“一個(gè)成功企業(yè)家的困惑”案例參考答案

1、綜合案例分析： 一個(gè)成功企業(yè)家的困惑附錄附錄1：一個(gè)成功企業(yè)家的困惑案例：一個(gè)成功企業(yè)家的困惑案例背景信息 1997年初，古董相繼推出兩項(xiàng)重大改革。一是將自己的股份一分為三，1/3無(wú)償分配給公司的高層管理人員，將另外1/3留作公司員工福利獎(jiǎng)勵(lì)基金，自己只持有1/3，以此全面啟動(dòng)公司的管理模式變革。 二是全面清退在公司任職的古氏家族的所有親屬，不惜將全公司公認(rèn)為能人的夫人與兒子從重要職位上清退下來(lái)；并且規(guī)定：古家親人只可到外地自謀發(fā)展，無(wú)論何時(shí)均不得到偉業(yè)集團(tuán)任職。古董自己也不再擔(dān)任總經(jīng)理。 1997年下半年，公司全面導(dǎo)入CIS，推行企業(yè)文化戰(zhàn)略。公司正在進(jìn)行規(guī)范化的股份制改組，擬于1999年正

2、式掛牌上市。分析要點(diǎn) 1、公司處于重要的嬗變階段，出現(xiàn)了特有的“中年期嬗變綜合癥”。 企業(yè)既是一種經(jīng)濟(jì)組織又是一種重要的現(xiàn)代人類群體形式，兼具經(jīng)濟(jì)利益與人類文化雙重功能，且文化功能隨經(jīng)濟(jì)文化水平的提高日益重要。企業(yè)組織中成員的需求也必然會(huì)經(jīng)歷一種從最基本的生存、經(jīng)濟(jì)利益需求為主轉(zhuǎn)向重視追求社會(huì)文化需求的演變過(guò)程。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看，企業(yè)組織屬于社會(huì)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，組織成員是子系統(tǒng)的基本要素。社會(huì)與企業(yè)、企業(yè)與個(gè)人之間利益依存與沖突是一對(duì)永恒的矛盾，也就是說(shuō)，成員與組織、組織與社會(huì)總存在相容性問(wèn)題。由核心價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨、企業(yè)精神決定的企業(yè)文化是調(diào)整這種相容性矛盾的關(guān)鍵。 從偉業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的問(wèn)題看

3、：企業(yè)創(chuàng)立之初，古董秉著為家鄉(xiāng)干一番事業(yè)的宗旨，帶領(lǐng)大家艱苦奮斗?！笆聵I(yè)”理順了個(gè)人與企業(yè)、企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系，幾個(gè)方面均處于相容狀態(tài)下，組織在內(nèi)部成員的生機(jī)活力和外部社會(huì)環(huán)境和諧一體的有力支持下迅速發(fā)展。但是，隨著企業(yè)迅速擴(kuò)張，組織與社會(huì)的邊界也迅速擴(kuò)大，組織與社會(huì)的相容性矛盾日益突出。組織內(nèi)部系統(tǒng)和成員日趨復(fù)雜，組織內(nèi)部的成員之間及成員與組織的矛盾更加復(fù)雜。這種內(nèi)外交織的矛盾把“組織向何處去”的重大問(wèn)題推倒了人們面前，成為所有組織在經(jīng)過(guò)成功擴(kuò)張、成長(zhǎng)后面臨的共同難題。所謂的“中年期嬗變綜合癥”也由此產(chǎn)生，不突破此關(guān)，組織就無(wú)法進(jìn)一步成長(zhǎng)壯大，甚至?xí)ネ?。綜觀中外，只有極少數(shù)優(yōu)秀組織能克服此癥

4、，成長(zhǎng)為大型經(jīng)久不衰的組織?？朔税Y的良藥是升華組織理念，使組織能在高層次上與社會(huì)相容，同時(shí)化解組織內(nèi)部的各種沖突與矛盾，重新恢復(fù)組織的生機(jī)與活力。其難點(diǎn)就在于組織的主要控制者的自我超越與突破。因?yàn)殡S著組織邊界的擴(kuò)大，組織自身的社會(huì)性程度增加，控制者原來(lái)的境界往往會(huì)變得越來(lái)越不適應(yīng)組織的發(fā)展要求?？刂普咧挥袕氐讘?zhàn)勝自我，將自我目標(biāo)與組織目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)融為一體，才能突破瓶頸，使組織不斷成長(zhǎng)壯大。這也是世界上所有成功的大型企業(yè)無(wú)一不是朝著經(jīng)營(yíng)理念神圣化目標(biāo)發(fā)展的根源所在。偉業(yè)集團(tuán)高層人員提不起勁，重要原因是90%的產(chǎn)權(quán)歸古董個(gè)人，他們會(huì)認(rèn)為努力只是為古董個(gè)人發(fā)財(cái)服務(wù)。這與他們內(nèi)心的價(jià)值觀和社會(huì)目標(biāo)

5、以及自身利益目標(biāo)都是不相容的，甚至卷款外逃也不會(huì)給他們帶來(lái)很深的罪疚感。這種不相容帶來(lái)的懶惰、腐化和效率損失更會(huì)使組織喪失活力，直至徹底垮臺(tái)。一般而言，組織締造者的個(gè)人境界一開(kāi)始總是超越一般人與與社會(huì)及大眾有相當(dāng)程度的相容性的，由此，他才能將組織推至一定的規(guī)模和水平。但進(jìn)一步發(fā)展的主要障礙最終也來(lái)源于他，他自身的局限性可能把組織帶向衰亡，形成所謂的“成也蕭何，敗也蕭何”的怪圈。 據(jù)此原因，解決偉業(yè)集團(tuán)的突破口就在古董自己身上，調(diào)整經(jīng)營(yíng)理念、重新確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨和企業(yè)目標(biāo)，在此正本清源的基礎(chǔ)上才能展開(kāi)其他變革。 2、企業(yè)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)日益壯大的現(xiàn)代化大企業(yè)的內(nèi)在需要。 從企業(yè)誕生日起，古董

6、憑自己的經(jīng)驗(yàn)和才干主宰著企業(yè)發(fā)展，由于連續(xù)的超常發(fā)展和成功，古董可謂德高望重。個(gè)人權(quán)威與職位權(quán)力交合在一起造成絕對(duì)的個(gè)人集權(quán)，是這種依托個(gè)人影響快速擴(kuò)張起來(lái)的企業(yè)組織的必然結(jié)果。但是，這種過(guò)度集權(quán)模式也大大增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)。由于決策的非理性程度高，缺乏基本的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和程序，對(duì)于已經(jīng)成長(zhǎng)為大型組織的企業(yè)來(lái)說(shuō)，后果十分可怕。對(duì)此，國(guó)內(nèi)外都有許多慘痛的教訓(xùn)。古董自己意識(shí)到這種決策模式的潛在危險(xiǎn)，這是值得慶幸的。 由于權(quán)力集中在董事長(zhǎng)身上，依據(jù)權(quán)責(zé)對(duì)等的規(guī)律，責(zé)任也必然主要壓在古董一個(gè)人身上。無(wú)論多么精力充沛的人，最終也將不堪重負(fù)，由于精力不濟(jì)，將進(jìn)一步增加決策失誤率，而且會(huì)導(dǎo)致其他高層管理人員權(quán)

7、責(zé)界定不清，缺乏壓力，也缺乏發(fā)揮自我能力的動(dòng)力與空間，十分不利于整個(gè)管理班子能力的提高和積極性的發(fā)揮。中高層管理人員實(shí)際會(huì)遠(yuǎn)離古董，缺乏對(duì)企業(yè)目標(biāo)的理解和認(rèn)可，打工意識(shí)日濃，行為趨向短期化，不能形成穩(wěn)定的優(yōu)秀高層決策群體。企業(yè)也因之失去進(jìn)一步發(fā)展壯大的有效動(dòng)力源。 3、公司缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化的支撐，不能對(duì)員工形成強(qiáng)有力的向心力和凝聚力。 企業(yè)文化對(duì)日益壯大的大企業(yè)尤為重要，它可以化解或緩和企業(yè)內(nèi)部各種不相容矛盾沖突，是企業(yè)保持長(zhǎng)久活力的根本保證。缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)也不可能建立優(yōu)秀有效的員工激勵(lì)機(jī)制，而只能依托經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，主要進(jìn)行工資獎(jiǎng)金刺激。但是，隨著人們生活水平的提高，工資獎(jiǎng)金的激勵(lì)效應(yīng)日

8、漸萎縮，其保健性特點(diǎn)更加明顯，激勵(lì)有效性矛盾日益突出。這正是古董感到困惑的問(wèn)題之一。只有依托優(yōu)秀企業(yè)文化建立起一整套合理的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)員工形成高層次的長(zhǎng)期有效激勵(lì)，才是企業(yè)長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的根本。 4、公司必須全面重構(gòu)現(xiàn)代化企業(yè)管理基礎(chǔ)，實(shí)施系統(tǒng)的管理革新公司必須全面重構(gòu)現(xiàn)代化企業(yè)管理基礎(chǔ)，實(shí)施系統(tǒng)的管理革新。 由于企業(yè)是從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，加之長(zhǎng)期的高度集權(quán)模式，企業(yè)現(xiàn)由于企業(yè)是從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，加之長(zhǎng)期的高度集權(quán)模式，企業(yè)現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)十分薄弱，人才也十分緊缺，確有全面診治、全面革新的必要。代化管理的基礎(chǔ)十分薄弱，人才也十分緊缺，確有全面診治、全面革新的必要。為為此建議組織精干

9、班子通過(guò)工作分析盡快建立起公司先進(jìn)完整的工作標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，此建議組織精干班子通過(guò)工作分析盡快建立起公司先進(jìn)完整的工作標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)筑起合理的管理績(jī)效考評(píng)和控制體系。委托專門機(jī)構(gòu)研究公司人力資源現(xiàn)狀及發(fā)構(gòu)筑起合理的管理績(jī)效考評(píng)和控制體系。委托專門機(jī)構(gòu)研究公司人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展需求計(jì)劃，制定出有效的外部引進(jìn)和內(nèi)部培訓(xùn)方案。依據(jù)合理分權(quán)、權(quán)責(zé)對(duì)等、展需求計(jì)劃，制定出有效的外部引進(jìn)和內(nèi)部培訓(xùn)方案。依據(jù)合理分權(quán)、權(quán)責(zé)對(duì)等、監(jiān)控配套原則重構(gòu)公司組織構(gòu)架，同時(shí)制訂規(guī)范化的決策審批程序，設(shè)置決策咨議監(jiān)控配套原則重構(gòu)公司組織構(gòu)架，同時(shí)制訂規(guī)范化的決策審批程序，設(shè)置決策咨議制度，依靠制度強(qiáng)化專家決策作用，確保決策的科學(xué)性、合理性和風(fēng)險(xiǎn)防范性。集制度，依靠制度強(qiáng)化專家決策作用，確保決策的科學(xué)性、合理性和風(fēng)險(xiǎn)防范性。集團(tuán)公司總部應(yīng)成為投資決策中心、績(jī)效考評(píng)和