天璽集團人力資源管控思路

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上天璽集團人力資源管理控制思路（一）管理模式，形成高效的集體管控體系 天璽集團成立后，整個集團面臨的子公司眾多造成戰(zhàn)略模糊、戰(zhàn)略執(zhí)行力不強、企業(yè)架構紊亂無序、財務管控乏力等問題，采取針對性強的措施調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，全力進行產(chǎn)業(yè)整合，大膽開展管理創(chuàng)新，推出一套母子公司運行大平臺的管理模式。管理模式以增值利潤作為核心理念，以關鍵績效指標作為構成要素，以平衡“計分卡”作為總體框架，經(jīng)過不斷發(fā)展和完善，形成了 “集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的全資型母子公司管控體系，其內(nèi)涵主要體現(xiàn)在以下方面： 業(yè)務戰(zhàn)略體系。在集團層面保持多元化優(yōu)勢，在具體利潤中心實現(xiàn)專業(yè)化，做深做透。以集團戰(zhàn)略發(fā)展

2、方向為依據(jù)，綜合考慮利潤中心的盈利能力和資產(chǎn)規(guī)模，將此作為劃分基礎，打破已有的管理架構，并根據(jù)管理需要隨時調(diào)整，在時機成熟時將一級利潤中心上市，促使其穩(wěn)健發(fā)展。 全面預算體系。建立全面預算管理體系，通過預算管理，包括財務預算、資本支出預算和業(yè)務預算，全面檢討、細化利潤中心競爭策略，將經(jīng)營目標細化分解落實到人，保障集團戰(zhàn)略落實。 管理報告體系。建立一套以一級利潤中心為單位，涵蓋利潤中心整體的經(jīng)營、資產(chǎn)和現(xiàn)金流狀況的報表體系，突出利潤中心業(yè)務特征，反映業(yè)務經(jīng)營情況，為決策提供全方位信息。 內(nèi)部審計體系。對利潤中心全面業(yè)務及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行審計，包括經(jīng)常性審計、長期投資項目審計和經(jīng)濟責任審計，監(jiān)察管

3、理信息的真實性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力。 業(yè)績評價體系。從工作目標要求和關鍵業(yè)績指標兩個方面制定業(yè)務合同，以平衡“計分卡”為依據(jù)設定量化和非量化指標，根據(jù)完成情況與業(yè)務合同對比進行業(yè)績評價。 經(jīng)理人考核體系。以業(yè)績合同為標準，從個側面來綜合考核評價利潤中心經(jīng)理人，分別包括有形層面的經(jīng)歷、學識、智力、表達、體質和環(huán)境，無形層面的激情、學習、團隊、誠信、創(chuàng)新和決斷。通過業(yè)績檔案管理模式，對經(jīng)理人職業(yè)生涯進行規(guī)劃與管理。 集團通過管理體系建立起“財務集權式”的強勢總部管控模式，構建出集團戰(zhàn)略制定、落實、執(zhí)行與監(jiān)控的管理系統(tǒng)，形成了集團管理體系循環(huán)流程，一定程度上加強了戰(zhàn)略協(xié)同，并在戰(zhàn)略實施與經(jīng)理人考核之間建立

4、起有機聯(lián)系，優(yōu)化了評價體系，從而增強了集團控制能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。集團制定的管理體系成為集團管控的一把利器，改變了母子公司管理混亂的局面，有效制止了集團失控現(xiàn)象，使財務管理高度透明，逐步形成了以資本市場業(yè)績評估標準為導向的財務業(yè)績評價考核標準，集團整體、主要利潤中心盈利能力逐年上升。1.管理費用2.開發(fā)成本3.融資說明：以上為財務指標，以下為評議指標。4.基礎管理5.開發(fā)進度其他指標-指標權數(shù)之和100（2）遠期：項目公司，有銷售收入指標假設權重（%）1.收入總額 （1）銷售額 （2）收款率 （3）銷售單價2.責任成本3.銷售費用率4.管理費用5.融資以上為財務指標，以下為評議指標。6.基礎管理

5、7.開發(fā)進度其他指標-指標權數(shù)之和100（二）獎懲兌現(xiàn)1、目前狀態(tài)：項目公司，無銷售收入。在新項目開發(fā)前期無利潤階段，完成項目進度指標，可根據(jù)項目預計稅后利潤按比例預提進度獎金或按全年任務完成情況給予項目進度獎勵。已發(fā)放的進度獎金在項目結轉收入、實現(xiàn)財務利潤當期，即從基本利潤獎金總額中扣除。預提項目進度獎金=項目預計稅后利潤*項目進度獎勵預提比例*基本利潤獎勵計提比例預提比例與項目周期對照表項目結算周期第1年第2年第3年第4年第5年合計2年周期50%50%100%3年周期33.3%33.3%33.3%100%4年周期25%25%25%25%100%5年周期20%20%20%20%20%100%

6、 2、遠期：項目公司，有銷售收入?；纠麧櫔剟钅陮嶋H利潤*計提比例（1）年實際利潤=100%年利潤指標，按照當年稅后利潤指標？%作為年度基本獎金基數(shù)；（2）100%年利潤指標年實際利潤=90%年利潤指標，按照當年稅后利潤指標？%作為年度基本獎金基數(shù)；（3）90%年利潤指標年實際利潤=75%年利潤指標，按照當年稅后利潤指標？%作為年度基本獎金基數(shù)，并對公司主要責任人進行誡勉談話；（4）年實際利潤75%年利潤指標，當年無基本利潤獎勵，并視程度不同對公司主要責任人給予警告、降級、降職或免職等行政處罰。說明：經(jīng)濟指標調(diào)整的情況1.為提高銷售收入，稅前銷售利潤率（=稅前利潤/銷售收入）不變的情況下增加相應成本可報集團審批后執(zhí)行。2.因子公司合并、分立及由集團決定的