管理者角色認知培訓

1、中層管理者如何做好中層管理者如何做好角色定位角色定位山東分公司人力資源部山東分公司人力資源部 卓桂紅卓桂紅 2010-6-1 2010-6-1一張女人的臉，還是一個吹薩克斯的人？一張女人的臉，還是一個吹薩克斯的人？看到什么取決于注意什么看到什么取決于注意什么聽到什么取決于想聽什么。聽到什么取決于想聽什么。n中層管理者角色認知中層管理者角色認知n中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求n二八法則二八法則n4D4D原則原則nPDCAPDCA循環(huán)循環(huán)nSMARTSMART原則原則目目 錄錄n1 1、什么是角色定位、什么是角色定位 管理工作中管領者必須對自己的角色有一個明確的目標定位，管理

2、者的目標定位是企業(yè)管理工作的基礎。重點提示： 角色定位就是基礎、就是支點、就是根據(jù)地，是自主管理強化執(zhí)行力的切入點。管理者角色認知管理者角色認知n2 2、角色定位模型、角色定位模型 角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清自己位置所賦予的權利，正視自己，以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角色。重要提示：只有角色定位準確，才能會做事，才能做對事！管理者角色認知管理者角色認知在公司里，我是誰？ 我的角色 是什么？管理者角色認知管理者角色認知n1.承上n *承擔單位職責 n *達成組織目標n *執(zhí)行上司的指示 n2.啟下n *做好組織的管理 n *帶領團隊達成任務n * 使各項資

3、源充分有效發(fā)揮n3.平行間n *協(xié)調 n *公關 管理者角色認知管理者角色認知n1、和上級保持及時、良好溝通的重要性n 消除上級對你不必要的誤解 n 讓你的能力得到上級的認可n 避免誤解上級n 身心愉快地工作n 為你贏得更大的機會n 讓你在職場中獲得長久的“助力”做對中層做對中層-承上承上2、和上級關系的三種選擇n 改變上級n 改變環(huán)境n 改變自己 這三種選擇中，你惟一能夠自己全面掌控的，就是改變自己做對中層做對中層-承上承上n在與上級相處的過程中，n最費力不討好的事，就是力求去“教育上級”n最有成效的事情，就是善用上級長處n最智慧的事情，就是通過有效溝通與建設n性探討，和上級形成共識并在共同

4、的事業(yè)中“共贏”做對中層做對中層-承上承上n3、掌握管理學中著名的溝通漏斗原理n 我知道的 100%n 我想說的 90%n 我所說的 70%n 他想聽到的 60%n 他所聽到的 50%n 他所理解的 40%n 他所接受的 30%n 他所記住的 20%n 他所做到的 10%做對中層做對中層-承上承上4、用“5W2H法” 復述上級交代的任務，保證信息盡可能不被漏掉：nWhen：工作從什么時候開始，到什么時候必須完成？nWhere：工作需要在哪里進行？nWho：誰去做這個工作？nWhy：為什么要做這項工作，它的意義在哪里？nWhat：需要完成什么樣的任務，有什么具體要求？nHow：如何完成任務？nH

5、ow many：工作量是多少？做對中層做對中層-承上承上5、讀懂上級的“三心”期望 省心 放心 稱心（領導不在的4種表現(xiàn)）6、贏得上級重視的“三于”理論精于業(yè)務 善于總結 善于匯報做對中層做對中層-承上承上7、了解溝通中上級最討厭下級的幾種行為 當眾讓他難堪 情緒化嚴重，一句話沒說好，就開始激動 總是發(fā)牢騷、抱怨 一有問題就找領導，既沒有自己的主見，又沒有解決問題的方案 一有失誤，就找借口，想盡辦法推脫8、讓自己的意見被上級采納的4大原則 避免提過于理想化的建議 不要摻雜個人情感 要給上級留有余地 提意見時，帶上你的解決方案做對中層做對中層-承上承上（二）保證完成任務1、一流中層必有一流執(zhí)行2

6、、站在上級的高度來理解任務，站在下級的層次來執(zhí)行任務3、少向單位要條件，多向自己要智慧4、不重過程重結果，不重苦勞重功勞5、改條件導向為目標導向 成功的人只修改自己的手段，不修改自己的目標；失敗的人只修改自己的目標，不修改自己的手段。做對中層做對中層-承上承上做對中層做對中層-承上承上n樣板：樣板： 如何管理下級（三大境界）最低層次：眼中只有下級的缺點 稍 高 層 次 ： 善 用 下 級 長 處最高層次：將下級短處也當作長處用核心理念：核心理念： 這世界上沒有廢品，只有放錯了位置的人才！ 人才一放錯位置就是廢品！做對中層做對中層-承上承上做對中層做對中層-啟下啟下打造像紅軍一樣的精神境界打造像

7、紅軍一樣的精神境界（1）理想法則：利潤是副產品（2）崇高法則：沒有卑微的工作，只有把工作卑微化的人（3）自覺法則：從“要我做”到“我要做”（4）領先法則：任何時候得有人一馬當先，為何不能是你呢（5）承擔法則：沒有任何借口（6）基礎法則：你要擔當大事，就得把一件一件的小事做好（7）建設性法則：不是問題的挑剔者，更是問題的解決者（8）先付法則：先讓自己的付出超出你的報酬，然后報酬會超出你的付出（9）超越法則：發(fā)展來自改錯 少一點挑剔指責，多一點具體指導：少一點挑剔指責，多一點具體指導： 管理者不要輕易對下屬產生這樣的心理： 他們就那水平 就算是教，他們也學不會 交給他們做，還不如我自己做 像這種能

8、力差的人，就應該立即炒掉在指責下屬之前，先問問自己：在指責下屬之前，先問問自己： 他們真的是能力差嗎？ 我給過他們具體的指導嗎？ 我的指導真的到位了嗎？有沒有需要改進的地方？核心理念：核心理念： 這世界上沒有廢品，只有放錯了位置的人才！ 人才一放錯位置就是廢品！保健因素保健因素激勵因素激勵因素物質激勵沒有它員工會不滿意，有了它，員工不會更滿意如：工資福利、人際關系、工作條件、制度政策、工作環(huán)境、辦公 設備等 精神激勵精神激勵沒有它員工不會不滿意有了它，員工會更滿意如：員工成就感、領導對員工的賞識、挑戰(zhàn)性工作、事業(yè)發(fā)展前途、 責任感等 60604040管理者帶好員工的藝術管理者帶好員工的藝術 留

9、根 留心 留人給夢給夢給情給情給錢給錢強調規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工 尋找和建立溫馨和諧人際關系,采取支持與贊許的態(tài)度,開展有組織的體育比賽和集體聚會等業(yè)務活動 采取公開獎勵和表揚、頒發(fā)榮譽獎章、在公司的刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等手段提高員工自豪感工作豐富化、讓員工承擔責任、提供事業(yè)舞臺并幫助其設計個人職業(yè)生涯發(fā)展軌道n 管理的定義：管理的定義： 管理是指利用計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新等職能，協(xié)調包括人力資源在內的一切可以利用的資源，從而達到個人無法達到的團體目標。

10、管理者角色認知管理者角色認知骨干員工骨干員工管理者管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理者職責范圍專項事務團隊工作對象事人+事工作技能作業(yè)技能人際、管理評價標準個人業(yè)績團隊成績自我實現(xiàn)技術專家管理專家管理者角色認知管理者角色認知n管理者角色認知管理者角色認知n中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求n二八法則二八法則n4D4D原則原則nPDCAPDCA循環(huán)循環(huán)nSMARTSMART原則原則目目 錄錄 能能力力層次層次管理能力（管理能力（%） 人際交往能力人際交往能力（%）業(yè)務能業(yè)務能27力力（%）高層領導473518中層領導314227基層領導183547中層管理者的角色及技能要求中層管理

11、者的角色及技能要求外圓內方管（事）理（人）外圓內方管（事）理（人）計劃組織訓練控制領導制度安人 公 平藝術理人科 學 管 事 修己和 諧 文化 發(fā) 展均 衡中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求思路決定出路思路決定出路n請用一條直線，將這九個點貫穿。中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求管理者的六種角色管理者的六種角色n規(guī)劃者n營運者n溝通者n團隊領袖n教練員n業(yè)務骨干中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求一、一、規(guī)劃者規(guī)劃者n規(guī)劃部門業(yè)務發(fā)展方向n確定或改變部門職能n職能分解與下屬職責確認n確定下屬職位說明說n確定或改進部門主要工作流程n確定或改進部

12、門工作標準中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求二、管理營運者二、管理營運者n制定或修正部門業(yè)務目標n制定工作計劃n工作分配與權限委任n工作檢查與控制n績效考核與改善目標制定中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求三、溝通者三、溝通者n傳遞信息 向下：職能、流程、標準、目標、建議等 向上：計劃、總結、建議等 同級： 協(xié)調n保持或調高工作標準，達成目標n保持員工工作士氣n保持溝通渠道暢通 中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求四、團隊領袖四、團隊領袖n了解每一個部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢n促進組織化，提高團隊能力n激發(fā)員工工作積極性n減少抱怨或不滿“身為一個領導

13、者，你不能成為一個中庸的、保守的政身為一個領導者，你不能成為一個中庸的、保守的政策策“發(fā)生器發(fā)生器”，你應該具有狂人形象，更重要的是你，你應該具有狂人形象，更重要的是你要有智慧去影響你的手下，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。要有智慧去影響你的手下，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。” 杰克杰克.韋爾奇韋爾奇中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求五、教練員五、教練員n招聘合格員工n訓練新員工n實施在崗培訓n培訓接班人n輔導問題員工n辭退不合格員工中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求 如果想法改變、態(tài)度就會改變如果想法改變、態(tài)度就會改變 如果態(tài)度改變、行動就會改變如果態(tài)度改變、行動就會改變 如果行動改

14、變、習慣就會改變如果行動改變、習慣就會改變 如果習慣改變、人格就會改變如果習慣改變、人格就會改變 如果人格改變、命運就會改變如果人格改變、命運就會改變 如果命運改變、人生就會改變如果命運改變、人生就會改變n管理者角色認知管理者角色認知n中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求n二八法則二八法則n4D4D原則原則nPDCAPDCA循環(huán)循環(huán)nSMARTSMART原則原則目目 錄錄20/80原則原則n早在1897 年，由意大利經濟學家帕累托提出。n二八法則的主張：一個較小的誘因、投入或努力，往往可以產生較大的結果、產出或酬勞。幾乎在所有的事物上，導致失誤的最終結果都可能只歸因于少數(shù)的原因

15、、投入和努力，而其他大部分的工作只能帶來微小的影響。二八法則二八法則20%80%20%30%50%績優(yōu)人力標準人力虛擬人力營銷二八原則管理二八原則分配二八原則80%精力20%精力二八法則二八法則n管理者角色認知管理者角色認知n中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求n二八法則二八法則n4D4D原則原則nPDCAPDCA循環(huán)循環(huán)nSMARTSMART原則原則目目 錄錄時間管理四象時間管理四象限限(4D原則原則）不緊迫緊迫重 要不 重要2級優(yōu)先DO it later4級優(yōu)先Dont do it3級優(yōu)先Delegate1級優(yōu)先DO it now4D4D法則法則n管理者角色認知管理者角色認

16、知n中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求n二八法則二八法則n4D4D原則原則nPDCAPDCA循環(huán)循環(huán)nSMARTSMART原則原則目目 錄錄PDCA循環(huán)循環(huán)ACTION 總結PLAN 計劃 DO 實施CHECK 檢查PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)A PC D健全的判斷健全的判斷方針策略方針策略目標目標建立建立基準基準解決問題解決問題找出原因找出原因調整差異調整差異發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題進行進行控制控制狀況狀況共有共有交付交付任務任務工作分配工作分配擬定計劃方案擬定計劃方案n管理者角色認知管理者角色認知n中層管理者的角色及技能要求中層管理者的角色及技能要求n二八法則二八法則n4D4D原則原

17、則nPDCAPDCA循環(huán)循環(huán)nSMARTSMART原則原則目目 錄錄目標管理目標管理（SMART)原原則則n目標管理是使經理的工作變被動為主動地一個很好的手段，實施目標管理不但是有利于員工更明確高效的工作，更是為未來的績效考核制訂了目標和績效考核標準，是考核跟家科學、規(guī)范、公正、公平。nS-specific-明確性nM-measurable-衡量性nA-attainable-可接受性nR-Relevant-實際性、相關性nT-time-based-時限性SMARTSMART原則原則SMART原則一一原則一一specific 示例：“增強客戶意識 1、減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，現(xiàn)在把它

18、降低到1.5%。 2、使用規(guī)范性禮貌用語。接聽。 3、提高客戶服務的速度。響鈴2次必須接聽 4、提高解決問題的能力?？蛻籼岢龅膯栴}，能夠當場解決的必須當場解決，自己無法解決的，需立即告知相關人員，在1小時之內回復客戶。SMARTSMART原則原則如何做到如何做到Specificn5w2h who how why how much what when whereSMARTSMART原則原則SMART原則二一原則二一measurablen實施要求： 目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質化”。杜絕使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數(shù)量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成為分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。SMARTSMART原則原則SMART原則三一原則三一attainablen自我設