管理學(xué) 組織 1

1、科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營(yíng)玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制造了第一個(gè)燈泡?？茖幑疽恢笔怯善鋭?chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 然而，科寧的這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也給它帶來(lái)了許多問(wèn)題:它的骨干部門燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1/3的美國(guó)燈泡市場(chǎng)，而今天卻喪失了大部分市場(chǎng)，電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無(wú)法再為公司獲取利潤(rùn)。面對(duì)這種情況，公司既希望開辟新的市場(chǎng)，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃包括三個(gè)主要方面:第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二，決定減少因市場(chǎng)周期

2、性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場(chǎng)的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域:一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到40億美元。二是開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。三是利用原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國(guó)同行業(yè)中第一或第二的地位。科寧公司還有它次一級(jí)的目標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過(guò)提高技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利

3、潤(rùn)。但是，在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問(wèn)題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來(lái)的基礎(chǔ)，而不是在于獲得利潤(rùn)。問(wèn)題:1什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策?請(qǐng)指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。2依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長(zhǎng)短不同，請(qǐng)劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。第四章 組織 為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。哈羅德孔茨第四章 組織 第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 人員組合與職權(quán)配置 第三節(jié) 人力資源管理學(xué)習(xí)目標(biāo) 了解組織的定義與內(nèi)容 掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 描述組織

4、設(shè)計(jì)的影響變量。 熟悉組織結(jié)構(gòu)的類型以及每種類型的優(yōu)缺點(diǎn)與適用性 理解人員組合與職權(quán)配置 掌握人力資源管理中人員選聘、培訓(xùn)與績(jī)效評(píng)估。第一節(jié) 組織概述 案例：案例： 劉備攜民渡江劉備攜民渡江 劉備在樊城的時(shí)候，曹操分兵八路來(lái)攻打，劉備自知抵檔不住，便想逃跑，但又不忍心丟下百姓。當(dāng)時(shí)因劉備愛(ài)民如子，百姓都要跟著他。于是劉備只好帶領(lǐng)百姓一同向襄陽(yáng)撤退。同行軍民10余萬(wàn)人，大小車輛數(shù)千，挑擔(dān)背包者不計(jì)其數(shù)，扶老攜幼，拖兒帶女，浩浩蕩蕩，熙熙攘攘，每天才走10來(lái)里路。渡江時(shí)更是亂亂紛紛，你推我搡，兩岸哭聲不絕。很快，曹兵就追了上來(lái)，劉備險(xiǎn)些送了性命。 摩西攜民逃荒摩西攜民逃荒 圣經(jīng)里說(shuō)，摩洛哥大旱，居

5、民們?yōu)榱嘶蠲透粋€(gè)叫摩西的人去歐洲逃荒。一路上也是扶老攜幼、將男帶女、亂亂紛紛、熙熙攘攘，每天只走10來(lái)里路。人們大小事情都找摩西解決，搞得摩西狼狽不堪。他聽(tīng)從老丈人的主意，每10個(gè)人選一個(gè)能干的當(dāng)“小頭兒”，“小頭兒”們?cè)龠x精明的當(dāng)“大頭兒”，“大頭兒”們?cè)龠x更精明的人當(dāng)“更大的頭兒”，這些更大的頭兒則由摩西指揮。居民有事，逐級(jí)處理或上報(bào)；摩西有令，逐級(jí)下達(dá)和執(zhí)行。這樣一來(lái)，居民們就成了有秩序的隊(duì)伍，行進(jìn)速度加快了，很快便到達(dá)了目的地。 啟示：這兩則故事說(shuō)明，劉備的失敗是因?yàn)闆](méi)有形成組織，而摩西的成功是因?yàn)樾纬闪私M織。所謂組織，其目的是建立一種能產(chǎn)生有效的分工合作關(guān)系的結(jié)構(gòu)。組織是管理

6、的重要職能組織是管理的重要職能， 第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)一、組織概述 哈佛企管百科全書認(rèn)為：雖然難以給組織是什么一個(gè)簡(jiǎn)單而明確的答復(fù)，但毫無(wú)疑問(wèn)組織起源于個(gè)人無(wú)法使自己的欲望需要得到滿足的客觀需要。故將組織定義為：力求達(dá)成某種共同的目標(biāo)，經(jīng)由人員的分工和功能的分化，并利用不同的權(quán)力與職責(zé)而合理地協(xié)調(diào)一群人的活動(dòng)。一、組織的涵義 （一）（一）組織包括兩層含義： 一是指由若干因素構(gòu)成的有序的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)（名詞）； 二是指一種根據(jù)一定的目的、按照一定的程序，對(duì)一些事務(wù)進(jìn)行安排和處理的活動(dòng)或行為（動(dòng)詞）。 前者既包括社會(huì)組織，也包括自然組織，后者則專指人類的活動(dòng)。一、組織概述1.組織概述計(jì)劃 目標(biāo)，途徑；為了實(shí)

7、現(xiàn)目標(biāo) 分工和協(xié)作結(jié)構(gòu) 組織1.組織概述為什么必須組織?1.組織概述請(qǐng)考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨2 2、組織的類型、組織的類型 按組織是否自發(fā)形成分類按組織是否自發(fā)形成分類 1 1、正式組織、正式組織: :正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。種結(jié)構(gòu)。 （1 1）不是自發(fā)形成的；）不是自發(fā)形成的； （2 2）有明確的效率標(biāo)準(zhǔn)；）有明確的效率標(biāo)準(zhǔn)； （3 3）具有強(qiáng)制性。）具有強(qiáng)制性。 2 2、非正式組織、非正式組織: :非正式組織是人們?cè)诠餐ぷ骰蚍钦浇M織是人們?cè)诠餐?/p>

8、作或活動(dòng)中，由于抱有共同的社會(huì)感情和愛(ài)好，以共活動(dòng)中，由于抱有共同的社會(huì)感情和愛(ài)好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。 （1 1）自發(fā)性；（）自發(fā)性；（2 2）內(nèi)聚性；（）內(nèi)聚性；（3 3）不穩(wěn)定性。）不穩(wěn)定性。正式組織中的非正式組織正式組織中的非正式組織 （1 1）非正式組織的積極影響）非正式組織的積極影響 增進(jìn)個(gè)人間感情增進(jìn)個(gè)人間感情, ,提高個(gè)人間的協(xié)作程度提高個(gè)人間的協(xié)作程度 提供了個(gè)人表達(dá)思想、感情的機(jī)會(huì)，增加信息交提供了個(gè)人表達(dá)思想、感情的機(jī)會(huì)，增加信息交流和溝通流和溝通 減少個(gè)人對(duì)工作和環(huán)境的厭煩感，提高士氣減少個(gè)人對(duì)工作和環(huán)境的厭煩

9、感，提高士氣 （2 2）非正式組織的消極影響）非正式組織的消極影響 非正式組織可能成為實(shí)現(xiàn)正式組織目標(biāo)的障礙非正式組織可能成為實(shí)現(xiàn)正式組織目標(biāo)的障礙 非正式組織的群體壓力，可能影響組織統(tǒng)一的價(jià)非正式組織的群體壓力，可能影響組織統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同信息的形成值觀、共同信息的形成 非正式組織可能成為組織變革的一種阻力非正式組織可能成為組織變革的一種阻力3.組織工作的內(nèi)容 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)-建造大樓 人員組合與職權(quán)配置-通水、通氣、通電 人力資源管理-住房分配 組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來(lái)確定其形狀，組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來(lái)描述。4、組

10、織的作用案例：案例： 法國(guó)騎兵與馬木留克騎兵法國(guó)騎兵與馬木留克騎兵 在歐洲歷史上，拿破侖的法國(guó)騎兵曾經(jīng)同馬木留克騎兵交戰(zhàn)。馬木留克騎兵個(gè)個(gè)彪悍兇猛，騎術(shù)出色，一對(duì)一的較量，法國(guó)騎兵不是對(duì)手。但交戰(zhàn)的結(jié)果，卻是人數(shù)較少、騎術(shù)遜色的法國(guó)騎兵打敗了人數(shù)較多、騎術(shù)出色的馬木留克騎兵。為什么呢？拿破侖曾得意地評(píng)論說(shuō)：“兩個(gè)馬木留克兵，絕對(duì)能打贏三個(gè)法國(guó)兵；100個(gè)法國(guó)兵與100個(gè)馬木留克兵勢(shì)均力敵；300個(gè)法國(guó)兵大體能戰(zhàn)勝300個(gè)馬木留克兵；而1000個(gè)法國(guó)兵則一定能打敗1500個(gè)馬木留克兵?！币?yàn)榉▏?guó)軍隊(duì)組織嚴(yán)密，結(jié)構(gòu)合理，所以能起到1+12的功效；而馬木留克兵的組織比較松弛，結(jié)構(gòu)不合理，只能1+12

11、了。組織的功能 （1）凝聚功能凝聚功能 組織實(shí)際上是個(gè)人力量的匯集，把分散的力量匯集成整體，進(jìn)而在同其他組織系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)自身的存在價(jià)值。 （2）協(xié)調(diào)功能）協(xié)調(diào)功能 組織匯集了多種資源，組織通過(guò)精心的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和合理的分工與協(xié)作，使各種資源最大程度地發(fā)揮作用 （3）制約功能）制約功能 遵守各種規(guī)章制度，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，在組織框架內(nèi)發(fā)揮作用。組織的功能（4）激勵(lì)作用 通過(guò)獎(jiǎng)酬形式，激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。（5）增值功能，尋求人員的最佳組合，從而達(dá)到1+12的效果二、組織設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)1.組織結(jié)構(gòu)的含義 組織內(nèi)的全體成員為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理過(guò)程中進(jìn)行分工協(xié)作，通過(guò)職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)

12、成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)2 2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素1 1 、環(huán)境、環(huán)境 組織受到外部環(huán)境的影響，有效的組織結(jié)構(gòu)要與組織受到外部環(huán)境的影響，有效的組織結(jié)構(gòu)要與外部環(huán)境相適應(yīng)。外部環(huán)境相適應(yīng)。2 2、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略 資源配置設(shè)想與籌劃資源配置設(shè)想與籌劃 兩個(gè)層次：不同戰(zhàn)略的要求；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變兩個(gè)層次：不同戰(zhàn)略的要求；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變 3 3、技術(shù)、技術(shù) 技術(shù)的含義：一是指機(jī)器設(shè)備的性質(zhì)與特點(diǎn)，二是指知識(shí)技術(shù)的含義：一是指機(jī)器設(shè)備的性質(zhì)與特點(diǎn)，二是指知識(shí)與技能。與技能。 4 4、規(guī)模、規(guī)模 組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，組織層次、組織的部門、職別數(shù)目以及組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，組織層次、組織的部門、

13、職別數(shù)目以及職能化程度等方面的分化程度隨之提高。職能化程度等方面的分化程度隨之提高。 隨著組織規(guī)模由小到大的發(fā)展，組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影隨著組織規(guī)模由小到大的發(fā)展，組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度會(huì)減弱。響程度會(huì)減弱。 結(jié)構(gòu)復(fù)雜化程度結(jié)構(gòu)復(fù)雜化程度Y2X2Y1X1規(guī)模規(guī)模3.3.組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則 1 1 目標(biāo)統(tǒng)一原則目標(biāo)統(tǒng)一原則 任何一個(gè)組織都是由它的目標(biāo)決定的。 2.2.分工協(xié)作原則分工協(xié)作原則 設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。 3 3 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則 組織設(shè)計(jì)得到的權(quán)力系統(tǒng)必須具有上下級(jí)之間的指揮鏈關(guān)系。 4 4 有效管理幅度原則有效管理幅度原則 管理

14、幅度指一個(gè)管理人員直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮的下屬人數(shù)。組織設(shè)計(jì)要合理確定各個(gè)管理者的有效管理幅度。 5.5.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán)有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人財(cái)物的合理分配和使用，分權(quán)能夠調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性。 6 6 權(quán)責(zé)利對(duì)等原則權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 組織的每個(gè)部門和每個(gè)人都能夠擁有與自己所負(fù)的責(zé)任相對(duì)應(yīng)的權(quán)力和利益。7 7 精干高效原則精干高效原則 一個(gè)組織只有機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，隊(duì)伍精干，工作效率才會(huì)提高。8 8 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則組織結(jié)構(gòu)既要有穩(wěn)定性又必須隨組織內(nèi)部外部條件的變化而變化。組織設(shè)計(jì)原則案例組織設(shè)計(jì)原則案例l 案例案例1 1：某市一造

15、紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事, ,但總經(jīng)理并未說(shuō)明何人主持工作。每當(dāng)二人意見(jiàn)不同時(shí)，就爭(zhēng)論不休。這但總經(jīng)理并未說(shuō)明何人主持工作。每當(dāng)二人意見(jiàn)不同時(shí)，就爭(zhēng)論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長(zhǎng)途電話來(lái)解決紛爭(zhēng)，也無(wú)濟(jì)于事。且李某與谷某培養(yǎng)各位總經(jīng)理經(jīng)常以長(zhǎng)途電話來(lái)解決紛爭(zhēng)，也無(wú)濟(jì)于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢(shì)力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠自小勢(shì)力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時(shí)機(jī)，使建廠工程耽誤了方面也耽誤了時(shí)機(jī)，使建廠工程耽誤了2 23 3個(gè)月之久，損失不小，這位不個(gè)月

16、之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補(bǔ)，可惜為時(shí)懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補(bǔ)，可惜為時(shí)已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。l 請(qǐng)問(wèn)：你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？或者說(shuō)違背了組織的何種原則請(qǐng)問(wèn)：你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？或者說(shuō)違背了組織的何種原則？組織設(shè)計(jì)原則案例組織設(shè)計(jì)原則案例l 案例案例2 2：汪力是一家民營(yíng)企業(yè)的職工，他工作中經(jīng)常接到汪力是一家民營(yíng)企業(yè)的職工，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。你認(rèn)為導(dǎo)致來(lái)自

17、上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。你認(rèn)為導(dǎo)致該企業(yè)產(chǎn)生這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因是什么？該企業(yè)產(chǎn)生這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因是什么？l A.A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)l B.B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題l C.C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)較多該公司的組織層次設(shè)計(jì)較多 l D.D.該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則組織設(shè)計(jì)原則案例組織設(shè)計(jì)原則案例l 案例案例4 4：某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位分管市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位分管市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)

18、的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各區(qū)經(jīng)經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。你覺(jué)得總經(jīng)理的這一做也可以直接向各地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。你覺(jué)得總經(jīng)理的這一做法違背了什么管理原則？法違背了什么管理原則？l A.A.責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則 B.B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則l C.C.集權(quán)化原則集權(quán)化原則 D.D.職務(wù)提高、職能分散原則職務(wù)提高、職能分散原則 三、組織結(jié)構(gòu)

19、的設(shè)計(jì)內(nèi)容三、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)容（一）管理幅度與層次的劃分（一）管理幅度與層次的劃分1 1、管理幅度、管理幅度 ：所謂管理幅度，就是研究一個(gè)管理者能夠直：所謂管理幅度，就是研究一個(gè)管理者能夠直接領(lǐng)導(dǎo)多少部屬人員。接領(lǐng)導(dǎo)多少部屬人員。 根據(jù)格拉丘納斯（根據(jù)格拉丘納斯（VAGVAGraicunasraicunas）的上下級(jí)關(guān)系理論，的上下級(jí)關(guān)系理論，在管理幅度以在管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存在的互相交往的人際關(guān)系數(shù)將以在的互相交往的人際關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)幾何級(jí)數(shù)增加。增加。公式為：公式為：C=n2C=n2n-1n-1+(n-1)+(n-1)

20、式中，式中，CC可能存在的人際關(guān)系數(shù)可能存在的人際關(guān)系數(shù)n n管理幅度管理幅度管理層次管理層次管理幅度管理幅度 總總 經(jīng)經(jīng) 理理人事副總?cè)耸赂笨偁I(yíng)銷副總營(yíng)銷副總研發(fā)副總研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總 管理幅度和管理層次管理幅度和管理層次l一個(gè)主管能夠直接一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成有效地指揮下屬成員的數(shù)目。員的數(shù)目。l一個(gè)組織設(shè)立的行一個(gè)組織設(shè)立的行政等級(jí)的數(shù)目。政等級(jí)的數(shù)目。 圖圖 管理幅度與管理層級(jí)比較圖管理幅度與管理層級(jí)比較圖 141664256102440961 864 512 4096116256 4096管理幅度管理幅度1616人人管理層次管理層次4 4層層一線人員總

21、數(shù)一線人員總數(shù)40964096人人管理人員總數(shù)管理人員總數(shù)273273人人l 管理幅度的寬窄對(duì)組織形態(tài)會(huì)產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人管理幅度的寬窄對(duì)組織形態(tài)會(huì)產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織（如圖組織（如圖a a）；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少，從而）；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織（如圖該組織就成為扁平型組織（如圖c c）。）。

22、1 4 16 256 1024 4096（ab）1162564096（c）1.1.管理幅度管理幅度 （1 1）管理幅度的概念）管理幅度的概念F管理幅度管理幅度是指一個(gè)行政主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員是指一個(gè)行政主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)量的數(shù)量。 （2 2）影響管理幅度的幾個(gè)因素）影響管理幅度的幾個(gè)因素F 1 1）處理問(wèn)題的復(fù)雜程度和工作量的大??；）處理問(wèn)題的復(fù)雜程度和工作量的大小；F 2 2）管理者及其下屬的）管理者及其下屬的素質(zhì)水平素質(zhì)水平；F 3 3）標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度；）標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度；F 4 4）信息溝通技術(shù)。）信息溝通技術(shù)。l高層管理幅高層管理幅度度4

23、48 8人；基人；基層層8 81515人。人。l 劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓后，君臣有一段對(duì)話。劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓后，君臣有一段對(duì)話。l 劉問(wèn)：劉問(wèn)：“你看我能領(lǐng)兵多少？你看我能領(lǐng)兵多少？”l 韓答：韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬(wàn)。陛下可領(lǐng)兵十萬(wàn)?！眑 劉問(wèn)：劉問(wèn)：“你可領(lǐng)兵多少？你可領(lǐng)兵多少？”l 韓答：韓答：“多多益善。多多益善?！眑 劉不悅，問(wèn)道：劉不悅，問(wèn)道：“既如此，為何你始終為我下屬？既如此，為何你始終為我下屬？”l 韓答：韓答：“那是因?yàn)槲覀儍扇瞬灰粯友剑菹律朴趯?，而我則那是因?yàn)槲覀儍扇瞬灰粯友剑菹律朴趯?，而我則善于將兵。善于將兵?！眑 請(qǐng)問(wèn)：這個(gè)故事說(shuō)明了管理的什么道理

24、？請(qǐng)問(wèn)：這個(gè)故事說(shuō)明了管理的什么道理？ 高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu) 高層結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次較多高層結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次較多 。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 上級(jí)從每個(gè)下屬那里得到有限信息，有利于對(duì)每個(gè)下屬上級(jí)從每個(gè)下屬那里得到有限信息，有利于對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。 管理嚴(yán)密、分工明確，上下級(jí)易迅速適應(yīng)和協(xié)調(diào)。管理嚴(yán)密、分工明確，上下級(jí)易迅速適應(yīng)和協(xié)調(diào)。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 過(guò)多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的過(guò)多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過(guò)的層次太多，容易導(dǎo)致信息的失真。速度，而且由于經(jīng)過(guò)的層次太多，容易導(dǎo)致信息的失真。 過(guò)

25、多的管理層次，不利于下屬積極性的發(fā)揮。過(guò)多的管理層次，不利于下屬積極性的發(fā)揮。 管理層次多，管理費(fèi)用高。管理層次多，管理費(fèi)用高。 上下級(jí)之間直接接觸少，嚴(yán)重影響協(xié)作過(guò)程。上下級(jí)之間直接接觸少，嚴(yán)重影響協(xié)作過(guò)程。 高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu) 扁平結(jié)構(gòu)。管理幅度大，管理層次較少。扁平結(jié)構(gòu)。管理幅度大，管理層次較少。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 層次少，信息傳遞速度快，便于上級(jí)盡快發(fā)現(xiàn)信息所反層次少，信息傳遞速度快，便于上級(jí)盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題并及時(shí)采取措施。映的問(wèn)題并及時(shí)采取措施。 信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞的過(guò)程中失真的可能性也信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞的過(guò)程中失真的可能性也小。小。 較大的管理

26、幅度，使主管人員對(duì)下級(jí)不可能控制得過(guò)死較大的管理幅度，使主管人員對(duì)下級(jí)不可能控制得過(guò)死，有利于下屬人員主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。，有利于下屬人員主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 管理幅度大，主管難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行充分有效的監(jiān)督和指管理幅度大，主管難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行充分有效的監(jiān)督和指導(dǎo)。導(dǎo)。 每個(gè)主管人員獲取的信息量過(guò)大，可能淹沒(méi)最重要的信每個(gè)主管人員獲取的信息量過(guò)大，可能淹沒(méi)最重要的信息息。2.部門劃分 組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)有四種：組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)有四種： 1 1、職能。是根據(jù)專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的、職能。是根據(jù)專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來(lái)劃分部門。性質(zhì)為

27、基礎(chǔ)來(lái)劃分部門。 2 2、產(chǎn)品。產(chǎn)品部門化是指以某一種產(chǎn)品為中心，、產(chǎn)品。產(chǎn)品部門化是指以某一種產(chǎn)品為中心，將為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的一切工作，按是否與該產(chǎn)品將為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的一切工作，按是否與該產(chǎn)品有關(guān)進(jìn)行歸類，凡與同一產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的工作有關(guān)進(jìn)行歸類，凡與同一產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的工作歸為同一產(chǎn)品部門。歸為同一產(chǎn)品部門。 3 3、地區(qū)。這是一種較為普遍的方法，特別適用于、地區(qū)。這是一種較為普遍的方法，特別適用于規(guī)模較大且業(yè)務(wù)分布廣的組織。是根據(jù)地理因素規(guī)模較大且業(yè)務(wù)分布廣的組織。是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)來(lái)設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。劃分給

28、不同部門的經(jīng)理。4 4、技術(shù)或者設(shè)備、技術(shù)或者設(shè)備按照技術(shù)劃分有利于充分發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)人按照技術(shù)劃分有利于充分發(fā)揮設(shè)備的能力和專業(yè)人員的特長(zhǎng)，便于設(shè)備維修和材料供應(yīng)。員的特長(zhǎng)，便于設(shè)備維修和材料供應(yīng)。5 5、顧客劃分、顧客劃分目的是更好的迎合特定顧客群體的要求。目的是更好的迎合特定顧客群體的要求。檔 案培 訓(xùn)考 核人 事 副 總 裁采 購(gòu)供 應(yīng)制 造生 產(chǎn) 副 總 裁財(cái) 會(huì)信 貸財(cái) 務(wù) 副 總 裁廣 告銷 售市 場(chǎng)銷 售 副 總 裁總 裁總經(jīng)理總經(jīng)理銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)銷售銷售會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)總經(jīng)理總經(jīng)理毛坯毛坯裝配裝配 機(jī)械加工機(jī)械加工 生產(chǎn)生產(chǎn)

29、會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)生產(chǎn)生產(chǎn)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)生產(chǎn)生產(chǎn)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)總經(jīng)理總經(jīng)理銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)A地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)銷售銷售會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)3 組織設(shè)計(jì)的類型組織設(shè)計(jì)的類型直線制直線制 是組織的原始形態(tài)，最早和最簡(jiǎn)單的組織形式，各職能部門等各項(xiàng)事務(wù)都親自處理。 優(yōu)點(diǎn)快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確。 缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過(guò)于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。職能制職能制 按一定的職能專業(yè)分工，把組織劃分為各個(gè)職能部門，員工根據(jù)各自的職能技能劃分到各職能部門中從事各方面的管理工作，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)以及便于職能專家之間的交流。 職能制結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是，存在多條指揮線。 總經(jīng)理總經(jīng)理客房部客房部前廳部前廳

30、部 營(yíng)銷部營(yíng)銷部 人事部人事部餐飲部餐飲部洗衣房洗衣房 布草房布草房客服客服中心中心行政辦行政辦 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事人事總監(jiān)總監(jiān)康樂(lè)部康樂(lè)部客房客房總監(jiān)總監(jiān)酒店直線酒店直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖職能制組織結(jié)構(gòu)圖直線直線- -職能制職能制廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)財(cái)務(wù)人事銷售技術(shù)生產(chǎn)工藝車間車間車間生產(chǎn)工藝班組班組 班組班組班組班組生產(chǎn)工藝班組班組 班組班組班組班組生產(chǎn)工藝班組班組 班組班組班組班組 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)密、任務(wù)明確，職能部門界限明顯，有較高的效率；結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：職能部門缺乏交流，目標(biāo)難以統(tǒng)一，矛盾較多，結(jié)構(gòu)剛性強(qiáng)，不易迅速適應(yīng)新情況。不適宜多品種、生產(chǎn)、規(guī)模很大的企業(yè)和創(chuàng)

31、新性的工作。 事業(yè)部制事業(yè)部制 事業(yè)部是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理的一種組織事業(yè)部是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理的一種組織形式。事業(yè)部必須具備三個(gè)條件：獨(dú)立的產(chǎn)品和市形式。事業(yè)部必須具備三個(gè)條件：獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益、相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)場(chǎng)、相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益、相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。這種組織形式最突出的特點(diǎn)是。這種組織形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散集中決策，分散經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。改革。事業(yè)部制事業(yè)部制 總經(jīng)理總經(jīng)理研

32、究研究計(jì)劃計(jì)劃人事人事財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) A事業(yè)部事業(yè)部 B事業(yè)部事業(yè)部 C事業(yè)部事業(yè)部 D事業(yè)部事業(yè)部職能職能部門部門職能職能部門部門車間車間車間車間車間車間 總經(jīng)理總經(jīng)理市場(chǎng)市場(chǎng)采購(gòu)采購(gòu)人事人事財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)澳洲澳洲北美洲北美洲亞洲亞洲非洲非洲工程工程生產(chǎn)生產(chǎn)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)銷售銷售人事人事歐洲歐洲 最高管理層保留的權(quán)力 事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)有關(guān)資金分配的決策權(quán) 人事安排權(quán) 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)；使高層集中精力于戰(zhàn)略決策事物上；調(diào)動(dòng)事業(yè)部經(jīng)理的積極性、主動(dòng)性；提高對(duì)市場(chǎng)的靈敏反應(yīng)；有利于管理人才的培養(yǎng)。 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn) 機(jī)構(gòu)重疊、人員增加、管理成本較高； 對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理

33、人員水平要求較高； 各事業(yè)部之間關(guān)系協(xié)調(diào)困難。矩陣制矩陣制 總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)既取得專業(yè)分工的好處，又可以在各職能部門靈活配置資源；有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)；增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性。 矩陣結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，增加協(xié)調(diào)成本；成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員間可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、責(zé)任不統(tǒng)一的問(wèn)題，從而影響組織效率的發(fā)揮。 一、人員配備的含義一、人員配備的含義 人員配備就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過(guò)程，既包括管理職位的填充，也包括非管理職

34、位的填充。 （一）集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)的概念（一）集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)的概念l 集權(quán)集權(quán)組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層。l 分權(quán)分權(quán)權(quán)力較多地下放給權(quán)力較多地下放給較低管理層次的職位上。較低管理層次的職位上。F集權(quán)與分權(quán)反映組織的集權(quán)與分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)縱向職權(quán)關(guān)系，其意思是指組關(guān)系，其意思是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度?？椫袥Q策權(quán)限的集中與分散程度。1.1.職權(quán)的類型職權(quán)的類型是指組織內(nèi)的直線管理系統(tǒng)的管理人員是指組織內(nèi)的直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的管理權(quán)力（只要包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策所擁有的管理權(quán)力（只要包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策的權(quán)力的權(quán)力）是指作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的是指作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)，主要是建議、咨詢的權(quán)力輔助性職權(quán)，主要是建議、咨詢的權(quán)力是指參謀人員或職能部門的主管人員擁是指參謀人員或職能部門的主管人員擁有有的權(quán)力的權(quán)力二、直線職權(quán)和參謀職權(quán)關(guān)系二、直線職權(quán)和參謀職權(quán)關(guān)系l 1.1.職權(quán)的種類職權(quán)的種類l 2.2.正確處理直線人員與職能部門的關(guān)系正確處理直線人員與職能部門的關(guān)系l 3.3.正確處理參謀機(jī)構(gòu)與直線部門的關(guān)系正確處理參謀機(jī)構(gòu)與直線部