發(fā)泄不滿，實(shí)際上這時(shí)候你就把你錯(cuò)位成“自然人”了。你作為中層，在下屬面前是一種職務(wù)行為，代表公司，而不是代表你個(gè)人。這樣的例子非常多，比如會(huì)上不說(shuō)，會(huì)下亂說(shuō)，把自己錯(cuò)位成“自然人”。“自然人”的表現(xiàn)就是想怎么樣就怎么樣，當(dāng)然這是不好的。人力資本：這些主要是“在上司面前作為下屬”的角色錯(cuò)位，那么，作為“下屬的上司”，他們?cè)谙聦倜媲坝袥](méi)有角色錯(cuò)位現(xiàn)象？章：作為上司，中層在下屬面前的角色應(yīng)該是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者，這個(gè)角色應(yīng)該是很明確的，但很多

35、中層也往往出現(xiàn)錯(cuò)位。具體的錯(cuò)位有以下四種：首先，比較常見(jiàn)的是錯(cuò)位成“業(yè)務(wù)員、技術(shù)員”。本來(lái)中層應(yīng)該是管理者，應(yīng)該作計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，通過(guò)他人來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)。通過(guò)他人來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)不是件容易的事情，但很多中層忘記了自己是管理者，把自己看成業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員。這樣的中層往往事必躬親，大事小事一起抓，事無(wú)巨細(xì)自己很辛苦，但往往越干越被動(dòng)，結(jié)果“這個(gè)經(jīng)理特別能干，但是大樹底下寸草不生”。公司提升這樣的中層犯了雙重的錯(cuò)誤：我們失去了一個(gè)好的業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員，得到一個(gè)糟糕的中層管理人員。第二，“老好人”的錯(cuò)位。有些中層往往當(dāng)老好人，誰(shuí)也不得罪，為了維護(hù)關(guān)系，犧牲原則，犧牲目標(biāo)，你好我好大家好，這種

36、老好人錯(cuò)位也是很常見(jiàn)的。杰克·韋爾奇剛剛當(dāng)上CEO的時(shí)候，被人稱為“中子彈杰克”，他到處裁人、降薪，誰(shuí)都不高興，可杰克·韋爾奇仍然堅(jiān)持。因?yàn)樗澜?jīng)理人不是企業(yè)請(qǐng)的保姆，把大家都哄高興了，而是能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)理，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而來(lái)的。第三，“官僚”錯(cuò)位。中國(guó)有著幾千年官本位文化，中層受到這些污染，當(dāng)了經(jīng)理之后，認(rèn)為我是“官”我就是管你的。或者以勢(shì)壓人，你聽(tīng)也得聽(tīng)，不聽(tīng)也得聽(tīng)；或者高高在上、頤指氣使；或者 “玩弄權(quán)術(shù)”，這些都是 “官僚”做法。作為經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者”，應(yīng)該靠自己的影響力去影響下屬，而不是靠權(quán)力去“壓”下屬。第四，個(gè)性化管理。有很多企業(yè)中層的個(gè)性化管

37、理很嚴(yán)重。個(gè)性化管理也就是隨意性，自己想干什么就干什么，想開會(huì)就開會(huì)，自己定的事說(shuō)不算就不算了，計(jì)劃變來(lái)變?nèi)?，往往還振振有詞。人力資本：中層經(jīng)理在與自己平級(jí)或平行的中層經(jīng)理面前又是什么角色？章：中層之間比較理想的處理關(guān)系是“內(nèi)部客戶關(guān)系”。很多企業(yè)反映中層之間關(guān)系難處，公司希望大家相互配合、理解、尊重，但往往都是不配合、不理解、不尊重，甚至互相拆臺(tái)。公司里中層之間的矛盾、沖突是最多的，也最讓老板們頭疼的。譬如，為了一件小事扯來(lái)扯去；重要的事兒踢來(lái)踢去；只關(guān)心本部門的利益；只認(rèn)為自己部門重要，別人都應(yīng)該為自己部門服務(wù)，等等。之所以出現(xiàn)這些情況，就是我們沒(méi)有從“內(nèi)部客戶關(guān)系”的角度來(lái)理解中層經(jīng)理之

38、間的角色。一個(gè)中層管理人員組織為什么需要他的存在，比如，一個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理，為什么要存在呢？就是因?yàn)樗獙?duì)老板有產(chǎn)出，對(duì)公司會(huì)計(jì)制度要有產(chǎn)出，對(duì)公司其它部門也要有產(chǎn)出，比如生產(chǎn)、銷售匯對(duì)、結(jié)算等方面財(cái)務(wù)服務(wù)，他對(duì)外部客戶也有產(chǎn)出，比如銀行等。正因?yàn)樗挟a(chǎn)出，才會(huì)有價(jià)值，也就是以“內(nèi)部客戶關(guān)系”來(lái)判斷他的價(jià)值。如果公司里全體中層經(jīng)理都能夠?qū)⑵渌块T和同事看成自己的內(nèi)部客戶，那些互相扯皮、推諉、相互指責(zé)、彼此埋怨的現(xiàn)象就會(huì)大大減少。人力資本：中層經(jīng)理們要處理好自己作為下屬、上司、同事等等的關(guān)系，把握好自己的角色定位。除此之外，其它還需要注意哪些問(wèn)題？章：角色管理是身為中層者需要面對(duì)的第一個(gè)重要問(wèn)題，而

39、要成為一個(gè)高績(jī)效的中層，其它方面的“修煉”也必不可少。首先，中層應(yīng)時(shí)刻牢記“績(jī)效導(dǎo)向”。中層往往不像高層那樣，需要對(duì)最終的價(jià)值負(fù)責(zé)，而中層作為管理的一個(gè)環(huán)節(jié)或一個(gè)部門，他們無(wú)法對(duì)整個(gè)事情的結(jié)果負(fù)責(zé)，因此，他們往往會(huì)忘記“績(jī)效導(dǎo)向”追求企業(yè)目標(biāo)的價(jià)值，而往往會(huì)偏移到其它方面，比如員工關(guān)系、態(tài)度等方面來(lái)進(jìn)行判斷?？?jī)效就是圍繞組織目標(biāo)而要進(jìn)行的產(chǎn)出，“績(jī)效導(dǎo)向”中層來(lái)講，就是要時(shí)刻把握“我們組織的績(jī)效是什么”、“我所在崗位的產(chǎn)出是什么”。中層往往容易 “只見(jiàn)樹木不見(jiàn)森林”，比如，銷售部門認(rèn)為我們只做銷售，忘記了組織的績(jī)效不僅僅是銷售量，還有品牌的提升、管理的改善、渠道的拓展等等。這就需要組織對(duì)他的組

40、織目標(biāo)有一個(gè)明確的界定。其次，中層要處理好“心態(tài)問(wèn)題”。企業(yè)高管層一般是站在經(jīng)營(yíng)者或所有者的角度來(lái)看待成本、利潤(rùn)、發(fā)展，而中層往往沒(méi)有高層看得遠(yuǎn)、深，也往往沒(méi)有高層有責(zé)任心。中層管理人員雇傭思想比較嚴(yán)重，我是打工的，你給我錢，我就替你干活，較少能把企業(yè)看成是自己的事業(yè)。有些中層心態(tài)比較消極，歸罪于外，歸罪于上司、下屬，往往都是別人造成的。很多中層說(shuō)“老板怎么樣、公司制度怎么樣”所以我沒(méi)辦法，其它部門不配合，我也沒(méi)有辦法，歸罪于外。消極思想對(duì)中層管理人員作用的發(fā)揮是有害的。作為一個(gè)中層處在人生發(fā)展的中途，你要往前發(fā)展，你要為這個(gè)事業(yè)盡職盡責(zé)地工作，只要這樣才能取得各方面的支持，才能不斷向前發(fā)展。

41、如果你的心態(tài)僅僅是“雇傭”思想，一切歸罪于外的話，作為中層就很難往上走了。第三，溝通問(wèn)題。溝通是所有問(wèn)題的關(guān)鍵，溝通能力是中層管理人員最基本的能力。很多中層工作起來(lái)力不從心，往往可以歸結(jié)到“溝通能力不足”。管理老板、激勵(lì)下屬、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、和同級(jí)溝通、和客戶溝通等等，無(wú)時(shí)無(wú)刻都需要良好的溝通。因此，中層管理人員溝通能力的改善至關(guān)重要。最后，要關(guān)注細(xì)節(jié)。管理無(wú)大事，很多大事也還輪不到中層拍板，因此，中層尤其要關(guān)注細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)做不好，再美好的愿望也落實(shí)不了。關(guān)注細(xì)節(jié)的改善要從幾個(gè)方面入手：第一，職業(yè)化。作為中層關(guān)鍵要職業(yè)化，職業(yè)化可以讓大家的動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)。第二，心態(tài)要平和。做事不要想的很大、很遠(yuǎn)，要從大處著

42、眼，小處著手，一步一個(gè)腳把自己的工作做好。第三，追求卓越。要將工作做得盡可能好些，比如每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)等等。是領(lǐng)頭羊，更是指揮家勇當(dāng)下級(jí)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿中層管理者是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，自己本身的工作能力、行為方式、思維方法甚至喜好都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生莫大的影響。那么作為中層管理者，就一定要勇當(dāng)下級(jí)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿！二戰(zhàn)時(shí)期，美國(guó)著名將領(lǐng)巴頓將軍就是這樣的中層。他曾經(jīng)有一句非常著名的話：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切”巴頓將軍為什么說(shuō)這樣一句話？讓我們先來(lái)看下面的故事：有一次巴頓將軍帶領(lǐng)他的部隊(duì)在行進(jìn)的時(shí)候，汽車陷入了深泥里。巴頓將軍喊道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推上去。”所有的人都下

43、了車，按照命令開始推車。在大家的努力下，車終于被推了出去。當(dāng)一個(gè)士兵在準(zhǔn)備抹去自己身上的泥污時(shí)，驚訝地發(fā)現(xiàn)身邊那個(gè)弄得渾身都是泥污的人竟然是巴頓將軍。原來(lái)巴頓將軍剛剛和他們一起把車推了出去。這件事一直都牢牢地記在這個(gè)士兵心上。直到巴頓去世，在將軍的葬禮上，這個(gè)士兵對(duì)巴頓的遺孀才說(shuō)起了這個(gè)故事，這個(gè)士兵最后說(shuō)：“是的，夫人，我們敬佩他！”當(dāng)我們看完這個(gè)故事，再來(lái)回顧巴頓將軍那句名言：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切”我們不難發(fā)現(xiàn)隱藏在這句話背后的深意，那就是：士兵的狀態(tài)，取決于將領(lǐng)的狀態(tài)；將領(lǐng)所展示出來(lái)的形象，就是士兵學(xué)習(xí)的標(biāo)桿！這個(gè)道理不光在軍界適用，在任何一個(gè)組織都適用

44、。凡是能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得成功的中層，必然是以身作則的中層。我們來(lái)看一下蘇聯(lián)紅軍將領(lǐng)崔可夫是怎樣影響他的部下的。1919年4月，崔可夫帶領(lǐng)步兵第40團(tuán)抗擊白匪軍高爾察克部隊(duì)。就在敵人將要潰不成軍的時(shí)候，他們突然又調(diào)來(lái)了一個(gè)營(yíng)的預(yù)備軍。第 40團(tuán)突然遭到這樣的襲擊，很快出現(xiàn)了混亂，士兵紛紛潰退，形勢(shì)立刻逆轉(zhuǎn)。如果不趕快調(diào)整好戰(zhàn)斗隊(duì)形，穩(wěn)住陣腳，后果不堪設(shè)想。就在這緊急關(guān)頭，崔可夫來(lái)不及細(xì)想，翻身上馬，舉起槍高喊：“站?。〔荒茉俸笸肆?！大家跟我沖，到敵人的側(cè)翼和后方去!” 驚慌的士兵在崔可夫的帶領(lǐng)下，調(diào)轉(zhuǎn)槍口向敵人猛沖過(guò)去。敵人沒(méi)想到敗退的紅軍會(huì)突然殺回來(lái)，因此腹背受敵驚慌而逃。紅軍一舉取得勝利。很難

45、想象，若是當(dāng)時(shí)崔可夫沒(méi)有第一個(gè)舉槍沖上前去，歷史會(huì)不會(huì)被改寫？在關(guān)鍵時(shí)刻，作為軍隊(duì)領(lǐng)頭羊的崔可夫，他所表現(xiàn)出來(lái)的勇氣，激發(fā)了部下難以想象的士氣，從而贏得了這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利！軍隊(duì)如此，機(jī)構(gòu)亦是如此。在關(guān)鍵時(shí)刻，中層的狀態(tài)往往決定全局的成敗。即使是在平時(shí)，能夠以身作則地帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)，也是中層管理者的首要職責(zé)之一。毛澤東說(shuō)：“只有落后的領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有落后的群眾。”這句話是每一位中層管理者都應(yīng)牢記于心的。領(lǐng)頭羊所起到的就是一個(gè)標(biāo)桿作用。它永遠(yuǎn)站在隊(duì)伍的最前方，給群羊以榜樣與力量，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)昂首闊步地向前。一位優(yōu)秀的中層管理者必然是事事以身作則的，而他的這種行為也會(huì)為他贏得尊重。因此，中層管理者在帶領(lǐng)自己

46、的團(tuán)隊(duì)時(shí)，一定要時(shí)刻牢記：勇當(dāng)下級(jí)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿！好領(lǐng)導(dǎo)不是獨(dú)行俠“獨(dú)行俠” 在武俠小說(shuō)中比比皆是：他們沉默地獨(dú)來(lái)獨(dú)往，將所有的問(wèn)題都自己一肩挑，既不承擔(dān)別人，也不讓別人為自己承擔(dān)。他們大多是頂天立地的孤膽英雄，擁有絕世無(wú)雙的武功，但卻注定成不了一呼百應(yīng)、統(tǒng)率江湖的武林盟主。這是因?yàn)?，一個(gè)獨(dú)來(lái)獨(dú)往的人，不可能和他人有良好的溝通，不可能和團(tuán)隊(duì)默契地合作，更不可能承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)和發(fā)展。因此，我們可以下此斷言：好領(lǐng)導(dǎo)絕不是獨(dú)行俠！被譽(yù)為日本“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助，就深深地知道，好領(lǐng)導(dǎo)絕不能獨(dú)來(lái)獨(dú)往，他所做的一切，都必須為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，否則就頂多只是一個(gè)精于專業(yè)的技術(shù)員，永遠(yuǎn)無(wú)法成為一位真正的管理

47、者。他不但是這樣要求自己的，也同樣這樣要求自己企業(yè)中的中層管理者。有一個(gè)時(shí)期，松下幸之助預(yù)測(cè)到家用電器中大量使用小馬達(dá)的時(shí)代即將到來(lái)，于是就委任非常優(yōu)秀的研發(fā)人員中尾擔(dān)任新產(chǎn)品研發(fā)部部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)研制小馬達(dá)。中尾接受任務(wù)后，立即通宵達(dá)旦地研究起小馬達(dá)來(lái)。有一次，松下幸之助正好經(jīng)過(guò)中尾的實(shí)驗(yàn)室，看到中尾辛苦地工作，非但沒(méi)有表?yè)P(yáng)他，而且狠狠地批評(píng)了他一頓。這是為什么呢？就連中尾自己也想不明白，非常委屈。可是松下幸之助這么做，卻有著他的道理。松下幸之助對(duì)中尾說(shuō)：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實(shí)在不敢恭維。公司的規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)大了，研究項(xiàng)目日益增多，你即使一天干24小時(shí)，也無(wú)論如何完不成那么多

48、工作。所以作為研究部長(zhǎng)，你的主要職責(zé)就是培養(yǎng)10個(gè)，甚至100個(gè)像你這樣擅長(zhǎng)研究的人，我相信你能做到?！睆倪@番話里，我們可以清楚地看出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)中層管理者的要求，那就是中層管理者不能永遠(yuǎn)只埋頭做自己的事情，更關(guān)鍵的在于他要學(xué)會(huì)做團(tuán)隊(duì)的指揮家，讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，都知道該做什么，該如何做。后來(lái)松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導(dǎo)型電動(dòng)機(jī)，而且還擠垮了日本最大的電動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠家百川電機(jī)。百川的老總來(lái)找松下幸之助，他說(shuō)：“我是專門做馬達(dá)的，你是做電器的，我做了一輩子馬達(dá)，我有很多優(yōu)秀的電機(jī)專家，可是你居然用三年時(shí)間就把我擠破產(chǎn)了。你推出的產(chǎn)品既比我的技術(shù)水平高，也比我的更受市場(chǎng)歡迎，你是從哪里招來(lái)的專家

49、打敗了我？”松下幸之助說(shuō)：“沒(méi)有，我的所有專家全是內(nèi)部員工！我只是把很多員工變成了專家。你有幾十個(gè)優(yōu)秀的專家，但卻沒(méi)有幾百個(gè)優(yōu)秀的員工，我正好相反！”松下幸之助的這番話中，蘊(yùn)含了兩層含義：第一，優(yōu)秀的專家不等于優(yōu)秀的中層管理者。優(yōu)秀的專家只盯著自己的業(yè)務(wù)，淬煉自己的技術(shù)，而優(yōu)秀的中層管理者要時(shí)刻著眼于團(tuán)隊(duì)，將團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都培養(yǎng)成棟梁之才。第二，優(yōu)秀的中層管理者，不僅要起到領(lǐng)頭羊的表率作用，更要起到指揮家的作用。優(yōu)秀的中層必是手握指揮棒的領(lǐng)導(dǎo)，善于集合團(tuán)隊(duì)的力量，而不是一個(gè)人單打獨(dú)斗。這其實(shí)就是松下幸之助檢驗(yàn)一位中層管理者是否優(yōu)秀的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。松下幸之助有這樣一個(gè)觀念：我們不做第一，但是要做比第一更快的第一。他為什么能做到這一點(diǎn)？就是因?yàn)樗蠊镜闹袑?，能夠培養(yǎng)出兩個(gè)、三個(gè)甚至幾百個(gè)優(yōu)秀的人才，集合團(tuán)隊(duì)的力量，這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。讓我們?cè)倩剡^(guò)頭去品味上面所講的這個(gè)故事：若中尾埋頭研究自己的業(yè)務(wù)，以他的才華而論，成功研究出小馬達(dá)是很容易做到的事。但他若只埋頭于自己的業(yè)務(wù)，松下公司就永遠(yuǎn)不能在電機(jī)方面打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而只有疲于奔命。那么，作為中層的你，是愿意自己埋頭苦干，還是愿意指揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)呢？相信你定會(huì)毫不猶豫地選擇后者