境外公建項目管理透析_工程管理

1、境外公建項目管理透析本文結(jié)合筆者在歐洲、阿爾及利亞等地參加公用建設(shè)項目管理的實踐，對境外公建項目管理所涉及到的幾點問題進行簡要分析。方案篇方案是對項目各方面預備及實施狀況予以綜合考慮、分析后，編制的項目施工步驟指導性文件。方案的主要作用在于疏通經(jīng)絡(luò)，分析并明確關(guān)鍵工序，并確定各項關(guān)鍵工序的“關(guān)門”時間。方案的編制。通常狀況下，項目上僅僅進行施工方案的編制，其他的方案編制往往流于形式。以阿爾及利亞的建筑市場為例，該市場資源匱乏，及相對較高的深化設(shè)計要求，故編制施工方案時，必需全面考慮設(shè)計、材料因素，并相應(yīng)進行上述因素的方案編制，同時還需兼顧人員、資金等因素，這樣方能保證的施工方案的相對精確。方案

2、的編制過程，也是對項目各方面因素進行梳理的過程，通過分析各方面因素的狀況，項目部須找出制約項目進度的關(guān)鍵因素，并集中力氣予以解決。在項目進展的不同時期方案編制的重點有所不同，在項目初期以設(shè)計及材料方案編制為重，當然，設(shè)計、材料方案編制的依據(jù)之一為項目工期的整體要求;在項目結(jié)構(gòu)階段后期以施工方案為重，重點考慮各項工序的合理支配與穿插;在項目末期以驗收、調(diào)試方案為重，保證項目最終順當交付。方案的追蹤與調(diào)整。方案的編制僅僅是方案工作的前奏，更為重要的是對方案的追蹤。方案的編制需盡可能的詳實與精確，但實際施工過程中，不行能完全依照方案實施作業(yè)，理論與實際的流水節(jié)拍也不盡相同，為了便利方案的追蹤，在下達

3、方案任務(wù)時，盡可能實行量化的形象進度指標(關(guān)鍵工序)，這樣既賜予分包肯定的空間，亦可基本滿意進度掌握要求。方案追蹤的目的，并非要求每個施工項完全依照方案時間予以實施，而在于掌握各個關(guān)鍵工序的完成時間，但必需維護方案的嚴厲性，實行必要的獎罰手段保證方案中關(guān)鍵工作的落實。方案的追蹤必需依靠責任工程師，在過程中予以監(jiān)督、督促，并以月、旬、周為單位，集中進行項目方案的檢索。不存在完善的方案，也不存在能夠百分百實施完成的方案，在方案的實施過程必定進行更新調(diào)整。每次的方案調(diào)整，即是對項目各方面因素進行重新梳理的過程，以準時發(fā)覺問題，并予以解決。設(shè)計篇設(shè)計的管理對應(yīng)于不同的組織形式(自行組織或切塊分包)，其

4、管理重點也不盡相同，但有一點是共同的：必需要求設(shè)計人員轉(zhuǎn)變思想，依照當?shù)氐囊髮嵤┰O(shè)計工作。自行組織。在A項目，由于深化設(shè)計人員是從設(shè)計院直接借聘過來的，項目與設(shè)計人員無直接隸屬關(guān)系，多頭管理存在肯定難度，項目部在對設(shè)計人員的管理模式上進行了反復摸索與嘗試。在項目實施初期，項目部將全部設(shè)計人員組成設(shè)計組，并從中提拔一名設(shè)計組長，進行統(tǒng)一管理。此種模式在各專業(yè)交叉協(xié)調(diào)量很大的狀況下，是很有必要的。但隨之而來的問題是，由于缺乏現(xiàn)場的介入，設(shè)計組自成一體，加之來自設(shè)計院的設(shè)計人員對現(xiàn)場進度沒有太多概念，與現(xiàn)場需求脫節(jié)，至于優(yōu)化設(shè)計方案、節(jié)省項目成本更是無從談起。在項目實施的中期，項目對設(shè)計管理進行了

5、改良，實行設(shè)計組與專業(yè)組共同管理，專業(yè)組長可以直接管理本專業(yè)的設(shè)計人員。其優(yōu)點是：通過專業(yè)組長，將現(xiàn)場與設(shè)計有機聯(lián)系起來，使得設(shè)計滿意現(xiàn)場進度要求，同時盡可能從設(shè)計角度簡化施工難度。項目實施的后期，鑒于昂揚的費用，借聘的設(shè)計人員基本撤場，在專業(yè)總工指導下，深化設(shè)計工作基本由現(xiàn)場工程師完成。其優(yōu)點顯而易見，但能夠進行設(shè)計工作的工程師非常稀缺。切塊分包。在B項目中，由于無法自行組織足夠的設(shè)計人員，我方實行了切塊分包的形式，聘請某設(shè)計院完整地實施項目深化設(shè)計工作。從理論上看，這種模式對于項目內(nèi)部來說非常完善(將全部的問題都轉(zhuǎn)移到了外部，如人員的配備及管理等等)，但究竟是施工方對項目全面負責，若項目對

6、設(shè)計院掌握不力的話，隨著工程的進展，問題也將日益尖銳起來。而在B項目恰恰消失了此種狀況：一方面設(shè)計院固守國內(nèi)的設(shè)計概念，另一方面歐洲監(jiān)理同樣堅持自己的要求，而項目部對于設(shè)計院的掌握力又非常有限，最終造成設(shè)計再分割，機電材料供應(yīng)商、設(shè)計院、項目部各完成一部分，導致設(shè)計成本急劇增加。鑒于設(shè)計工作的重要性，及國內(nèi)外差異鮮亮的設(shè)計要求，在項目策劃時就必需高度重視設(shè)計問題，無論實行何種管理模式，都必需適應(yīng)當?shù)貥藴省Ｔ趪鴥?nèi)目前的大環(huán)境下，要求國內(nèi)設(shè)計院的設(shè)計師們轉(zhuǎn)變設(shè)計習慣，依照國外的思路進行設(shè)計非常困難，因此在諸多的管理模式中，筆者傾向于逐步培育自有人才，使自身企業(yè)的工程師們逐步具備歐洲工程師的素養(yǎng)不僅

7、有豐富的現(xiàn)場閱歷與動手力量，同時具備相應(yīng)的設(shè)計力量。深化設(shè)計工程師的消失，也將提升自身企業(yè)有別 于一般建筑企業(yè)的有效競爭力。材料進度篇“兵馬未動，糧草先行”，材料的進場時間是否滿意現(xiàn)場施工的需求，往往成為制約項目進度最為重要的因素，而公建項目大量的材料、設(shè)備需從歐洲進口，于是歐洲材料選購速度對于項目進度影響之嚴峻，也遠遠超出其他因素。影響材料進場時間的因素主要有兩個，材料方案的確定和選購。要確定材料方案，首先必需解決設(shè)計問題，缺乏適當?shù)氖┕D紙，就無法進行相對精確的提量，故設(shè)計問題在項目初期運作中為重中之重;其次，必需留意細節(jié)，由于歐洲材料多實行標準配置，需與供應(yīng)商進行良好的溝通，保證所訂之貨

8、，各種配件齊全。在A項目的運作中，消失了購置的潔具支架與潔具無法連接的問題，究其緣由，僅僅由于漏訂了一種連接接頭。關(guān)于材料選購，由于歐洲有夏季、圣誕節(jié)休假，并考慮到通常存在的合同簽訂、信用證生效、生產(chǎn)周期、船運、清關(guān)等等問題，且項目對于供應(yīng)商、銀行、船運公司、清關(guān)代理的約束力非常有限，故歐洲選購耗時往往在三個月以上，若不提早、適時啟動選購工作，勢必影響現(xiàn)場進度。地材的選購需考慮其貨源(包括原料)，若是本地生產(chǎn)，掌握相對簡單，影響周期較短;若其貨源為境外，即存在與歐洲選購同樣的周期。針對上述兩個因素，可實行如下方法加以掌握：設(shè)計問題見后設(shè)計篇，在此不再贅述。關(guān)于技術(shù)細節(jié)問題，首先選購員必需供應(yīng)精

9、確的樣品或者樣本及相關(guān)技術(shù)信息;其次，責任工程師必需切實閱讀并理解相關(guān)信息后，才能進行訂貨。選購周期的掌握，項目在肯定范圍能夠起到肯定的作用，在選購合同簽訂后，必需配置專人追蹤每個合同的履行狀況，包括信用證何時生效、何時裝船發(fā)運到港、何時出關(guān)等等，并準時通過傳真、電話、郵件等方式對各相關(guān)方予以督促。材料成本篇鑒于歐洲昂貴的材料設(shè)備價格，及相對低廉的中國勞動力價格，材料成本在項目成本中占據(jù)壓倒性、肯定重要的位置。關(guān)于材料成本的掌握，主要有以下三個方面。首先，是材料價格的確定。對于境外選購來說，由于缺乏必要的歐洲選購平臺，更沒有諸多國際承包商的全球選購系統(tǒng)，導致目前項目在各種歐洲材料的選購中，對于

10、材料價格的把握非常不確定。單一項目無法從各供應(yīng)商拿到最低價，且由于我方對歐洲市場不熟識，供應(yīng)商信息與資源匱乏，甚至導致虛假與哄騙性的報價。此問題的解決唯有通過集團組建境外選購平臺，并經(jīng)過肯定時期的運作方有可能最終實現(xiàn)。對于當?shù)剡x購來說，在資源極其匱乏的賣方市場，即便如鋼材、水泥、砂石料等項目常用材料也往往無法滿意需求的狀況下，材料的定價權(quán)完全在賣方手中，項目可進行的比價空間非常狹小，因此我方可架構(gòu)地材的選購平臺，對項目所需大宗材料進行統(tǒng)一選購;也可考慮自行進口部分材料，如鋼材等;或者進行有限的多元化經(jīng)營，對部分材料，如水泥、砂石料、磚等投資建設(shè)工廠，自行組織生產(chǎn)，以滿意項目需求。其次是材料成本

11、的掌握。最重要的一環(huán)即對材料價格的掌握，然而恰恰是在這關(guān)鍵的一環(huán)，我們的掌握力量顯得非常孱弱。加強對材料價格的掌握力，必需依靠總部的力氣，唯有通過集團集中選購、統(tǒng)一運作，方有可能從根本上轉(zhuǎn)變被動無奈的局面。第三是材料的現(xiàn)場管理。對于大多數(shù)項目，能夠，同時必需要掌握的是材料的現(xiàn)場掌握，然而目前相對粗放的管理模式及習慣，常常導致項目對細節(jié)工作未予以足夠重視，而材料管理的好壞恰恰體現(xiàn)在細節(jié)上，在此談以下三點。材料的清點檢驗：材料進場的清點，由于項目配置的材料員往往素養(yǎng)不高，且項目也無明確要求，經(jīng)常導致進場材料未進行認真的清點，造成成本擴大。簡潔如散裝水泥進場，20T的罐車，正常需通過插標杠等方式檢測

12、供應(yīng)量是否充分，現(xiàn)場實施時，往往省略了此道步驟，僅僅只是指揮卸車。故項目必需加強進場材料的清點及檢驗工作，除配置特地的材料員接收材料外，材料的主管人員必需不定期地予以抽查，確保此項工作嚴格根據(jù)正確的程序執(zhí)行。材料的庫存：項目往往從節(jié)省成本角度忽視了庫房建設(shè)，雖說是臨建，但價值很高的存儲物資，可能由于庫房修繕不當而導致?lián)p壞，造成不必要的損失。公建項目施工周期前后通常需歷時二年(不含修理期)，良好的庫房建設(shè)及維護是非常的必要。材料分發(fā)使用：如何進行材料的分發(fā)使用，是材料現(xiàn)場管理中關(guān)鍵問題。目前項目管理在此方面做得相對粗放，在筆者經(jīng)受的A、B項目中，此項工作都做得差強人意。在材料的分發(fā)上，僅僅是按需

13、供應(yīng)，分包提量，我們供應(yīng)，在材料使用量上基本依靠分包自行掌握，最終導致部分材料鋪張、工期拖延。因此，項目首先必需健全領(lǐng)料制度，采納按部位分發(fā)材料的方式，即采納包材料的方式， 掌握材料使用量，盡管這樣做將大量增加項目的管理工作，但假如不這樣，則無法從根本上掌握材料的使用。純粹的強調(diào)現(xiàn)場掌握材料鋪張，只是舍本逐末。在確定使用量的同時，可對分包節(jié)省并回庫的材料以二八、三七，甚至五五的方式予以嘉獎。其次，項目必需強調(diào)工完場清，嚴禁材料鋪張，并通過日常的檢查、罰款等手段，嚴峻督促分包按要求切實做好此項工作。勞務(wù)篇在海外項目管理過程中，廉價、勤實的中國勞動力是中國公司在異邦立足的重要資本。然而，可謂“成也

14、勞務(wù)，敗也勞務(wù)”，在項目部自身管理薄弱，勞務(wù)隊管理松散的狀況下，非常簡單消失問題。在A項目中，機電勞務(wù)采納日工資制，工資標準差異不大，且對每天工作量無明確規(guī)定，導致工人工效不高，尤其至項目后期，根本無法提高工人的工作樂觀性，甚至工人寧愿領(lǐng)日工資，也不愿進行搶工包活，導致施工無法根據(jù)項目部預定要求完成。B項目，土建勞務(wù)雖進行了工作量包干，但由于包活的量不足，當消失部分工人月定額工超標的狀況時，又實施平均主義，多砍少補，導致工人工作完全沒有樂觀性，工作狀態(tài)非常懶散。即便項目部、公司各級領(lǐng)導皆進行了訓誡，但情勢已定，項目部唯有通過引入新的勞務(wù)隊加以彌補。由于勞務(wù)隊自身管理問題，且由于成本過高，無法準時進行人員更替與補充，一旦形成勞務(wù)人員整體懈怠，往往導致項目陷入被動。 為此，加強勞務(wù)管理就顯得非常重要，必需雙管齊下，項目部、勞務(wù)隊共同協(xié)作、共同提高管理力量，詳細而言有以下兩方面：在海外項目上，公司派遣足夠的工長深化一線管理并不現(xiàn)實，因此肯定程度上需要依靠勞務(wù)隊自身的管理，必需借用勞務(wù)隊負責人的力氣，加強對勞務(wù)的