智能家居設(shè)備公司績效管理手冊（范文）

1、智能家居設(shè)備公司績效管理手冊目錄第一章 項(xiàng)目背景分析4第二章 績效管理概述9一、 相信正態(tài)分布曲線9二、 兼顧公司業(yè)績與個(gè)人發(fā)展9第三章 績效的內(nèi)涵11一、 績效的影響因素11二、 績效的分類及性質(zhì)13第四章 平衡計(jì)分卡20一、 平衡計(jì)分卡的提出20二、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能22第五章 目標(biāo)管理26一、 目標(biāo)管理的特征26二、 目標(biāo)管理的含義27第六章 績效評價(jià)主體的選擇30一、 不同績效評價(jià)主體的選擇與比較30二、 績效評價(jià)主體的培訓(xùn)37第七章 績效評價(jià)的內(nèi)容41一、 工作潛力評價(jià)41二、 工作態(tài)度評價(jià)42第八章 績效反饋面談44一、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題44二、 績效反饋面談的

2、目的與意義47第九章 績效反饋概述49一、 績效反饋的形式49二、 績效反饋及其重要性52第十章 戰(zhàn)略性薪酬管理55一、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別55二、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求59第十一章 薪酬戰(zhàn)略概述62一、 薪酬戰(zhàn)略的制定62二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配64第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)71一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)71二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟72第十三章 寬帶薪酬75一、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件75二、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用80第十四章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)84一、 職位薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)84二、 績效薪酬制度體系的實(shí)施條件85第十五章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述

3、87一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)87二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)89第一章 項(xiàng)目背景分析在5G、物聯(lián)網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)家裝市場的快速發(fā)展等多重因素的作用下，中國智能家居市場展現(xiàn)蓬勃發(fā)展態(tài)勢。據(jù)中國電子技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化研究院電子設(shè)備與系統(tǒng)研究中心所述，中國智慧家庭市場規(guī)模正以每年20%-30%速度增長，智慧家庭產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間巨大。2016-2020年中國智能家居市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，到2020年達(dá)到1705億元的市場規(guī)模。2016年開始隨著產(chǎn)品成熟度的落地以及智能安防與智能家電市場的崛起，2017年智能家居增長幅度達(dá)到40%以上，盡管之后增速有所減緩，但增速均保持在25%以上，直到2020年因疫情影響，中國智能家

4、居市場規(guī)模增幅降到11.4%。智能家居是物聯(lián)網(wǎng)九大重點(diǎn)領(lǐng)域應(yīng)用示范工程之一，自2010年以來，中國政府持續(xù)頒布智能家居設(shè)備相關(guān)的支持、規(guī)劃或規(guī)范政策，其中，支持類政策占絕大多數(shù)，政策支持為智能家居設(shè)備行業(yè)提供了良好的發(fā)展環(huán)境，為智能家居設(shè)備需求增長賦予能量。2014年以來，“消費(fèi)”在中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的地位逐漸提高，成為國民經(jīng)濟(jì)增長的重要驅(qū)動(dòng)力。中國居民人均可支配收入和消費(fèi)支出逐步提升，恩格爾系數(shù)整體下降，盡管疫情對居民的消費(fèi)支出規(guī)模和結(jié)構(gòu)造成了暫時(shí)性的影響，但長期來看國民消費(fèi)能力明顯增強(qiáng)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)有所優(yōu)化，這就為智能家居設(shè)備在中國市場的接受度提升奠定了基礎(chǔ)，有利于智能家居設(shè)備市場需求增長。國民消

5、費(fèi)能力提升帶來的除了行業(yè)整體需求的增長，同時(shí)還影響著需求結(jié)構(gòu)的變化。根據(jù)IDC中國智能家居設(shè)備市場季度跟蹤報(bào)告，2020年第四季度，2020年中國家庭溫控設(shè)備市場、智能照明設(shè)備市場和家庭安防監(jiān)控設(shè)備市場出貨量分別同比增長250.1%、71.4%和14.4%。在視頻娛樂設(shè)備出貨量下降的同時(shí)，溫控、照明設(shè)備及安防監(jiān)控設(shè)備的出貨量呈現(xiàn)大幅上漲，用戶對智能家居設(shè)備的消費(fèi)需求從娛樂逐步向舒適、安全、全面轉(zhuǎn)移，為環(huán)境感知及安控場景提供了廣闊的發(fā)展空間。IDC預(yù)計(jì)，2021年智能照明設(shè)備及安防監(jiān)控設(shè)備的出貨量將繼續(xù)高速增長，環(huán)境感知及安控場景下的智能家居設(shè)備或?qū)⒊蔀槲磥韼啄曛袊悄芗揖釉O(shè)備發(fā)展的重要賽道。緊

6、緊圍繞與全國同步全面建成小康社會(huì)和全國民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步示范區(qū)、生態(tài)文明建設(shè)排頭兵、面向南亞東南亞輻射中心建設(shè)，努力實(shí)現(xiàn)以下新的目標(biāo)要求，推動(dòng)跨越式發(fā)展。經(jīng)濟(jì)保持中高速增長。在提高發(fā)展平衡性、包容性、可持續(xù)性基礎(chǔ)上，全省經(jīng)濟(jì)年均增速8.5左右，人均地區(qū)生產(chǎn)總值與全國平均水平的差距明顯縮小，經(jīng)濟(jì)總量和質(zhì)量效益全面提升，城鄉(xiāng)居民收入增長幅度高于經(jīng)濟(jì)增長幅度，農(nóng)村居民收入增長幅度高于城鎮(zhèn)居民收入增長幅度。戶籍人口城鎮(zhèn)化率加快提高。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)邁向中高端。發(fā)展空間格局得到優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益明顯提高，投資效率和企業(yè)效率明顯上升，工業(yè)化和信息化融合發(fā)展水平進(jìn)一步提高，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級取得新突破，新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)不斷成

7、長，高原特色農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化取得明顯進(jìn)展，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)加快發(fā)展，具有云南特色的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系更加完善。基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)日趨完善。形成內(nèi)暢外通、網(wǎng)絡(luò)完善、運(yùn)行高效的綜合交通運(yùn)輸體系，建成跨區(qū)域、保障有力、綠色安全的能源保障體系，建成區(qū)域互濟(jì)、均衡優(yōu)質(zhì)、高效節(jié)約、安全可靠的水資源保障與利用體系，建成共享普惠、高速高效的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，基本建成互聯(lián)互通、功能完備、高效安全、保障有力的五大基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)，形成有效支撐和引領(lǐng)云南與全國同步全面建成小康社會(huì)、更好服務(wù)國家戰(zhàn)略的五大基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)體系。農(nóng)村貧困人口如期脫貧。穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)農(nóng)村貧困人口不愁吃、不愁穿，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)下農(nóng)村貧困人口全部脫貧，貧困縣全部摘帽，區(qū)域性整體貧困得

8、到解決。農(nóng)村貧困人口義務(wù)教育、基本醫(yī)療、住房安全有保障。實(shí)現(xiàn)貧困地區(qū)農(nóng)村常住居民人均可支配收入年均增長高于全國平均水平，基本公共服務(wù)主要領(lǐng)域指標(biāo)接近全國平均水平。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展能力明顯提升。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略深入推進(jìn)，創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展的能力進(jìn)一步增強(qiáng)，創(chuàng)新資源配置效率大幅提升，創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化率大幅提高，創(chuàng)新人才合理分享創(chuàng)新收益，重點(diǎn)領(lǐng)域核心關(guān)鍵技術(shù)取得重大突破，企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中的主體地位進(jìn)一步強(qiáng)化，大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的氛圍更加濃厚，創(chuàng)新活力競相迸發(fā)。各族人民生活水平和質(zhì)量普遍提高。就業(yè)比較充分，就業(yè)、教育、文化、社保、醫(yī)療、住房等公共服務(wù)體系更加健全，基本公共服務(wù)均等化水平穩(wěn)步提高。教育現(xiàn)代化取得重要進(jìn)展

9、，勞動(dòng)年齡人口受教育年限明顯增加。收入差距縮小，中等收入人口比重上升。特殊困難群體生活保障水平明顯提高。民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步事業(yè)深入推進(jìn)，平等團(tuán)結(jié)互助和諧的社會(huì)主義民族關(guān)系更加鞏固發(fā)展，各族人民和睦相處、和衷共濟(jì)、和諧發(fā)展，民族團(tuán)結(jié)進(jìn)步示范區(qū)建設(shè)取得更好成效。公民素質(zhì)和社會(huì)文明程度實(shí)現(xiàn)新提升。中國夢和社會(huì)主義核心價(jià)值觀更加深入人心，愛國主義、集體主義、社會(huì)主義思想廣泛弘揚(yáng)，向上向善、誠信互助的社會(huì)風(fēng)尚更加濃厚，人民思想道德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、健康素質(zhì)明顯提高，全社會(huì)法治意識(shí)不斷增強(qiáng)。公共文化服務(wù)體系基本建成，民族文化繁榮發(fā)展，文化產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟(jì)支柱性產(chǎn)業(yè)。開放型經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得明顯成效。連接相鄰省區(qū)、周

10、邊國家的互聯(lián)互通能力大幅提升，開放平臺(tái)和機(jī)制進(jìn)一步健全，各類開放合作功能區(qū)基本建成，國際產(chǎn)能和裝備制造合作全面加強(qiáng)，服務(wù)和融入國家重大戰(zhàn)略的能力顯著提高，面向南亞東南亞輻射中心建設(shè)取得重大進(jìn)展。生態(tài)建設(shè)和環(huán)境保護(hù)實(shí)現(xiàn)新突破。生產(chǎn)方式和生活方式綠色、低碳水平上升，主要生態(tài)系統(tǒng)步入良性循環(huán)，森林覆蓋率進(jìn)一步提高。能源和資源開發(fā)利用效率大幅提高，能源和水資源消耗、碳排放總量得到有效控制，主要污染物排放總量大幅減少。環(huán)境質(zhì)量和生態(tài)環(huán)境保持良好，城鄉(xiāng)人居環(huán)境不斷優(yōu)化，主體功能區(qū)布局基本形成，生態(tài)文明建設(shè)走在全國前列。各方面制度建設(shè)實(shí)現(xiàn)新進(jìn)展。全面深化改革深入推進(jìn)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革取得重大進(jìn)展，各領(lǐng)域基礎(chǔ)

11、性制度基本形成。人民民主更加健全，法治政府基本建成，司法公信力明顯提高。人權(quán)得到切實(shí)保障，產(chǎn)權(quán)得到有效保護(hù)。第二章 績效管理概述一、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會(huì)出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是會(huì)有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會(huì)立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實(shí)在不行，才會(huì)將其淘汰。二、 兼顧公司業(yè)績與個(gè)人發(fā)展微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識(shí)型的企業(yè)，如果員工個(gè)人能力提高了，那

12、么對整個(gè)公司的業(yè)績肯定會(huì)有正面的促進(jìn)。另外，微軟強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，是一個(gè)長期的活動(dòng)，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績有關(guān)的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設(shè)定叫作“目標(biāo)”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾?！澳繕?biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做，要負(fù)全責(zé)，要發(fā)揮價(jià)值的使命，這兩個(gè)用詞的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。關(guān)于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來的一到兩年或者更長時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值的地方，這叫承

13、諾。然后，希望員工再為這些承諾設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃，并在每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)。這個(gè)流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認(rèn)及是否在朝著既定的方向前進(jìn)，進(jìn)展如何等。企業(yè)里的每一個(gè)員工都是有個(gè)性的，對目標(biāo)的理解可能也會(huì)不一致。為了協(xié)調(diào)組織績效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾和沖突，微軟在堅(jiān)持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的前提下鼓勵(lì)員工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進(jìn)行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機(jī)會(huì)。微軟每年會(huì)有三個(gè)月的時(shí)間

14、用來關(guān)注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關(guān)職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn)，比如有一個(gè)職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個(gè)人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會(huì)幫助員工找到這樣的機(jī)會(huì)。另外，如果個(gè)人目標(biāo)和想法在微軟內(nèi)部都不能實(shí)現(xiàn)的話，公司甚至也會(huì)真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。第三章 績效的內(nèi)涵一、 績效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個(gè)方面：技能（skill），激勵(lì)（motivation）、環(huán)境（environment）和機(jī)會(huì)（opportuni

15、ty）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場

16、所的布局與物理?xiàng)l件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場競爭強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù)，可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績效。在機(jī)會(huì)的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。對員工來講，機(jī)會(huì)是偶然性的，是不

17、可控的因素。不過，機(jī)會(huì)的偶然性也是相對的，一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績效的四個(gè)變量（技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)）中，技能和激勵(lì)屬于影響績效的內(nèi)因，環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵(lì)（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的，而機(jī)會(huì)（運(yùn)氣）則屬于不穩(wěn)定的。二、 績效的分類及性質(zhì)（一）績效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個(gè)人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早

18、期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。1992年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個(gè)全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面，這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量

19、、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績效是個(gè)體性的，相對于員工個(gè)體而言部門或團(tuán)隊(duì)績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績，如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)

20、質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績效既包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個(gè)人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個(gè)人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個(gè)人績效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個(gè)人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊(duì)）績效建立在員工個(gè)人績效的基礎(chǔ)之上，組織績效則是建立在員工個(gè)人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的

21、。組織績效、群體績效是通過個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的，離開個(gè)人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個(gè)人績效的整合與放大，而組織績效是員工個(gè)人績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個(gè)人績效評價(jià)是毫無意義的，個(gè)人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點(diǎn)就是對員工個(gè)人績效的管理，而在研究員工個(gè)人績效問題時(shí)，又必須同時(shí)考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個(gè)人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決

22、定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時(shí)，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進(jìn)績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評價(jià)。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效（視為單維度），認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，19

23、93）提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動(dòng)性、服務(wù)

24、意識(shí)、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：個(gè)性對于管理崗位，在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊(duì)的凝

25、聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競爭力。知識(shí)鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助

26、于管理活動(dòng)的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工

27、作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評價(jià)，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時(shí)側(cè)重于效率，有時(shí)側(cè)重于效果，有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無論是組織還是個(gè)人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識(shí)和理解績效。第四章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對12家公司進(jìn)行的研究計(jì)劃，以尋求新的績效評價(jià)方法，這項(xiàng)研究的起因是人們

28、越來越相信績效評價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)體系平衡計(jì)分卡，第一次把平衡計(jì)分卡引入了績效評價(jià)領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)，代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與當(dāng)時(shí)組織對知識(shí)資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來，知識(shí)資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已

29、經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素。卡普蘭和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識(shí)、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財(cái)務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財(cái)務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價(jià)值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實(shí)踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡是以信

30、息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評價(jià)的一種新型的組織績效評價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度定義組織績效目標(biāo)，每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案，從而大大改進(jìn)了以往績效管理中由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計(jì)分卡的四個(gè)評價(jià)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計(jì)分卡作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)局限性的績效評價(jià)工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績效管理工具，但

31、后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價(jià)、管理以及與運(yùn)營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。二、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)與功能（一）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)可以概括為三點(diǎn)：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，平衡計(jì)分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合時(shí)代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實(shí)現(xiàn)

32、戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的有效結(jié)合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，平衡計(jì)分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價(jià)值的根本途徑，也是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機(jī)制上保障協(xié)同效果。（3）強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計(jì)分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過平衡計(jì)分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計(jì)和組合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部

33、各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計(jì)分卡（BSC）就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。（二）平衡計(jì)分卡的功能定位平衡計(jì)分卡的功能總體上會(huì)隨著平衡計(jì)分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計(jì)分卡的應(yīng)用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計(jì)分卡的初衷就是為了克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績效評價(jià)體系的缺陷和不足。當(dāng)時(shí)，人們越來越相信績效評價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價(jià)方法以突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的局限性。由此可見，平衡計(jì)分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計(jì)分卡作為一種新的績效管理工具，不僅

34、克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠?yàn)榻M織績效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個(gè)方面的突破性貢獻(xiàn)：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實(shí)現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個(gè)用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計(jì)分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來源，構(gòu)建了一個(gè)

35、邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為中心實(shí)現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補(bǔ)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行連接，這是平衡計(jì)分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見，平衡計(jì)分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制，而平衡計(jì)分卡則被視為一個(gè)用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計(jì)分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價(jià)、管理戰(zhàn)略提供了一個(gè)有效的管理

36、溝通平臺(tái)。戰(zhàn)略地圖的提出實(shí)現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過用平衡計(jì)分卡所搭建的溝通平臺(tái)才能完成和實(shí)現(xiàn)的，由此可見，平衡計(jì)分卡也是一個(gè)非常有效的管理溝通工具。第五章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過程中的所有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組

37、織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐級分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時(shí)對目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成果制定有針對性的獎(jiǎng)懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目

38、標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評的依據(jù)成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵(lì)下級，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級

39、和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。二、 目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實(shí)踐一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會(huì)激發(fā)起管理人員的積極性：不是因?yàn)橛腥私兴瞿承┦?，或是說服他做某些事，而是因?yàn)樗娜蝿?wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動(dòng)，不是因?yàn)橛腥艘@樣做，而是因?yàn)樗约簺Q定他必須這樣做他像一個(gè)自由人那樣行事。”德魯克

40、認(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對工作的興趣和人的價(jià)值，從工作中滿足其社會(huì)需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標(biāo)

41、管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個(gè)過程：一個(gè)組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個(gè)單位和評價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?！庇纱丝梢?，所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)?！罢埬愀嬖V我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。那么走哪條路也就無所謂了?！钡诹?績效評價(jià)主體的選擇一、 不

42、同績效評價(jià)主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同，員工工作績效的評價(jià)主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進(jìn)行績效評價(jià)的唯一主體。根據(jù)評價(jià)主體選擇的依據(jù)，評價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評價(jià)的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價(jià)者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷售人員可能會(huì)到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供服務(wù)時(shí)，直接主管也難以觀察到他們的

43、主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價(jià)主體，就很難對員工的績效進(jìn)行充分有效的評價(jià)。因此，為了使員工的績效評價(jià)公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價(jià)者與員工的上級或主管一起對員工的績效進(jìn)行評價(jià)。通常情況下，參與員工績效評價(jià)的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價(jià)主體具有不同的特點(diǎn)，因此，各類評價(jià)主體在績效評價(jià)過程中所承擔(dān)的評價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價(jià)主體不僅僅是績效評價(jià)的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點(diǎn)上看，績效評價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績效評價(jià)的工作，也是為了更好地對員工績

44、效進(jìn)行管理1、直接上級或主管人員評價(jià)員工的工作績效評價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價(jià)視為員工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價(jià)主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會(huì)有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級或主管人員會(huì)更加熟悉工作績效評價(jià)的內(nèi)容，

45、知道應(yīng)該對下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評價(jià)；另一方面直接上級或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對下屬員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)，增強(qiáng)評價(jià)的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價(jià)主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎(jiǎng)懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價(jià)者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進(jìn)行評價(jià)的權(quán)力，也增強(qiáng)了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價(jià)主體，工作績效評價(jià)往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價(jià)時(shí)，有時(shí)也會(huì)因?yàn)閭€(gè)人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價(jià)

46、的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價(jià)的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，這樣就可以抵消評價(jià)中的部分偏見，更好地把握績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使評價(jià)結(jié)果客觀有效。2、同事評價(jià)由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價(jià)主體參與員工的績效評價(jià)。事實(shí)上，許多組織和企業(yè)都在績效評價(jià)主體中增加了同事評價(jià)，用于補(bǔ)充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價(jià)。這里講的同事既包括在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門一起工作的同事，也包括與評價(jià)對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。

47、同事考評與直接上級或主管評價(jià)在角度上會(huì)有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實(shí)的一面做出評價(jià)。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價(jià)在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時(shí)，對同一員工可能會(huì)形成不同的觀點(diǎn)，但綜合起來得出的評價(jià)結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)它也有一定的局限性。采用同事評價(jià)時(shí)，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評價(jià)，同事之間可能會(huì)達(dá)成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如

48、果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評價(jià)就會(huì)引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會(huì)使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同事評價(jià)的適用范圍是有限的，同事評價(jià)的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價(jià)的一個(gè)部分或補(bǔ)充，而不能單獨(dú)作為員工的評價(jià)結(jié)果。3、下級評價(jià)現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進(jìn)行評價(jià)的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評價(jià)。事實(shí)上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價(jià)主體的基本條件，因?yàn)橄录壱?jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價(jià)既能較好地反映管理人員的

49、實(shí)際工作情況，又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展不過，也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會(huì)導(dǎo)致下屬對他們進(jìn)行評價(jià)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù)，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價(jià)有時(shí)會(huì)使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時(shí)，盡管在下級評價(jià)時(shí)通常都會(huì)采取匿名形式，但下級還是會(huì)擔(dān)心自己所做的評價(jià)被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時(shí)更是如此。另外，下級由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進(jìn)行評價(jià)，因此，要做好下級評價(jià)，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到

50、相互信任，下級評價(jià)也只能作為對上級工作績效進(jìn)行考評的一個(gè)部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價(jià)有些組織在進(jìn)行工作績效評價(jià)時(shí)采用員工自我評價(jià)法。自我評價(jià)的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會(huì)認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會(huì)，他們就會(huì)客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對自己的工作績效進(jìn)行評價(jià)，這種自我評價(jià)一般在其他評價(jià)主體實(shí)施評價(jià)之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價(jià)表，如果員工理解了對自己期望的目標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，

51、他們則處在評價(jià)自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價(jià)鑒定的機(jī)會(huì)，當(dāng)這種自我評價(jià)與個(gè)人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時(shí)，這種參與就變得非常重要同時(shí)，自我評價(jià)也有利于減少人們對工作績效評價(jià)的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價(jià)也不例外。自我評價(jià)所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價(jià)。大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價(jià)一般總是比他們的上級或同事所作出的評價(jià)結(jié)果要高。因此，對自我評價(jià)要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價(jià)在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價(jià)的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納

52、入評價(jià)主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價(jià)主體達(dá)到引導(dǎo)評價(jià)對象行為的目的?？蛻艨梢宰鳛閱T工工作績效的評價(jià)主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績效評價(jià)的一項(xiàng)重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時(shí)間和空間上的特點(diǎn)，決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價(jià)能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評價(jià)就是要獲得更加客觀地評價(jià)結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客戶評價(jià)的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個(gè)人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價(jià)存在的主要問題是，顧客在

53、進(jìn)行評價(jià)時(shí)與組織所進(jìn)行的工作績效評價(jià)在目的上可能會(huì)有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進(jìn)行評價(jià)時(shí)，要慎重地選擇適合的客戶作為評價(jià)人員。此外，采用客戶評價(jià)的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價(jià)在有些組織中，有時(shí)也會(huì)聘請外部專家來幫助進(jìn)行評價(jià)。外部專家作為評價(jià)主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價(jià)技能和豐富的評價(jià)經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，由于他們置身組織之外，與被評價(jià)者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價(jià)結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為

54、評價(jià)者。但是，利用外部專家來進(jìn)行評價(jià)也存在缺陷，主要是外部專家沒有機(jī)會(huì)觀察被評價(jià)者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時(shí)，與其他評價(jià)主體相比外部專家的評價(jià)成本較高。通過對以上幾種主要評價(jià)主體所進(jìn)行的分析可以看出，每一種評價(jià)主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)在績效評價(jià)系統(tǒng)中，評價(jià)主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時(shí)還要根據(jù)其他各種評價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合被評價(jià)者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價(jià)主體中進(jìn)行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價(jià)，其主要特點(diǎn)就是所有與被評價(jià)者有關(guān)的方面（利益相關(guān)

55、者）都可作為評價(jià)主體來進(jìn)行全方位的評價(jià)。二、 績效評價(jià)主體的培訓(xùn)評價(jià)主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價(jià)主體的培訓(xùn)對于實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)的目的以及績效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過對評價(jià)主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的；（1）使評價(jià)主體認(rèn)識(shí)到績效評價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績效評價(jià)過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個(gè)評價(jià)主體對于評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；（3）使評價(jià)主體理解具體的評價(jià)方法，熟悉績效評價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評價(jià)程序；（4）避免評價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價(jià)主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。員工的直接上級或

56、主管是最常見的評價(jià)主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價(jià)主體的培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)方面：（6）評價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)?？冃гu價(jià)是一個(gè)對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程，在這一過程中，評價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要，這就要求評價(jià)者必須盡可能地避免績效評價(jià)的各種主觀誤區(qū)和主觀錯(cuò)誤。通過評價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評價(jià)者對各類評價(jià)誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價(jià)誤差。2、為了使評價(jià)結(jié)果更有說服力，并且為評價(jià)后的績效反饋提供充分的信息，評價(jià)主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職

57、位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會(huì)有所不同，因此，根據(jù)評價(jià)對象的不同情況有針對性地進(jìn)行績效信息收集方法的培訓(xùn)，對于評價(jià)主體收集到真正有價(jià)值的評價(jià)信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績效評價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)?？冃гu價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，使評價(jià)者熟悉在評價(jià)過程中將使用的各個(gè)績效指標(biāo)，了解它們的真正含義。只有評價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值，他們才能夠?qū)⒖冃гu價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對評價(jià)主體就有關(guān)的績效評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。（2）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，向評價(jià)者提供評價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評價(jià)主體如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將在很大

58、程度上影響他們對每位評價(jià)對象的評價(jià)結(jié)果，因此，對評價(jià)主體進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價(jià)方法的培訓(xùn)。績效評價(jià)過程中可供選擇的評價(jià)方法多種多樣，有定性評價(jià)方法與定量評價(jià)方法之分，也有主觀評價(jià)方法與客觀評價(jià)方法之別，每一種評價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)使評價(jià)主體對各類評價(jià)方法尤其是在評價(jià)過程中可能會(huì)用到的方法有一個(gè)比較全面地認(rèn)識(shí)和充分的掌握，對所選的評價(jià)方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感，以便在實(shí)際操作過程中做到揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮各種評價(jià)方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓(xùn)?？冃Х答伿窃u價(jià)主體與評價(jià)對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價(jià)對象，可幫助評價(jià)對象認(rèn)識(shí)到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓(xùn)，可使評價(jià)者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評價(jià)主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓(xùn)可針對不同的問題來進(jìn)行。另外，對于其他類型的評價(jià)主體進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，也可參考對上級管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對性地開展培訓(xùn)。第七章 績效評價(jià)的內(nèi)容一、 工作潛力評價(jià)潛力