人力資源管理師二級—人力資源規(guī)劃

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序第三節(jié) 企業(yè)人力資源需求預測第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革第一單元 企業(yè)組織結構設計組織的概念 組織，英文為Organization，來源于器官（Organ），器官是自成系統(tǒng)的具有特定功能的細胞群。后來又逐漸演變?yōu)閷ｉT指人群而言，運用于社會管理之中。在我國漢語中，組織的原始意義是編織的意思，即將絲麻織成布帛。如遼史·食貨志說：“國人樹桑麻，習組織?！苯M織的概念為了實現某一共同目標或獲取某一共同利益而結合在一起的人群組織。組織是如何產生的？

2、由于個人有所期望，但又無力實現這一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作，聯合起來，共同行動，創(chuàng)造群體合力。一、組織結構設計的基本理論組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架。（教材P1） 組織結構設計以組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。（一） 組織設計理論的內涵1、組織理論與組織設計理論的對比分析組織理論（又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論）它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等，都屬于其研究對象。組織設計理論（又被稱作為狹義組織理論、小組織理論）它主要研究組織結構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織設計中的影響因素來加

3、以研究。從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。2、組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展經歷了：理論基礎 主要內容古典組織理論 行政組織理論 強調組織的剛性結構代表人：馬克思.韋伯、亨利.法約爾近代組織理論 行為科學 著重強調人的因素，從組織行為角度研究組織結構現代組織理論 權變管理理論 既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強調應按照企業(yè)面臨的內外部條件而靈活地進行組織設計3、組織設計理論的分類靜態(tài)組織設計理論研究組織的體制（權、責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。古典組織學派主要進行這方面的研究。動態(tài)組織設計理論在靜態(tài)組織設計理論基礎上，還加進了人的因素、組織結構設計和

4、組織在運行過程中的各種問題，如協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。在動態(tài)組織理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占有主導地位，依然是組織設計的核心內容。動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。（二）組織設計的基本原則1、任務與目標原則2、專業(yè)分工和協作的原則3、有效管理幅度原則4、集權與分權的原則5、穩(wěn)定性與適應性相結合的原則1、任務與目標原則企業(yè)設計的根本目的，是為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務。這是一條最基本的原則。企業(yè)的任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關系。2、專業(yè)分工和協作的原則加強橫向協調的主要措施： ² 實行系

5、統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)， 分別由各副總經理（副廠長、部長等）負責管轄。² 設立一些必要的委員會及會議來實現協調。² 創(chuàng)造協調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互之間的共同語言。3、有效管理幅度原則管理幅度一名管理者能夠有效管理直接下屬的人數。管理幅度不是一個固定值，受職務性質、人員素質、職能機構健全與否等因素影響。有效管理幅度是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。4、集權與分權的原則集權是大生產的客觀要求，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用；而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。企業(yè)確

6、定內部上下級管理權力分工時，應考慮的主要因素有： A）企業(yè)規(guī)模的大小B）企業(yè)生產技術特點C）各項專業(yè)工作的性質D）各單位的管理水平和人員素質的要求. 5、穩(wěn)定性與適應性相結合的原則既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉（穩(wěn)定性）；同時又要保證組織在運轉過程中能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性（適應性）。需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、權責關系及規(guī)章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式措施，使組織在變動的環(huán)境中，具有一種內在的自動調節(jié)機制。二、新型組織結構模式（一）多維立體組織結構（二）模擬分權組織結構（三）分公司與總公司（四

7、）子公司與母公司（五）企業(yè)集團（一）多維立體組織結構多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式。包括三類以上的管理機構：² 按產品或服務項目劃分的事業(yè)部，即產品利潤中心² 按職能劃分的參謀機構，即專業(yè)成本中心² 按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。矩陣型組織結構（Matrix Structure） 矩陣式結構中有兩條權力線：來自于各職能經理的垂直權力線和來自于工程權力部門的水平權力線。事業(yè)部型組

8、織結構（Divisional Structure） ：經驗主義學派的代表人物斯隆，為了解決美國通用汽車公司的管理難題，提出了事事業(yè)部制結構，在大公司被廣泛采用。事業(yè)部制結構也稱M（ Multidivisional Structure ）型結構，按照“集中決策，分散經營”的原則，將企業(yè)劃分為若干事業(yè)群，每一個事業(yè)群建立自己的經營管理機構與隊伍，獨立核算自負盈虧。（二）模擬分權組織結構模擬分權組織結構指根據生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯合企業(yè)內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權，讓他

9、們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性” 的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構。（三）分公司與總公司分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是總公司資產的一部分。分公司如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。（四）子公司與母公司子公司指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。子公司有自己的名稱和董事會，由獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事

10、訴訟活動。（五）企業(yè)集團企業(yè)集團一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營寫作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經濟聯合體。如：卡特爾（Cartel）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）、康采恩（Multinational company） 卡特爾（Cartel）由一系列生產類似產品的獨立企業(yè)所構成的組織，為壟斷市場，獲取高額利潤， 通過在商品價格、產量和銷售等方面訂立協定而形成的同盟。參加這同盟者在生產、商業(yè)和法律上仍然保持獨立性。根據美國反托拉斯法，卡特爾屬于非法。辛迪加（Syndicate）生產同類商品的幾個大企業(yè)，為了獲取高額壟斷利潤，通過簽訂共同銷售商品和采購

11、原材料的協定而形成的一種壟斷同盟。法語syndicat的音譯，原意為組合。辛迪加的企業(yè)在生產上和法律上有自己的獨立性，但在商業(yè)上失去了獨立地位。托拉斯（Trust）參加托拉斯的企業(yè)在生產上、法律上和商業(yè)上都不再是獨立的生產經營單位，而由托拉斯組織董事會及其委任的經理來統(tǒng)一掌管所屬全部企業(yè)的生產、銷售和財務活動。托拉斯的領導權掌握在最大企業(yè)的資本家手中，沒有擔任托拉斯組織職務的其他企業(yè)主則是托拉斯的股東，按其所持有的股份取得紅利。康采恩（Multinational company）以大型壟斷企業(yè)或銀行為中心，由不同經濟部門(通常包括工業(yè)，礦業(yè)，貿易，金融，保險，交通運輸，服務業(yè)等)的若干企業(yè)聯合

12、組成的經濟壟斷組織?？挡啥髦械母鱾€成員企業(yè)仍保持法律上的獨立性，不失其法人資格，處于核心地位的大企業(yè)或大銀行作為持股公司，通過收買股票，參加董事會和控制各成員企業(yè)的財務，將參加康采恩的其他成員企業(yè)置于其控制之下。1、企業(yè)集團的組織結構圖2、企業(yè)集團的職能機構圖A）依托型組織職能機構 B）獨立型組織職能機構 C）智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心 D）非常設機構A）依托型組織職能機構又稱依附性組織職能機構是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構。 B）獨立型組織職能機構是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構，負責集團的管理工作，指導協調各成員企業(yè)的生產經營活動

13、?？刹捎檬聵I(yè)部制或超事業(yè)部制。C）智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心智囊機構又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司。其任務有：搜集、整理、儲存相關信息資料，提供給集團協商議事的理事會參考；參與制定集團的經營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和年度生產經營計劃；根據理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供被選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經營決策出謀劃策。業(yè)務公司和專業(yè)中心是在集團負責人的領導下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為集團和成員企業(yè)服務，減輕集團或成員企業(yè)的繁雜事務，實現集團經營戰(zhàn)略目標的機構。業(yè)務公司和專業(yè)中心是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展的法人實體。D）非常設

14、機構為了完成某項重要的技術改造任務或基本建設任務，或者開發(fā)某種新產品，從集團本部的有關職能部門或有關成員企業(yè)抽調若干人員，組成臨時性工作機構，直接歸集團負責人指揮，開展工作，完成任務后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。能力要求一、組織結構設計的程序1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。企業(yè)環(huán)境（外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權型的組織）企業(yè)規(guī)模 （組織結構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增加）企業(yè)戰(zhàn)略目標 （結構服從戰(zhàn)略）信息溝通2、根據所選組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。4、將各個部門組合起來，形成特

15、定的組織結構。5、根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。早期的戰(zhàn)略結構理論（教材P10） 美國哈佛大學歷史學家埃爾佛雷德·錢德勒（Alfred Chandler）于1962年出版了戰(zhàn)略與結構組織結構服從戰(zhàn)略他的研究表明，美國許多大公司的發(fā)展，經歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段，每一階段都有與之相適應的組織結構： 發(fā)展階段 發(fā)展特點 組織特征增大數量戰(zhàn)略 行業(yè)處于發(fā)展階段 簡單的組織結構形式擴大地區(qū)戰(zhàn)略 隨著行業(yè)的進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產品 要求企業(yè)建立職能部門結構，形成或服務擴展到其他地區(qū) 標準化和專業(yè)化縱向整合戰(zhàn)略 在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為 事業(yè)部制結構了減少競爭壓力，企業(yè)進行縱向一體

16、化多種經營戰(zhàn)略 在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)進入多個經營領域 矩陣結構、經營單位結構二、部門結構不同模式的選擇部門結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。各種模式主要遵循三種組織結構設計原則。第二單元 企業(yè)組織結構變革能力要求一、 企業(yè)組織結構變革的程序（一） 組織結構診斷（二） 實施結構變革（三） 企業(yè)組織結構評價組織機構變革程序圖：（一）組織結構診斷1、組織結構調查 2、組織結構分析 3、組織決策分析 4、組織關系分析組織結構診斷程序圖通過上述的詳盡分析，就會發(fā)現問題，為制定和改進組織結構設計方案提供可靠的依據。1、組織結構調查組織結構調查對組織結構的現狀和存在

17、的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統(tǒng)的反映組織結構的資料有：（ 教材P10 ）A）工作崗位說明書B）組織體系圖C）管理業(yè)務流程圖（包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞）這些資料只反映正式組織關系，而未反映非正式組織關系，可以采用深入的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，搜集各種情況、意見和建議（非正式組織）。2、組織結構分析明確現行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三個方面：² 內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變：需要增加哪些新的職能？那些原有職能需要加強？那些陳舊職能可以取消或合并？ ² 哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能： 明確后應置于組織結構

18、的中心地位² 分析各種職能的性質及類別： 生產成果職能 產品的制造、銷售和開發(fā)支援性職能 質量和財務監(jiān)督、教育和培訓、法律咨詢等附屬性業(yè)務 醫(yī)務衛(wèi)生、環(huán)境綠化、飲食供應等。有條件可以實行社會化高層領導工作使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。3、組織決策分析分析決策應放在哪個層次或部門時，應考慮因素有：A）決策影響的時間：當某項決策的后果，僅影響當前一個較短的時間，則可以放給較下層的層次或某個具體部門B）決策對各職能的影響面：如僅涉及某一職能，由最低層次決策；如影響到多項職能，應由能全面照顧各方面的較高層次來決策C）決策者所需具備的能力：復雜和戰(zhàn)略性決策，需要放在較高的層次。D

19、）決策的性質：常規(guī)性、重復性決策，可以交給較低層次去決定；“ 例外性”、非程序性決策，則應由較高層次來決定。4、組織關系分析分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯系？要求別人給與何種配合和服務？它應對別的單位提供什么協作和服務？ （二）實施結構變革1、企業(yè)組織結構變革的征兆A）企業(yè)的經營業(yè)績下降如市場占有率縮小、產品質量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產品、新戰(zhàn)略等。B）組織結構本身病癥的顯露：如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增多等。C）員工士氣低落：員工不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2、企業(yè)組織結構變革的方式

20、A）改良式變革日常的小改小革，修修補補。如：局部改變某個科室的職能，設立一個新職位等。這種方式符合企業(yè)實際需要，局部變革，阻力較小。B）爆破式變革短期內完成組織結構的重大的以致根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結構改為事業(yè)部制結構等。這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等后果，必須十分謹慎地使用。C）計劃式變革對改革方案經過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后又計劃、分階段地實施， 如企業(yè)組織結構的整合。這種方式比較理想，現代組織設計理論主張盡量采用這種方式。3、排除組織結構變革的阻力A）阻力產生原因² 改革沖擊人們已習慣的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去了工作安全

21、感。² 部分領導和員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。B）排除阻力措施² 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。² 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。² 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。二、組織結構的整合組織結構整合是企業(yè)組織結構變革方式，是一種計劃式變革。（一）企業(yè)結構整合的依據企業(yè)結構整合： 分工 合作結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互協調的要求。（二）新建企業(yè)的結構整合 按規(guī)

22、定的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位合格職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。 上述工作可以通過結構分析圖表進行。（三）現有企業(yè)的結構整合首先對原有結構的合理性進行分析，檢查是否存在不協調：² 各部門間經常出現沖突；² 存在過多的委員會；² 高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。² 組織結構本身失去了相互協調的功能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。如果上述現象不十分明顯或不很嚴重：² 整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點

23、放在協調措施的改革上。如果上述現象非常嚴重：² 首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。（四）企業(yè)結構整合的過程1、擬定目標階段 設計人員預先制定出組織的目標，以便結構分化有所遵循?！罢?2、規(guī)劃階段 主要通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。3、互動階段 執(zhí)行規(guī)劃的階段4、控制階段 當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實教材P15-21案例組織結構變革注意事項：² 組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮”、“朝令夕改”的現象。² 盡

24、可能先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。² 除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃（HRP）為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，根據企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。狹義人力資源規(guī)劃從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據其內外環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供的人力資源的

25、活動過程。即進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程，實質上是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。一、人力資源規(guī)劃的內容廣義人力資源規(guī)劃泛指企業(yè)所有各類人力資源計劃的總稱。狹義人力資源規(guī)劃特指企業(yè)人員規(guī)劃五年以上的計劃可以成為規(guī)劃。（一）狹義的人力資源規(guī)劃1、人員配備計劃 2、人員補充計劃 3、人員晉升計劃1、人員配備計劃企業(yè)按照內外部環(huán)境的變化，采取不同的人員管理措施來實現企業(yè)內部人員的最佳配置。如使員工在企業(yè)內部合理流動、對崗位進行再設計。2、人員補充計劃企業(yè)根據組織運行的實際情況，對企業(yè)中、長期內可能產生的空缺職位加以彌補的計劃，旨在促進人力資源數量、質量和結構的完整與改善。人員補充計劃和人員晉升

26、計劃相聯系。3、人員晉升計劃根據企業(yè)目標、人員需要和內部人員分布狀況，制定的員工職務提升方案。人員晉升計劃最直接的作用就是激勵員工。晉升計劃內容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標組成。（二）廣義人力資源規(guī)劃（除了狹義人力資源規(guī)劃之外，還包括：）1、人員培訓開發(fā)計劃2、員工薪酬激勵計劃3、員工職業(yè)生涯管理計劃4、其他計劃（包括：勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃和員工績效管理計劃等。）1、人員培訓開發(fā)計劃企業(yè)通過對員工有計劃的培訓，引導員工的技能發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展目標相適應的策略方案。 （人力資源是一種再生性資源）任務：設計對現有員工培訓方案、生理與心理保健方案。內容：受訓人

27、員數量、培訓目標、培訓的方式方法、培訓的內容、培訓費用的預算。2、員工薪酬激勵計劃在預測企業(yè)發(fā)展的基礎上，對未來的薪酬總額進行預測，并設計、制定、實施未來一段時期的激勵措施來調動員工的積極性。目的：保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經營狀況之間恰當的比例關系；充分發(fā)揮薪酬的激勵功能。3、員工職業(yè)生涯管理計劃把員工個人的職業(yè)發(fā)展與組織需要結合起來，從而有效地留住人才，穩(wěn)定企業(yè)的員工隊伍。 二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求。（二）促進企業(yè)人力資源管理的開展。（人員規(guī)劃是企業(yè)具體的人力資源管理工作的依據）（三）協調人力資源管理的各項計劃。（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率。（五）使組織和

28、個人發(fā)展目標相一致。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境：PEST 1、經濟環(huán)境（Economic）（經濟形勢、勞動力市場供求關系）2、人口環(huán)境（People）（社會或本地區(qū)人口規(guī)模、勞動力隊伍的數量、結構和質量等）3、科技（技術）環(huán)境（Technology）（招聘技術、機器對人的替代）4、文化法律等社會因素（Social）（社會文化、法律因素）（二）內部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征。2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。3、企業(yè)文化。4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（一）確保人力資源需求的原則。（人力資源的供給保障問題時人員規(guī)劃中應解決的核心問題。）（二）與內外環(huán)境相適應的原則。（有前瞻

29、性，對可能出現的環(huán)境變化做出預測、分析，并有所準備。）（三）與戰(zhàn)略目標相適應的原則。（人力資源規(guī)劃的首要前提就是服從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要。）（四）保持適度流動性的原則。流動性過低：不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性； 流動性過高：造成人力資本的損耗，使企業(yè)生產經營成本增加。能力要求一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（圖教材P27）1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。（戰(zhàn)略決策信息、經營環(huán)境信息、現有人力資源狀況信息）2、根據企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定

30、性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（技術性較強，其準確度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。）4、制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。（人力資源供求達到平衡時人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿。）5、人員規(guī)劃的評價與修正。二、各類人員計劃的編制（一）人員配置計劃（二）人員需求計劃（預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）（三）人員供給計劃（包括人員招聘計劃、人員晉升計劃、人員內部調動計劃）（四）人員培訓計劃（培訓包括兩種類型：1、為了實現提升而進行的

31、培訓，2、彌補現有生產技術的不足而進行的培訓）（五）人力資源費用計劃（常見的有招聘費用、調配費用、獎勵費用、以及其他非員工直接待遇但是人力資源開發(fā)利用有關的費用）（六）人力資源政策調整計劃 （七）對風險進行評估并提出對策第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測第一單元 人力資源需求預測的基本程序一、人力資源預測的內涵（一）預測預測是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數據進行分析，發(fā)現事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。人員預測包括需求預測、供給預測、需求預測與供給預測二者的平衡（二） 人力資源需求預測人力資源需求預測估算組織未來需要的員工數量和

32、能力組合，是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。需求通常指毛需求，即企業(yè)用人總的數量；而凈需求指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數。人才預測的產品就是一系列未來人力資源需求表，它是管理人力資源、把握勞動力市場變化、進行人事決策的重要依據。（三）人力資源供給預測人力資源供給預測企業(yè)根據既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。包括組織內部人力資源供給與外部人力資源供給兩方面因素。（四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關系人員規(guī)劃使企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數量的人力資源，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬定的一套措

33、施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。包括三個方面的含義：1、從組織的目標和任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質量、數量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的要求； 2、在實現組織目標的同時，也要滿足個人的利益；3、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段動態(tài)適應。人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分。二、人力資源需求預測的內容（一）企業(yè)人力資源需求預測（二）企業(yè)人力資源存量和增量預測企業(yè)人力資源存量主要是指，企業(yè)人力資源的自然損耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉移、變動而引起的人力資源變動）；企業(yè)人力資源增量主要是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新

34、的需求（三）企業(yè)人力資源結構預測（四）企業(yè)特種人力資源預測（現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測）三、人力資源需求預測的作用人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（一）對組織方面的貢獻1、滿足組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。2、提高組織的競爭力。3、對組織方面人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的貢獻基礎。（二）對人力資源管理的貢獻1、人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。2、有助于調動員工的積極性。四、人力資源需求預測的局限性（教材P32）（一）

35、環(huán)境的不確定性企業(yè)環(huán)境復雜性和不確定性：政府提高最低工資限度、企業(yè)關鍵人員離職、金融風暴、合同突然取消、工會活動的變化或主要競爭者的突然襲擊等。企業(yè)要有思想準備，制定應急計劃，以防止危急事件的出現。（二）企業(yè)內部的抵制人力資源規(guī)劃體系引入可能會改變企業(yè)中不同群體之間的利益分配關系，招致企業(yè)內部反對。規(guī)劃過程中必須講求技巧，平衡新規(guī)劃與舊方法之間的沖突。（三）預測的代價高昂無論是企業(yè)進行人力資源預測，還是制定人力資源規(guī)劃，都需要投入大量的人力、物力、財力，而人力資源的收益很難評。（四）知識水平的限制人力資源預測要求預測者具有高度的想象力、分析能力和獨創(chuàng)性。五、影響人力資源需求預測的一般因素1、顧

36、客需求的變化（市場需求）。2、生產需求（或者企業(yè)總產值）。3、勞動力成本趨勢（工資狀況）。4、勞動生產率變化趨勢。5、追加培訓的需求。6、每個工種員工的移動情況。7、曠工趨向（或出勤率）。8、政府的方針政策的影響。9、工作小時的變化。10、退休年齡的變化。11、社會安全福利保障。能力要求人力資源需求預測包括現實人力資源預測、未來人力資源預測、未來流失人力資源預測分析。人力資源需求預測程序： 準備階段 預測階段 編制人員需求計劃人力資源需求預測程序一、準備階段（一）構建人力資源需求預測系統(tǒng)包括企業(yè)總體經濟發(fā)展預測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結構預測系統(tǒng)和人力資源預測和評估系統(tǒng)三個子系統(tǒng)。（二）預測環(huán)

37、境與影響因素分析1、SWOT分析法實際上是對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。2、競爭五要素分析法 邁克爾.波特在1980年出版的競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭對手的方法一書中提出的分析模型。 一個行業(yè)中的競爭狀態(tài)是各個競爭力量共同作用的結果。（適合對行業(yè)進行分析）五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應商的分析。（三）崗位分類不同崗位定員定額情況差別很大，為了便于進行人員資料的搜集和人員需求的預測，應首先把崗位進行分類。企業(yè)經營管理人員：1）戰(zhàn)略管理類2）運營管理類3）市場運作類3）保障管

38、理類4）社會化服務管理類企業(yè)專門技能人員：1）基本生產工人2）裝配試驗工3）維修操作工4）檢驗工5）輔助工企業(yè)專業(yè)技術人員：1）機動平臺技術人員2）機械制造加工工藝人員3）機械產品裝配工藝人員 4）工程設計人員5）檢測計量與檢驗人員6）服務性技術人員（四）資料采集與初步處理1、資料采集：方法查閱資料法、實地調研法 設計調查表 要求采集的數據真實、完整、連續(xù)（P35-36）2、數據初步處理（處理方式）1）在統(tǒng)計數據期間，企業(yè)（單位）曾經購并其它部門，則應搜集被購并部門的相關數據，與該企業(yè)（單位）購并前的數據進行加總； 2）在統(tǒng)計數據期間，企業(yè)（單位）曾經剝離若干部門，則應搜集被剝離部門的相關數據

39、，從該企業(yè)（單位）剝離前的數據中減去。二、預測階段1、根據工作崗位分析的結果去定職務編制和人員配置； 2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求； 3、將上述統(tǒng)計結構與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果（現實的人力資源需求量）； 4、對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生離職的人員（可以根據歷史數據得到）進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果（為未來的人員流失狀況）； 5、根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數量，得出統(tǒng)計結果（為未來人力資源需求量）； 6、將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)

40、整體的人力資源需求預測。三、 編制人員需求計劃計劃的關鍵就是正確確定計劃期內員工的補充需要量。計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量 - 報告期期末員工總數 + 計劃期內自然減員員工總數計劃期內員工總需求量，按各類人員工作的性質，分別采用不同的方法： .企業(yè)生產性部門：根據生產任務總量和勞動生產率、計劃勞動定額以及有關人員標準來確定人員的需要量； .企業(yè)各職能部門的行政、服務人員計劃：根據組織機構的設置、職責范圍、業(yè)務分工、工作量和工作定額標準來制定。補充需求量包括兩個方面：1）企業(yè)各部門實際發(fā)展的需要而必須增加的人員2）自然減員：退休、退職、離休、辭職等后需要補充的人員。企業(yè)應對短期、

41、中期、長期的人力資源需求分別進行預測與分析。第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法事物內部變量間的關系：1）函數關系變量間的確定性關系。2）相關關系變量間的不確定性關系。人力資源需求預測原理：連貫性原理：已知事物A的發(fā)展變化比較平穩(wěn)，而且掌握連續(xù)的歷史數據。模式：由A-預測A+相關性原理：已知事物A、B、C顯著相關，而且掌握較多同期歷史數據A-、B-、C-。模式：在已知B+、C+的情況下，由A=f（ B，C ）預測A+。相似性原理：已知事物A和B有類似的發(fā)展變化規(guī)律，知道B的發(fā)展變化規(guī)律，則可以預測對象A的發(fā)展軌跡。模式：At=·Bt，其中 是修正系數。能力要求一、人力資源需求預

42、測的技術路二、對象指標和依據指標（一）對象指標對象指標人力資源需求預測的對象?？梢允强偭啃枨箢A測指標也可以是結構預測指標。 總量需求預測指標：預測A企業(yè)員工總數、管理人員總數、專業(yè)技術人員總數、專門技能人員總數； 結構需求預測指標：預測A企業(yè)各類員工的構成、管理人員的管理層次結構、專業(yè)技術人員的智能結構、專門技能人員的工種結構。（二）依據指標依據指標影響需求預測的變量因素。 這些因素體現在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計劃中，或者在已經分解給各個部門的指標中。生產技術水平；員工總數；產值、產量、銷售額、利潤等；新項目投資；科研工作量化；企業(yè)管理水平；企業(yè)的組織機構；所從事工作如設計產品、設計工藝的種類及

43、復雜程度；勞動者素質等。三、人力資源需求預測的定性方法（經驗預測法、描述法、德爾菲法）1、經驗預測法：利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測?？梢圆捎谩白韵露稀焙汀白陨隙隆眱煞N方式。自下而上：由直線部門經理想自己的上級主管提出用人要求和建議，爭得上級主管的同意。自上而下：由公司經理先擬訂出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。最好將“自下而上”與“自上而下”結合起來運用：1）由公司提出員工需求的指導性建議；2）由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術部門、員工培訓部門確定具體用人需求；3）由人事部門匯總全公司的

44、用人需求，形成員工需求預測，交由公司經理審批。2、描述法：指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預測規(guī)劃。這種方法不適用于長期預測。3、德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事專家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。第二輪；簡明扼要地以調查表方式列出預測問題，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家的意見。第四輪；進行最后預

45、測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據。德爾菲法既可用于整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求， 它的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合對人力需求的長期趨勢預測。四、人力資源需求預測的定量方法（一）轉換比率法（P41-42）轉換比率法首先根據企業(yè)的生產任務（或業(yè)務量）估計組織所需要的一線生產人員（或業(yè)務人員）的數量，然后根據這一數量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量。企業(yè)經營活動規(guī)模的估計方法：經營活動=人力資源的數量×人均生產率轉換比率法假定組織的勞動生產率是不變的，如果考慮到勞動生產率的變化對員工需求量的

46、影響，可以使用員工總量需求預測法： 目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量計劃期末需要的員工數量= 目前人均業(yè)務量×（ 1+生產率的增長率） 轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求，適合短期預測。轉換比率法的兩個缺陷： 1）進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產率的增長率進行精確的估計。2）只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。（二）人員比率法（教材42）人員比率法先計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標（如技術人員與管理人員）的比例，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。這種方法假設過去的人員數量與配置是完全合理的，而且生產率不變；人員比

47、率法應用范圍有較大局限性過去管理基礎較差的企業(yè)，可以參考標桿企業(yè)的一般情況。（三）趨勢外推法趨勢外推法又稱時間序列法。根據人力資源歷史的和現有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數學工具對該序列加以引申，即從過去延伸到將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。Y=a + b·t Y 人員需求數量（歷史數據可通過觀測、查閱得到） t 時間變量，是已知值 a、b是待定值步驟：1. 運用定性分析方法確定因變量Y是否適合運用趨勢外推法，若適合，則搜集Y的歷史數據，并對其進行初步整理。2. 運用統(tǒng)計分析軟件（SPSS、SAS、EVIEWS）對Y的歷史數據和t進行回歸分析，

48、求出a和b，得到趨勢外推模型。3. 運用趨勢外推模型預測Y值。4. 對預測結果進行信度和效度檢驗。趨勢外推法是預測人力資源未來發(fā)展趨向和可能達到某種水平的方法。趨勢外推法通常僅涉及有關人力資源問題中能夠數量化的方向或那部分內容。趨勢外推法預測的可靠性，與歷史的和現在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關。（四）回歸分析法回歸分析法又稱回歸模型預測法或因果法，是依據事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來發(fā)展趨勢。是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，應用于經濟預測、科技預測和企業(yè)人力資源預測等。步驟：1. 運用定性分析方法確定y和xi ，建立回歸分析假設模型。2. 搜集多組y和xi的現有數據

49、，并對其進行初步處理。3. 運用統(tǒng)計分析軟件（SPSS、SAS）的回歸分析功能處理y和xi的現有數據，求出a、bi、ni，得到回歸分析模型。4. 對回歸模型進行經濟學和統(tǒng)計學驗證。若沒有通過經濟學驗證回到第1步，若沒有通過統(tǒng)計學驗證，則回到第3步。5. 根據xi的現有數據預測預測期或預測對象的xi值。6. 將預測期或預測對象的xi的值代入回歸模型，求出預測期y的值。7. 對預測結果進行信度和效度檢驗。（五）經濟計量模型法經濟計量模型法先將公司員工需求量與影響需求量的主要因素之間定額關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較

50、好的大公司里應用。趨勢外推法和回歸分析法從本質上都是經濟計量模型法趨勢外推法：最簡單，只有一個時間變量回歸分析法：不考慮不同自變量之間的相互影響經濟計量模型法：綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。（六）灰色預測模型法灰色預測模型法對一定范圍內變化的、與時間無關的灰色過程進行預測的模型?；疑A測模型本質也是經濟計量模型，對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測。灰色過程中的數據隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數據集合隱含潛在規(guī)律，灰色預測就是利用這種規(guī)律建立灰色模型對灰色系統(tǒng)進行預測。這種方法比較復雜，需要運用專門的軟件進行計算，如GASP0.1。（七）生產模型法

51、生產模型法根據企業(yè)產出水平和資本總額來進行預測，主要根據道格拉斯生產函數： Y（總產出）= 勞動投入量（彈性系數調節(jié)）×資本投入量（彈性系數調節(jié)）×總生產率系數（一般為常數）×正態(tài)分布誤差如果知道企業(yè)的產出水平和資本總額，就可以知道企業(yè)人力資源需求量。（八）馬爾科夫分析法（實際上是一種轉移概率矩陣）馬爾科夫分析法通過觀察歷年企業(yè)內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)。即可用來預測企業(yè)的人力資源需求，也可以用來預測企業(yè)內部人員供給情況。（九）定員定額分析法1、工作定額分析法通過對作業(yè)方法和過程進行觀察和詳細分析（動作研究、時間研

52、究）計算某項工作的工時定額和勞動定額，再利用可預測變動因素的修正，確定公司的員工需求。2、崗位定員法根據生產工作崗位的多少與崗位工作負荷量的大小，計算和確定定員人數的方法。 定員人數= 崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間標準崗位體力勞動時間總和是指用技術測定方法測取的，為完成崗位工作任務量所實際消耗的總體力勞動時間，代表完成該崗位工作兩所需要的總生產時間。崗位作業(yè)時間標準是該崗位的一個工人在制度工作時間內給與了必要的寬放時間后可用于完成生產作業(yè)的時間。3、設備看管定額定員法根據需要開動的設備臺數、班次和工人看管定額來計算和確定人數的一種技術方法。按設備看管定額定員的方法是按勞動效率定

53、員方法的一種特殊形式，在設備定員法中勞動效率表現為設備看管定額。4、勞動效率定員法根據生產任務量和勞動效率計算和確定定員人數的一種技術方法。5、比例定員法以某一同崗位工作任務量相關的代表性標志物（可以使人，也可以是其它）為對象，用該代表性物質的數量同定員人數的比例關系來體現定員標準的一種技術方法。標志物數量同崗位工作任務相關的代表性工作標志物的完成數量。體力勞動時間考核期（測定期）完成以標志物工作任務為對象所消耗總的體力勞動時間。（十）計算機模擬法計算機模擬法是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。在計算機中運用各種復雜的數學模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數量和配置運轉情況進行模擬

54、測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。人力資源需求預測注意事項：1、轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。2、人力資源需求預測的定量方法都是以函數關系不變作為前提，但是這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。1）提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現有人員的能力等特征的需要，這是，只有數量分析是不夠的。2）生產技術水平的提高和管理方式的改進會減少對人員的需求，這是數量分析中難以反映的。3）企業(yè)在未來能夠支配的財務資源不僅會制約新進員工的數量，也會制約新進員工的質量，因為財務資源制約著員工的薪酬水平。第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測人力資源需求總量預測影響參數：1、影響企業(yè)專門技能人員需求的參數：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入（利潤）、產值產量、總資產（凈資產）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等。2、影響專業(yè)技術人員需求的參數：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入（利潤）、產值產量、總資產（凈資產）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產技術水平、新項目投資、科研項目、科研經費、科研成果、研究成果獲獎，以及