建筑工程項目進(jìn)度管理中存在的問題及其對策_(dá)工程管理

1、建筑工程項目進(jìn)度管理中存在的問題及其對策工程項目的進(jìn)度管理主要是依據(jù)施工組織設(shè)計中確定的施工進(jìn)度方案進(jìn)行全面和綜合的管理工作，確保工程建設(shè)順當(dāng)進(jìn)行。在建設(shè)項目的施工階段除掌握工程質(zhì)量和造價以外，為了使工程早日投入使用，產(chǎn)生效益，還必需對施工進(jìn)度進(jìn)行掌握。本文深化分析了建筑工程項目進(jìn)度管理中存在的問題，并對解決這些問題提出了幾點建議。1、引言建筑工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和連接關(guān)系編制方案，將該方案付諸實施，在實施的過程中常常檢查實際進(jìn)度是否按方案要求進(jìn)行，對消失的偏差分析緣由，實行補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原方案，直至工程竣工，交付使用進(jìn)度掌握的最終目的是

2、確定項目進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。建設(shè)項目進(jìn)度掌握的總目標(biāo)是建設(shè)工期。項目進(jìn)度掌握，與投資掌握和質(zhì)量掌握一樣，是項目施工的重點掌握內(nèi)容之一。它是保證項目按期完成、合理支配資源供應(yīng)、節(jié)省工程成本的重要措施。2、工程進(jìn)度管理中存在的問題2.1制約因素多，管理不到位。工程項目在實施過程中，影響進(jìn)度的因素許多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么樂觀有效的措施，往往是一個因素影響就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機(jī)制，目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯

3、后的狀況下找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之，以致在工程實施過程中突出表現(xiàn)的問題就是進(jìn)度目標(biāo)始終不能按期完成。2.2沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的。成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。由于要實行趕工措施就要花費肯定的費用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的凹凸，由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)轉(zhuǎn)變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思索怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進(jìn)度滯后了，承包商一搬都會實行趕工措

4、施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了。可是由于質(zhì)量不達(dá)標(biāo)得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認(rèn)可又返工，接著是進(jìn)度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進(jìn)度越來越拖后，成本也越加越多。3、施工企業(yè)針對上述問題的現(xiàn)行做法工程項目進(jìn)度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象，那么工程項目進(jìn)度管理的成效就必定由項目建設(shè)工期掌握的有效程度來表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無所謂掌握，因此工程項目進(jìn)度管理必定首先要求設(shè)相應(yīng)的掌握標(biāo)準(zhǔn)，這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過程中通常做出以下幾種選擇：3.1以預(yù)期利潤標(biāo)精確定目標(biāo)工期。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可

5、以取得的預(yù)期利潤為推斷準(zhǔn)繩，以打算是否參加這項工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術(shù)管理力氣并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預(yù)期利潤，但它并不是一個與工程進(jìn)度無關(guān)的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建筑過程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流淌資金超期占用、利息增加、人員工資和機(jī)械使用費用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項目上的預(yù)期利潤無法實現(xiàn)。由此可見，施工企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個重要打算因素。實際上在工程項目進(jìn)度管理事務(wù)中，施工企業(yè)經(jīng)常

6、需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。3.2以費用工期標(biāo)精確定目標(biāo)工期。施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過快，將會由于趕工增員或采納超常技術(shù)措施或大量使用機(jī)械化設(shè)備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)經(jīng)常在工程進(jìn)度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里，目標(biāo)工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復(fù)合性掌握標(biāo)準(zhǔn)。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而削減，這樣在工期取不恰當(dāng)?shù)臓顩r下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費用優(yōu)化，

7、相應(yīng)使工程費用達(dá)到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為 “費用最低工期”。明顯施工企業(yè)以費 用最低工期作為工程項目進(jìn)度管理過程中的目標(biāo)。是保證以最低的工程建筑成本完成工程承包任務(wù)的追求。3.3以資源工期標(biāo)精確定目標(biāo)工期。工程項目進(jìn)度管理過程中，施工企業(yè)的進(jìn)度方案將依據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機(jī)具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的詳細(xì)狀況打算。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供應(yīng)受限的狀況下如何使工期達(dá)到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項目進(jìn)度管理的一個復(fù)合性掌握標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項目進(jìn)度管

8、理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避開工程建筑過程中由于一種或多種建設(shè)資源供應(yīng)受限而導(dǎo)致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。4、加強(qiáng)工程項目進(jìn)度管理的對策4.1建高效團(tuán)隊，實施科學(xué)管理。假如項目組織成員工作效率低下，組織機(jī)構(gòu)臃腫，成員之間缺少合作精神，團(tuán)隊意識淡薄，人員流淌頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，消失1+11的狀況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順當(dāng)實施，不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理，后果是很嚴(yán)峻的。所以有必要在項目開頭時就選擇建立一支高效的項目團(tuán)隊包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員?，F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順當(dāng)實

9、現(xiàn)項目目標(biāo)作為團(tuán)隊成員的最高目標(biāo)。加強(qiáng)成員彼此之間的合作，培育團(tuán)隊精神，構(gòu)建團(tuán)隊文化，發(fā)揮團(tuán)隊學(xué)問。有了高效的團(tuán)隊，在運用國內(nèi)外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法，實施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度，規(guī)范團(tuán)隊成員的行為。在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對進(jìn)度目標(biāo)合理分解，使責(zé)任安排到人。制定嚴(yán)格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期。營造一個樂觀的工作氛圍，保證進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。4.2制定一個切實可行的工程方案，進(jìn)行項目進(jìn)度方案的檢查與評價。這個方案不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工親密相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方依據(jù)各方方案，合理擬定現(xiàn)場工程項目總方案，再反饋各方實施，并準(zhǔn)時聽取各方看法，準(zhǔn)時調(diào)整。4.3以進(jìn)度方案為主，制定其他方案。進(jìn)度方案的制定是進(jìn)度管理中的重點工作，方案定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順當(dāng)開展。許多承包商在開工前并不重視方案，為了滿意合同工期，草率的編制了一份施工進(jìn)度方案。在滿意了業(yè)主的要求以后，方案就擱在一旁了，更談不上用方案來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商肯定要編制一份具體的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度方案。以施工進(jìn)度方案為主，制定其他的勞