助理人力資源管理師各章重點匯總

1、第一章 人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃 指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的 變化，運用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè) 人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。工作崗位分析2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 ：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃3、工作崗位分析的內(nèi)容 ：1、對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件及環(huán)境進行系統(tǒng)研究。2、界定工作范圍和內(nèi)容后，提出承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的員工資格條件。3、制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范。4、工作崗位分析的作用 ：1、為

2、招聘、選拔、任用合格的人員奠定了基礎(chǔ)。2、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3、是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。5、是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬的重要步驟。5、工作崗位分析的程序 ： 1、準備階段； 2、調(diào)查階段； 3、總結(jié)分析階段。6、崗位規(guī)范 即勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是組織中各類崗位某一專項事物或?qū)δ愁悊T工勞 動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。7、工作說明書 是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境， 以及本崗位人員任職的資格條件等事

3、項所作的統(tǒng)一規(guī)定。8、崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別 ：1、所涉及的內(nèi)容不同。工作說明書是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉 及的內(nèi)容要比工和說明廣泛得多，只是其有些內(nèi)容與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎(chǔ)上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作” 的問題；工作說明書不僅要解決崗位說明書的問題，還要回答“該崗位是一個什么崗位？這個崗位做什 么？在什么地點和環(huán)境條件下做？”3、具體的結(jié)構(gòu)形式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結(jié)構(gòu)形式多樣化；崗位規(guī)范 一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。9、工作崗位設(shè)計的

4、原則 ：因事設(shè)崗。10、工作崗位設(shè)計的方法：1、崗位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則。2、所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合，是否足以保證組織的總目標、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn)。3、每個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應(yīng)，它與上下左右崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)。4、組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原則。11、企業(yè)定員的作用 ： 1、是企業(yè)用人的科學(xué)標準； 2、是企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)；3、是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)； 4、有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。12、企業(yè)定員的原則 ：1、以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；2、以精簡、高效、節(jié)約為目標；3、各類人員的比便關(guān)系要協(xié)調(diào)；4、人盡其才、人事相宜；5、要創(chuàng)造

5、一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境； 6、定員標準適時修訂。13、企業(yè)定員的基本方法 ：某類崗位用人數(shù)量 = 某類崗位制度時間內(nèi)計劃工作任務(wù)總量 / 某類人員工作（勞動）效率（1）按勞動效率定員：定員人數(shù) =計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量 /（工人勞動效率 X 出勤率）（2）按設(shè)備定員：定員人數(shù)=（需要開動設(shè)備臺數(shù) X 每臺設(shè)備開動班次） /（工人看管定額 X 出勤率）（3）按崗位定員：設(shè)備崗位定員班定員人數(shù) =共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和 /（工作班時間 -個人需要休息寬放時間）工作崗位定員。主要根據(jù)工作任務(wù)、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定 人數(shù)。（4）按比例定員某類人員的定

6、員人數(shù) =員工總數(shù)或某一類人員總數(shù) X 定員標準（百分比）（5）按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工定員。適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員。14、企業(yè)定員的新方法15、人力資源管理制度體系的特點與構(gòu)成 特點：1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。由錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整五種基本職能構(gòu)成。2、體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。16、制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟 原則：（1）共同發(fā)展原則；（2）適合企業(yè)特點；（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重； （4）符合法律規(guī)定；（5）與集體合同協(xié)調(diào)一致； （6）保持動態(tài)性。要求：（1）從企業(yè)具體情況出發(fā)； （2）滿足企業(yè)的實際需要；（3）符合法律和道德規(guī)范；（4）

7、注重系統(tǒng)性和配套性； （5）保持合理性和先進性。步驟：（1）提出人力資源管理制度草案； （ 2）廣泛征求意見，認真組織討論； （3）逐步修改調(diào)整、充實完善。17、人力資源管理費用審核的方法與程序 ： 方法：（1）確保審核的合理性；（2）確保審核的準確性； （3）確保審核的可比性。 程序： 要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。1、工資項目下的子項目，各企業(yè)不同的情況有不同的子項目；2、基金項目下的子項目，一般都是根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定設(shè)置的；3、其它費用項目下一般是指屬于人辦資源管理費用范圍，而不屬于工資與基金項目下的費用。18、人力資源費用控制的作用與程序 ：（1）建立成本核算賬目。包括原始成本和

8、重置成本。（2）確定具體項目的核算辦法。包括核算單位、核算形式和計算方法的確定。（3）制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本。 制定標準成本的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史成本。 標準成本可分為人才資源獲得標準成本、人力資源開發(fā)標準成本和人力資源重置標準成本三類。（4）審核和評估人力資源管理實際成本。審核和評估的目的是確定成本支出的合理性，審核的資料包 括成本賬目、核算結(jié)果、原始記錄和憑證。第二章 人員招聘與配置1、員工招聘渠道和特點 ：員工招聘渠道有內(nèi)部招募和外部招募。 內(nèi)部招募優(yōu)點：準確性高、適應(yīng)較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處理不公、方法不當或員工個人 原因可能在組織造成一些矛盾，產(chǎn)生不利

9、影響；容易抑制創(chuàng)新。外部招募優(yōu)點：帶來新思想和新方法，有利于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長， 進入角色慢，招募成本大，決策風(fēng)險大，影響內(nèi)部員工的積極性。2、對應(yīng)聘者進行初步篩選的方法 ：（1）篩選簡歷的方法。分析簡歷結(jié)構(gòu)；重點看客觀內(nèi)容；判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求；審查簡 歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。（2）篩選申請表的方法。判斷應(yīng)聘者的態(tài)度；關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題；注明可疑之處。（3）筆試方法。命題是否恰當；確定評閱分規(guī)則；閱卷及成績復(fù)核。（4） 其它選拔方法。 1、情境模擬測試法。分為公文處理模擬法和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法。2、心理測試法 分為能力測試、人格測試和興趣測試。

10、3、各種篩選方法的特點？4、面試的基本步 驟：面試前準備、面試開始、正式面試、結(jié)束面試、面試評價。5、面試提問的技巧 ：開放式、封閉式、清單式、假設(shè)式、重復(fù)式、確認式、舉例式。6、心里測驗的分類 ：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法7、情景模擬法的分類 ：語言表達能力測試、組織能力測試、事務(wù)處理能力測試。8、員工錄用決策策略的分類 ：多重淘汰式、補償式、結(jié)合式。9、如何進行員工招聘的評估 ：（1）成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益成正比。（2）數(shù)量與質(zhì)量評估。（3）信度與效度評估。10、勞動分工 是在科學(xué)分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事不同的、但又

11、 相互聯(lián)系的工作。11、勞動分工的原則 ： 1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開； 2、把不同的工藝階段和工種分 開； 3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開； 4、把基本工作和輔助性工作分開； 5、把技術(shù)高低不同的工 作分開； 6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。12、勞動協(xié)作 是采用適當?shù)男问?，把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的 工作。13、勞動協(xié)作的要求 ：1、盡可能地固定各種協(xié)作關(guān)系，并在企業(yè)管理制度中，對協(xié)作關(guān)系的建立、變更，解除的程序、方法， 審批權(quán)限等內(nèi)容作出嚴格規(guī)定；2、實行經(jīng)濟合同制；3、全面加強計劃、財務(wù)、勞動人事等項管理，借用各種經(jīng)濟杠桿和行政手段

12、，保證協(xié)作關(guān)系的實現(xiàn)。 勞動協(xié)作的形式：簡單協(xié)作、復(fù)雜協(xié)作。13、員工配置的方法 ：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、以雙向選擇為標準進行配置。14、“5S”活動的內(nèi)涵：整理seiri、整頓seiton、清掃seiso 清潔seiketsu素養(yǎng)shitsukeo15、勞動環(huán)境優(yōu)化的內(nèi)容 ： 1、照明與色彩； 2、噪聲；3、溫度與濕度； 4、綠化。16、勞動輪班的組織形式：兩班制、三班制、四班制。17、 四班三運轉(zhuǎn)的組織形式：即四班輪休制。是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜 色三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制。五班四運轉(zhuǎn)的組織形式：即五班

13、輪休制。是以十天為一個循環(huán)期，組織五個輪班，實行早、中、認 錯 三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常上班時間上班（不 超過6小時），負責完成清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。18、勞務(wù)外派的程序 ：1 、 個人填寫勞務(wù)人員申請表 ，進行預(yù)約登記；2、外派公司負責安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)⑸暾埲肆舸娴膫€人資料推薦給雇主挑選；3、外派公司與雇主簽訂勞務(wù)合同 ，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函；4、錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關(guān)資料；5、勞務(wù)人員接受出境培訓(xùn)；6、勞務(wù)人員到檢疫機關(guān)辦理國際旅行健康證明書 預(yù)防接種證書；7、外派公司負責辦理審查、報批、護

14、照、簽證等手續(xù)；8離境前繳納有關(guān)費用。19、 勞務(wù)外派的管理：（1）外派勞務(wù)項目的審查；（2）外派勞務(wù)人員的挑選；（3）外派勞務(wù)人員的培訓(xùn)。 勞務(wù)引進的管理：（1）聘用外國人的審批；（2）聘用外國人的就業(yè)條件；（3）入境后的工作。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)1、如何進行培訓(xùn)需求信息的收集與整理 ：培訓(xùn)需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有（1）來自于領(lǐng)導(dǎo)層的主要信息；（2）來自于積壓部門的主要信息； （3）來自于外部的主要信息； （4）來自于組織內(nèi)部個人的主要信息。 培訓(xùn)需求信息的方法：（1）面談法；（2）重點團隊分析法；（3）工作任務(wù)分析法；（4）觀察法；（5）調(diào)查問卷。培訓(xùn)需求信息的工具：（

15、1）培訓(xùn)需求概況信息調(diào)查工具；（2）態(tài)度、知識和技能需求信息調(diào)查工具； （3） 課程選擇式調(diào)查工具；（4）外部培訓(xùn)機構(gòu)或培訓(xùn)經(jīng)銷商、服務(wù)商調(diào)查工具。2、需求分析的基本工作程序 。（一）做好培訓(xùn)前期的準備工作。 1、建立員工背景檔案； 2、同各部門人員保持密切聯(lián)系；3、向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況； 4、準備培訓(xùn)需求調(diào)查。（二）制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃。包括 1、培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動計劃；2、確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標；3、選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查工作；4、確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。（三）實施培訓(xùn)需求調(diào)查工作。 1、提出培訓(xùn)需求動議或愿望。2、調(diào)查、申報、匯總需求動議；3、分析培訓(xùn)需求；4、匯總培訓(xùn)需求意見，確

16、認培訓(xùn)需求。（四）1、對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進行歸類、整理；2、對培訓(xùn)需求進行分析、總結(jié)；3、撰寫培訓(xùn)需求分析報告。3、運用績效差距模型進行培訓(xùn)需求分析 。1、發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方，也就是 需要培訓(xùn)來加以改善的地方。2、預(yù)先分析階段。通常情況下，對問題進行預(yù)先分析和直覺判斷是很重要的。要決定一般方法的問題 及應(yīng)用何種工具收集資料的問題。3、需求分析階段。這一階段的任務(wù)是尋找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效 同工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析未來組織需求和工作說明。因此， 工作設(shè)計和培訓(xùn)就高度地結(jié)

17、合在一起了。4、培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容。1、培訓(xùn)項目的確定； 2、培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)； 3、實施過程的設(shè)計； 4、評估手段的選擇；5、培訓(xùn)資源的籌備； 6、培訓(xùn)成本的預(yù)算。5、制定員工培訓(xùn)計劃的步驟和方法。1、培訓(xùn)需求分析。需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。方法的確 定依賴于對于整個工作中“哪些工作領(lǐng)域是最重要的”和“哪種培種效果最好”的判斷。然而，最可靠 的需求分析基于實證性的數(shù)據(jù)。我們要盡可能客觀地收集和分析數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上決定是否真正地需 要培訓(xùn)。2、工作說明。工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料， 等等。有些方法注意熟練工的

18、外顯行為，有些方法則注意熟練工進行工作時的精神活動。當工作說明根 據(jù)實證數(shù)據(jù)來決定培訓(xùn)目的與什么相關(guān)， 與什么不相關(guān)時， 它才是最可靠的。 因此要盡可能搜集客觀的、 全面的數(shù)據(jù)。3、任務(wù)分析。一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進而對它們進行分類，并分析它們的技 術(shù)構(gòu)成。另一種方法是列出工作人員在工作中心理活動， 然后進行分類和分析其技術(shù)構(gòu)成。 兩種方法中， 設(shè)計者既可靠主觀定性分析， 又可靠客觀定量分析。 究竟采用哪種方式， 工由費用、 時間等因素來決定。4、排序。通常，排序依賴于對任務(wù)說明的結(jié)果的檢查與分析。任務(wù)說明的結(jié)果能顯示出任務(wù)之間在層 次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據(jù)。

19、基于這些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素，排序就能完成。5、陳述目標。設(shè)計者依靠工作說明的結(jié)果進行轉(zhuǎn)換，就成了目標。目標越精確、細致，設(shè)計者就越易 于進行下面的活動。6、設(shè)計測驗。“測試學(xué)”是心理學(xué)中一門比較成熟的分支學(xué)科，有關(guān)編制測驗的技術(shù)也相當先進并廣為人知，這些都可在設(shè)計測驗時進行應(yīng)用。7、制定培訓(xùn)策略。設(shè)計者回顧前面幾個步驟的結(jié)果，分析必須適應(yīng)的問題環(huán)境。任務(wù)說明、目標陳述 和設(shè)計測驗的結(jié)果規(guī)定了工作要求的類型；任務(wù)分析的結(jié)果規(guī)定了基于工作要求的學(xué)習(xí)目標；受訓(xùn)者分 析的結(jié)果明確那些可能影響受訓(xùn)者達到培訓(xùn)目標的因素； 排序的結(jié)果明確了實現(xiàn)所有目標的最優(yōu)次序排 列。培訓(xùn)策略就要適應(yīng)這些條件，最好

20、的策略能在這些條件和對應(yīng)措施間進行最適宜的搭配。8、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容。通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓(xùn)內(nèi)容的性質(zhì)和類型，然后對這些內(nèi)容進行分析， 將其分解成一個個細節(jié)，并根據(jù)受訓(xùn)者的心理發(fā)展規(guī)律、內(nèi)容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序， 再選擇適宜的工具和方法來展現(xiàn)這些細節(jié)。9、實驗。實驗的對象要從將要參加培訓(xùn)的學(xué)員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內(nèi)容形式、 設(shè)備工具要盡可能和直正的培訓(xùn)一樣。實驗數(shù)據(jù)的收集要全面、真實、準確。也可以在多輪實驗中變換 實驗方法和工具，然后將各自的結(jié)果加以比較分析。在實驗數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析中要充分照顧到來自學(xué)員方 面的信息。學(xué)員關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容的難易程度、各部分內(nèi)容的特

21、點和問題、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)環(huán)境、教師，以 及改進方式等方面的看法，一定要充分反映到培訓(xùn)規(guī)劃的改進中去。6、培訓(xùn)課程的實施與管理工作的三個階段。（1）前期準備工作。 1、確認并通知參加培訓(xùn)的學(xué)員； 2、培訓(xùn)后勤準備； 3、確認培訓(xùn)時間；4、相關(guān)資料的準備； 5、確認理想的培訓(xùn)師。（二）培訓(xùn)實施階段。 1、課前工作； 2、培訓(xùn)開始的介紹工作； 3、培訓(xùn)器材的維護、保管。（三）知識或技能的傳授。 1、注意觀察講師的表現(xiàn)、學(xué)員的課堂反應(yīng)，及時與講師溝通、協(xié)調(diào)；2、協(xié)助上課、休息時間的控制； 3、做好上課記錄、攝影、錄像。（四）對學(xué)習(xí)進行回顧和評估。（五）培訓(xùn)后的工作。 1、向培訓(xùn)師致謝； 2、作問卷調(diào)查

22、； 3、頒發(fā)結(jié)業(yè)證書；4、清理、檢查設(shè)備； 5、培訓(xùn)效果評估。7、培訓(xùn)效果的信息種類及評估指標。1、培訓(xùn)及時性信息。培訓(xùn)的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓(xùn)，應(yīng)當在崗位工作需要前就 做好培訓(xùn)，以適應(yīng)新工作的需要。培訓(xùn)也不能太提前，這樣可能在工作需要時再進行補充或強化培訓(xùn)， 否則會因受訓(xùn)人忘記培訓(xùn)內(nèi)容而失去或削弱培訓(xùn)的作用。2、培訓(xùn)目的設(shè)定合理與否的信息。培訓(xùn)目的的設(shè)定是否能真正滿足培訓(xùn)需求。3、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置方面的信息。培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置合理，就有可能達到培訓(xùn)目的。4、教材選用與編輯方面的信息。教材選用與編輯方面的信息是指選用和編寫的教材是否符合培訓(xùn)的需 求，能否達到培訓(xùn)目的。5、教師選定方面的

23、信息。教師是否有能力做好培訓(xùn)，是否了解受訓(xùn)人員，是否有良好的教學(xué)水平，是 否掌握受訓(xùn)人員能接受的教學(xué)方法，是否能讓受訓(xùn)人員全部或者部分地接受培訓(xùn)內(nèi)容。6、培訓(xùn)時間選定方面的信息。培訓(xùn)時間選定的信息包括兩方面：一是培訓(xùn)時機選擇是否得當；二是具 體培訓(xùn)時間的確定，這直接影響了受訓(xùn)人員及教師的情緒，決定著培訓(xùn)效果的好壞。7、培訓(xùn)場地選定方面的信息。培訓(xùn)場地要根據(jù)培訓(xùn)具體內(nèi)容而定，不同的培訓(xùn)內(nèi)容要選擇不同的培訓(xùn) 場所。8、受訓(xùn)群體選擇方面的信息。受訓(xùn)群體是根據(jù)受訓(xùn)人員在素質(zhì)、知識水平、經(jīng)驗上的不同，選擇相應(yīng) 的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓(xùn)效果和受訓(xùn)人員的接受能力來考慮。9、培訓(xùn)形式選擇方面的信息

24、。選擇的培訓(xùn)方式是否有助于受培訓(xùn)人員接受培訓(xùn)的內(nèi)容，是否有更好的 方法。10、培訓(xùn)組織與管理方面的信息。指培訓(xùn)的后勤保證、培訓(xùn)的現(xiàn)場組織等方面的事宜。8、培訓(xùn)效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法。二）培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋（一）培訓(xùn)前對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。對受訓(xùn)者進行訓(xùn)前的狀況摸底，了解受訓(xùn)者在與自己的實際工 作高度相關(guān)的方面的知識、技能和水平。1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性；2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的認知程度；3、培訓(xùn)內(nèi)容；4、培訓(xùn)的進度和中間效果；5、培訓(xùn)環(huán)境；6、培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員。（三）培訓(xùn)效果評估。1、可以以考卷形式或?qū)嶋H操作形式來測試評估受訓(xùn)人員究竟學(xué)習(xí)或掌握了哪些東西；2、受訓(xùn)者把在培訓(xùn)

25、中學(xué)到的知識技能是否有效地運用到工作中去；3、如果培訓(xùn)達到了改進受訓(xùn)者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。（四）培訓(xùn)效率評估。 最有效的方法就是提供一份詳細的培訓(xùn)項目評估報告， 讓他們知道投資后的回報。9、如何根據(jù)培訓(xùn)的目的和培訓(xùn)課程的實施與管理準備工作培訓(xùn)的內(nèi)容，選擇培訓(xùn)方法。一、直接傳授培訓(xùn)法。包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓(xùn)方法。適用于各類學(xué)員對學(xué)科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。 專題講座適合于管理人員或技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或當前熱點問題等。 研討法是在教師引導(dǎo)下，學(xué)員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)的培訓(xùn)方法。二、實踐型培訓(xùn)法。通常采用工

26、作指導(dǎo)法、工作輪換法、特別任務(wù)法、個別指導(dǎo)法。 工作指導(dǎo)法應(yīng)用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工人培訓(xùn)，也可用于各級管理人員培訓(xùn)，讓受訓(xùn)者與現(xiàn)任管理人 員一起工作，后者負責對受訓(xùn)者進行指導(dǎo)，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調(diào)動等原因離開崗位時， 訓(xùn)練有素的受訓(xùn)者便可立即頂替。工作輪換法鼓勵“通才化” ，適合于一般直線管理人員的培訓(xùn)，不適用于職能管理人員。 特別任務(wù)法通常用于管理培訓(xùn)。個別指導(dǎo)法是通過資歷較深的員工的指導(dǎo)，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。三、參與型培訓(xùn)法。通常有自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練。 參與型培訓(xùn)法的特征是每個培訓(xùn)對象積極參與培訓(xùn)活動，從親身參與中獲得

27、知識、技能，掌握正確的行 為方法，開拓思維，轉(zhuǎn)變觀念。四、態(tài)度型培訓(xùn)法。具體包括角色扮演法和拓展訓(xùn)練等。 角色扮演法適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓(xùn)。 拓展訓(xùn)練應(yīng)用于管理訓(xùn)練和心理訓(xùn)練等領(lǐng)域。五、科技時代的培訓(xùn)方式。通常有網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)等方式。六、其它方法。函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問等。10、培訓(xùn)制度的內(nèi)容 ： 1、制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)；2、實施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨；3、企業(yè)員工培訓(xùn)制度實施辦法；4、企業(yè)培訓(xùn)制度的核準與施行；5、企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。11、各項培訓(xùn)管理制度起草的要求和方法： （一）培訓(xùn)服務(wù)制度 。1、培訓(xùn)服務(wù)制度條款。（

28、1）員工正式參加培訓(xùn)前，根據(jù)個人和組織需要向培訓(xùn)管理部門或部門經(jīng)理提出的申請；（2）在培訓(xùn)申請被批準后城要履行的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂手續(xù)；（3）培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂后方可參加培訓(xùn)。2、協(xié)議條款。（1）參加培訓(xùn)的申請人； （2）參加培訓(xùn)的項目和目的；（ 3）參加培訓(xùn)的時間、地點、費用和形式等； （ 4）參加培訓(xùn)后要達到的技術(shù)或能力水平； （ 5）參加培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位； （6）參加培訓(xùn)后如果出現(xiàn)違約的補償。 （7）部門經(jīng)理人員的意見； （8）參加人員與培訓(xùn)批準人的有效法律簽署。（二）入職培訓(xùn)制度 。 內(nèi)容：（1）培訓(xùn)的意義和目的； （ 2）需要參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓(xùn)的

29、解決措施； （ 4）入職培訓(xùn)的主要責任區(qū) （部門經(jīng)理還是培訓(xùn)組織者） ；（5）入職培訓(xùn)的基本要求標準（內(nèi)容、時間、考核等） ；（6）入職培訓(xùn)的方法。（三）培訓(xùn)激勵制度 。 內(nèi)容：（1）完善的崗位任職資格要求； （2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準； （3）公平競爭的晉升規(guī)定； （4）以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。（四）培訓(xùn)考核評估制度 。 內(nèi)容：（1）被考核評估的對象； （2）考核評估的執(zhí)行組織（培訓(xùn)管理者或部門經(jīng)理） ； （3）考核的標準區(qū)分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結(jié)果的簽署確認；（7）考核結(jié)果的備案； （8）考核結(jié)果的證明（發(fā)放證書等） ；（9）考核結(jié)果的使

30、用。（五）培訓(xùn)獎懲制度 。 內(nèi)容：（1）制度制定的目的； （2）制度的執(zhí)行組織和程序； （3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執(zhí)行方式和方法。（六）培訓(xùn)風(fēng)險管理制度 內(nèi)容：（1）企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系；（2）根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責任；（3）在培訓(xùn)前，企業(yè)要與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，明確企業(yè)和受訓(xùn)者各自負擔的成本、受訓(xùn)者的服務(wù)期 限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P(guān)事項；（4）根據(jù)“利益獲得原則” ，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分攤與補償。12、起草培訓(xùn)制度草案 ：1、依據(jù)； 2、目的或宗旨； 3、

31、實施辦法； 4、核準與施行（與公司相結(jié)合）5、解釋與修行（本制度由本公司 XX 批準后則行，修改時亦然，解釋權(quán)歸人力資源部） 。第四章 績效管理1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容 ：績效管理制度的設(shè)計和績效管理程序的設(shè)計2、企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內(nèi)容和實施要點。（1）準備階段。 1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級的關(guān)系。2、 根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.管理成本; b.工作實用性；c.工作適用性。3、根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。（2） 實施階段

32、。 1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。2、收集信息并注意資料的積累。（3）考評階段。 1、考評的準確性。 2、考評的公正性。 3、考評結(jié)果的反饋方式。4、考評使用表格的再檢驗。 5、考評方法的再審核。（4）總結(jié)階段。 1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。 2、各個單位主管應(yīng)承擔的責任。3、各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技項。（5）應(yīng)用開發(fā)階段。 1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。 2、被考評者的績效開發(fā)。3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。 4、企業(yè)組織的績效開發(fā)。3、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應(yīng)采取哪些具體措施 ？1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評

33、者對績 效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進 等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效 理系統(tǒng)存在的主要問題，提出具 體的調(diào)整和改進的建議。2、問卷調(diào)查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng) 的看法和意見，可以預(yù)先設(shè)計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給相關(guān)人員填寫，采 用問卷調(diào)查的主法， 好處是有利于掌握更詳細、 更真實的信息， 能對特定的內(nèi)容進行更深入全面的剖析。3、查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原 始記錄的方法

34、，對其作出具體的評價。4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內(nèi)外的專家，組成評價小組，運用多種檢測 手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總體的評價。4、績效面談的種類，以及提高績效面談質(zhì)量的措施與方法 。 按具體內(nèi)容區(qū)分： 1、績效計劃面談。 2、績效指導(dǎo)面談。 3、績效考評面談。 4、績效總結(jié)面談。 按具體過程及特點分： 1、單向勸導(dǎo)式面試。 2、雙向傾聽式面談。3、解決問題式面談。 4、綜合式績效面談。 為提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果，考評者應(yīng)注意：1、擬定面談計劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間地點，以及應(yīng)準備和各種績效記錄 和資料。2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料。

35、 除了應(yīng)做好績效面談前的各種準備工作之外，更重要的采取有效的信息反饋方式，有效的信息反饋應(yīng)具 有針對性、真實性、及時性、主動性和適應(yīng)性。5、改進員工績效的具體程序和方法 。（一）分析工作績效的差距與原因。1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。2、查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。（二）制定改進工作績效的策略。 1、預(yù)防性策略與制止性策略。 2、正向激勵策略與負向激勵策略。3、組織變革策略與人事調(diào)整策略。6、績效管理的考評類型 ：（1）品質(zhì)主導(dǎo)型；（2）行為主導(dǎo)型；（3）效果主導(dǎo)型。 績效管理的考評特點：1、按具體形式區(qū)分的考評方法。分為量表評定

36、法、混合標準尺度法、書面法。2、以員工行為為對象進行考評的方法。分關(guān)鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬性分配法、 排隊法。3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生產(chǎn)能力衡量法、目標管理法。 類型：7、各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。 從績效管理的考評內(nèi)容看，績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種類型。（1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）為主。 品質(zhì)主導(dǎo)型的考評很難具體掌握， 并且考評操作性及其信度和效度較差， 涉及員工信念、 價值觀、動機、 忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質(zhì)。（2）行為主導(dǎo)型的

37、績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導(dǎo)型的考評，重 在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性 工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導(dǎo)型的績效考評功，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的 是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，即工作業(yè)績，而所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具 有滯后性、 短期性和表現(xiàn)性等特點， 它更適合生產(chǎn)性、 操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用， 對事務(wù)性工作崗人員的考評不太適合。8、應(yīng)用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止

38、和控制可能出現(xiàn)的各種偏差和問題。1、以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效 管理的重要意義和作用，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)、根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的 人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，更加強調(diào)績效管理的靈活性和綜合性、一切從 實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗，認真汲取失敗的教訓(xùn)，從而有效地避免各種考評誤差和偏 頗的出現(xiàn)。3、績效考評的側(cè)重點應(yīng)當放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。4、為了避免個人偏

39、見等錯誤，可以采用 360 度的考評方法，由多個考評者一起來參與，由較多的考評 者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。5、企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)，使他們不 斷地增長績效考評及其各種相關(guān)的管理理論知識， 掌握績效考評的各種方法， 具有實際運作的操作技能， 能獨立地調(diào)整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。6、為提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。第五章 薪酬管理1、某企業(yè)員工薪酬構(gòu)成主要包括：崗位工資、月獎金、年終獎金。月獎的標準是根據(jù)崗位等級而定的， 職級越高，獎金越多。月獎與考核不

40、掛構(gòu)，實際上是工資的補充。年底獎金：管理部門如財務(wù)部的年底 獎金是年底雙薪，業(yè)務(wù)部門的獎金是按部門業(yè)績提成的，但有時不能兌現(xiàn)。業(yè)務(wù)部門員工的獎金是背靠 背的，由部門經(jīng)理發(fā)放，員工不知道發(fā)放的依據(jù)，由于原有的方案存在許多問題，現(xiàn)在要重新調(diào)整薪酬 分配方案，請 制定一個合理的薪酬分配原則 。2、某企業(yè)銷售部的一句司機，是位老員工，有十幾年工齡。由于企業(yè)原來薪酬分配制度的不合理，造 成該員工的收入遠遠高于市場上該崗位的薪酬水平，這次企業(yè)進行薪酬調(diào)整，按工作崗位評價結(jié)果確定 崗位工資， 司機崗的工資也按市場價來確定，在薪酬測算時，怎樣處理該司機的薪酬 ？3、工作崗位評價的原則 ：系統(tǒng)性、實用性、標準化

41、、能級對應(yīng)、優(yōu)化原則。4、崗位評價的功能 ：1、為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。2、對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度，責任權(quán)限大小，所需的資格條件等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上進 行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的特征。3、使單位內(nèi)各個崗位之間，能在客觀衡量自身價值量的基礎(chǔ)上進行橫向縱向比較，并具體說明其在企 業(yè)單位中處的地位和作用。4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎(chǔ)。5、崗位評價的步驟 ：1、按崗位工作性質(zhì)，將企事業(yè)單位的全部崗位分類。2、收集有關(guān)崗位的信息。3、建立工作崗位評價小組，培訓(xùn)有關(guān)的評價人員。4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案

42、或?qū)嵤┘殑t。5、找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關(guān)的主要因素及其指標，列出細目清單。6、通過評價專家小組的集體討論，設(shè)計有關(guān)調(diào)查問卷和測量評比的量表。7、先對重要崗位進行試點，以便總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。8、全面落實評價計劃，逐步實施， 。9、撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有關(guān)部門。10、對工作崗位評價工作進行全面總結(jié)，吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)。6、工作崗位的評價要素的分類 ： 1、主要因素； 2、一般因素； 3、次要因素； 4、極次要因素。7、工作崗位評價指標的構(gòu)成 ：1、勞動責任要素； 2、勞動技能要素； 3、勞動強度要素；4、勞動環(huán)境要素； 5、社會心理要素。8、工作崗位評價

43、要素和指標的基本原則 ：1、少而精的原則； 2、界限清晰便于測量的原則；3、綜合性原則； 4、可比性原則。9、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法 ：（1）勞動責任要素所屬的工作崗位評價指標的評價標準。分為質(zhì)量責任指標、產(chǎn)量責任指標、看管責 任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標準、知識經(jīng)驗要求、操作復(fù)雜程度、看管設(shè)備 復(fù)雜程度、產(chǎn)品質(zhì)量難易程度、處理預(yù)防事故復(fù)雜程度分級標準。（2）勞動強度、勞動環(huán)境和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工時利用 率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、高溫作業(yè)危害程度、噪聲危害程度、輻射 熱危害程度、其他有害因素

44、危害程度分級標準和社會心理評價指標。10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法：（1）單一指標計分標準的制定?？刹捎米匀粩?shù)法和系數(shù)法。（2）多種要素綜合計分標準的制定。包括簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。11、工作崗位評價指標的權(quán)重標準的制定方法： 評價指標權(quán)重標準的制定是指各類權(quán)重系數(shù)的設(shè)計。權(quán) 重系數(shù)通常是預(yù)先規(guī)定的，將定量分析與定性分析有效地結(jié)合起來，使用概率加權(quán)法。12、工作崗位評價結(jié)果誤差調(diào)整的方法 ：分為事先調(diào)整和事后調(diào)整兩種。事先調(diào)整主要是通過加權(quán)來解 決，而事后調(diào)整多采用平衡系數(shù)調(diào)整法，平衡系數(shù)可用于調(diào)整總分，也可用于調(diào)整各要素結(jié)構(gòu)和積壓項 目指標，適用于測評

45、過程初始調(diào)整、中期調(diào)整和終結(jié)調(diào)整。13、崗位測評信度和效度檢查 ：（1）信度的檢查，是通過信度系數(shù)即兩次測評得分的相關(guān)系數(shù)來完成的。（2）效度的檢查。 1、內(nèi)容效度，主要依靠專家來完成，有時也可以采用一些數(shù)量化指標。2、統(tǒng)計效度，通過建立一定指標來檢查測評結(jié)果的效度。14、各種排列法的步驟 ：（1）定限排列法。工作程序：將最高與最低的崗位選擇出來，作為最低界限的標準。（2）成對排列法。工作程序：將企業(yè)中所有工作崗位，成對地加以比較。15、分類法的步驟 ：（1）確定崗位類別的數(shù)目；（2）對崗位類別的各個級別進行明確定義；（3）將被評價崗位與所設(shè)定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的

46、合適的級別上；（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎(chǔ)設(shè)定薪酬等級了。16、因素比較法的步驟 ；（1）獲取崗位信息；（2）確定薪酬要素；（3）選擇關(guān)鍵基準崗位；（4）根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序；（5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率；（6）根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序；（7）根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位；（8）確定崗位薪酬等級；（9）使用崗位比較等級。17、評分法的步驟 ：1、確定工作崗位評價的主要影響因素。2、根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類工作崗位評價的具體項目。3、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)，以提高評價的準確程度。4、將全部評價項目合并為一個總體，根據(jù)各個項目在總

47、體中的地位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)。5、為了將企事業(yè)單位相同性質(zhì)的崗位歸入一定等級，可將工作崗位評價的總點數(shù)分為若干級別。18、人工成本 企業(yè)人工成本， 也稱用人費， 是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中用于和支付給員工的全部費用。 人工成本的構(gòu)成：從業(yè)人員的勞動報酬（含不在崗員工生活費） 、社會保險費用、住房費用、福利費用、 教育經(jīng)費、勞動保護費和其他人工成本。人工成本的影響因素：企業(yè)的支付能力、員工的標準生計費用和工資的市場行情。19、人工成本核算的意義 ：通過人工成本核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解 產(chǎn)品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用

48、支出，改善 費用支出結(jié)構(gòu)，節(jié)約成本，降低產(chǎn)品價格，提高市場競爭力。20、人工成本核算的程序和方法 ： （一）核算人工成本的基本指標。包括企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)、企業(yè)從業(yè)人員年人約工作時數(shù)、企業(yè) 銷售收入（營業(yè)收入） 、企業(yè)增加值（純收入） 、企業(yè)利潤總額、企業(yè)成本（費用）總額、企業(yè)人工成本 總額等。企業(yè)從業(yè)人員人均工作時數(shù) =（企業(yè)年制度工時 +年加班工時 -損耗工時） /企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)純收入（ 1）生產(chǎn)法：增加值 =總產(chǎn)出-中間投入（ 2）收入法：增加值 =勞動者報酬 +固定資產(chǎn)折舊 +生產(chǎn)稅凈額 +營業(yè)盈余 人工成本 =企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額 +社會保險費用 +福利費用 +教育費

49、用 +勞動保護費用 +住房費用 + 其他人工成本（二）核算人工成本投入產(chǎn)出指標1、銷售收入（營業(yè)收入）與人工費用比率 人工費用比率 =人工費用 / 銷售收入（營業(yè)收入）=（人員費用 /員工總數(shù)量） /（銷售收入（營業(yè)收入） /員工人數(shù)）=薪酬水平 / 單位員工銷售收入（營業(yè)收入）2、勞動分配率 勞動分配率 =人工費用 / 增加值（純收入）21、企業(yè)如何確定合理的人工成本？1、勞動分配率基準法（勞動分配率是指企業(yè)人工成本占企業(yè)附加價值的比率） 計算附加價值扣除法：附加價值 =銷貨（生產(chǎn)）凈額 -外購部分=銷貨凈額 -當期進貨成本（直接原材料 +購入零配件 +外包加工費 +間接材料） 相加法：附加

50、價值 =利潤+人工成本 +其他形附加價值的各項費用=利潤+人工成本 +財務(wù)費用 +租金+折舊+稅收 合理的人工費用率 =人工費用 / 銷貨額=（凈產(chǎn)值 / 銷貨額） X （人工費用 / 凈產(chǎn)值） =目標附加價值率 X 目標勞動分配率（1）用目標人工費用（也稱計劃人工費用）和目標凈產(chǎn)值率（也稱計劃凈產(chǎn)值率）及目標勞動分配率 （也稱計劃勞動分配率）三項指標計算目標銷售額（也稱計劃銷售額） 。目標銷售額 =目標人工費用 / 人工費用率=目標人工費用 /（目標凈產(chǎn)值率 X 目標勞動分配率） （2）運用勞動分配率求出合理薪資的增長幅度。具體辦法：在計算上年度和確定本年度目標勞動分配 率的基礎(chǔ)上，根據(jù)本年

51、的目標銷售額計算出本年目標人工費用，并計算出薪酬總額的增長幅度。 目標勞動分配率 =目標人工費用率 / 目標凈產(chǎn)值2、銷售凈額基準法（根據(jù)前幾年實際人工費用率、上年平均人數(shù)、平均薪酬和本年目標薪酬增長率， 求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應(yīng)實現(xiàn)的最低銷售凈額）目標人工成本 =本年計劃平均人數(shù) X 上年平均薪酬 X （1+計劃平均薪酬增長率） 目標銷售額 =目標人工成本 / 人工費用率A. 利用人工費用率（人工費用/銷售額）還可以計算銷售人員每人的目標銷售額。（步驟：先確定推銷員的人工費用率，再根據(jù)推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費用率計算推銷員的年度銷售目標。 銷售人員年度銷售目標 =推銷人

52、工費用 / 推銷員的人工費用率B. 還有一種根據(jù)毛利率及人工費用率，計算推銷員目標銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。 推銷人員人工費用率 =推銷人員人工費用總額 / 毛利額目標銷售毛利 =某推銷員工資 / 推銷員人工費用率3、損益分歧點基準法（即損益平衡點或收支平衡點。指在單位產(chǎn)品價格一定的條件下與產(chǎn)品制造和銷 售及管理費用相等的銷貨額，或者說達到這一銷貨額的產(chǎn)品銷售數(shù)量。也可概括為公司利潤為零時的銷 貨額或銷售量。銷售收入=制造成本 +銷售及管理費用 如果將制造成本和銷售成本及管理費用劃分為固定費用（也稱固定成本、是指不隨生產(chǎn)量多少而增減的 費有用，如折舊費、房租、間接人工費用等）和

53、變動費用（也稱變動成本，是指隨產(chǎn)銷數(shù)量變動而增減 的費用，如材料費、保管費、直接人工費等） 。銷售收入 =固定成本+變動成本為便于表達，上式各因式可用符號表示。P單位產(chǎn)品售價；V 單位產(chǎn)品變動成本；F固定成本；X 產(chǎn)量或銷售量。損益分歧點可用代表式表示為：PX=F+VX在損益分歧點所要達到的銷售量為：X=F/（ P-V），式中，P-V為每單位產(chǎn)品邊際利益。每單位產(chǎn)品的邊際利益除以每單位的產(chǎn)品價格，為邊際利益率 =（P-V）/ P 以銷售金額表示的損益分歧點，用公式表示為：損益分歧點之銷售額 =固定成本 / 邊際利益率， PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V） 損益分歧點基準法可應(yīng)用于三種目的：以損益分歧點為基準， （ 1）計算一定人工成本總額下的損益分歧 點之銷售額及薪酬支付的最高限高。 （2）計算損益分歧點之上危險盈利點所應(yīng)達到的銷貨額，并繼而推 算出薪支付的可能限度，即可能人工費用率。 （3）計算出損益分歧點之上剩余額保留點之銷貨額，并進 而推算出