萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源分析

1、第一部分 緒論2第二部分 理論部分2（一） 商業(yè)地產(chǎn)的概念2（二）商業(yè)地產(chǎn)的模式 2（三）商業(yè)地產(chǎn)模式的構(gòu)成要素3 (四)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式的類型 4（五）城市綜合體的五大典型特征 5（六）城市綜合體的分類 6（七）城市綜合體的價值和作用 6第三部分 萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展歷程與戰(zhàn)略發(fā)展分析7（一）萬達(dá)集團(tuán)主營業(yè)務(wù) 7（二）萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展分析 7（三）萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略變革歷程8（四）萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境分析8（五）萬達(dá)集團(tuán)的 SWOT 分析9萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源分析第一部分 緒論（1） 萬達(dá)集團(tuán)人力案例的研究背景（2） 萬達(dá)集團(tuán)人力案例的研究意義（3） 萬達(dá)集團(tuán)人力案例的研究方法第二部分 理論部分 競

2、爭是市場經(jīng)濟(jì)最顯著的特點(diǎn)。在不斷的政策調(diào)控下，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭已經(jīng)進(jìn)入到白熱化的時代。在商業(yè)地產(chǎn)的競爭中，核心的競爭是模式競爭。對商業(yè)地產(chǎn)模式進(jìn)行分析研究是企業(yè)建立核心競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。商業(yè)地產(chǎn)模式的成敗對企業(yè)的生存和發(fā)展尤為關(guān)鍵。因此，對商業(yè)地產(chǎn)模式進(jìn)行深入的理論研究，有助于房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位。 （一） 商業(yè)地產(chǎn)的概念 商業(yè)地產(chǎn)是個相對概念，是相對于住宅地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)而別的專用名詞。從土地屬性上說，商業(yè)地產(chǎn)的土地性質(zhì)是商業(yè)用地，出讓的使用年限40年，而住宅地產(chǎn)的土地性質(zhì)住宅，使用年限是70年，旅游地產(chǎn)的土地性質(zhì)是旅游或綜合用地，使用年限是50年，工業(yè)地產(chǎn)的土

3、地性質(zhì)是工業(yè)用地，使用年限是30年。從功能上分類，商業(yè)地產(chǎn)是指各種非生產(chǎn)性、非居住性物業(yè)，包括寫字樓、公寓、會議中心、展覽中心、購物中心、大型停車場、餐飲、娛樂、健身服務(wù)、休閑設(shè)施等。其開發(fā)模式、融資模式、經(jīng)營模式都有別于其他形式的房地產(chǎn)開發(fā)。 （二）商業(yè)地產(chǎn)的模式 商業(yè)地產(chǎn)是一個新生的產(chǎn)物，是相對于住宅地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)而言的一種開發(fā)模式，其核心內(nèi)容還是商業(yè)。 通俗的講，商業(yè)模式就是企業(yè)通過什么途徑或方式來獲取利潤，換句話說，就是企業(yè)的盈利模式。舉例來說，房地產(chǎn)公司通過售賣房子來賺錢；餐飲公司通過提供餐食來賺錢；演出公司通過策劃演出來賺錢；廣告公司通過為客戶提供服務(wù)和廣告投放來賺錢；網(wǎng)

4、絡(luò)公司通過點(diǎn)擊率來賺錢；通信公司通過收話費(fèi)賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等，凡以上賺錢的途徑和方法，就是盈利模式，也是商業(yè)模式的基礎(chǔ)。 商業(yè)模式必須是一個由各種要素構(gòu)成的整體，而不是一個單獨(dú)的因素；商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這種內(nèi)在聯(lián)系把各部分組成一個整體，使各部分相互支持、共同作用。 商業(yè)地產(chǎn)模式，即是在商業(yè)用途的土地上開發(fā)建設(shè)房地產(chǎn)項目所遵循的商業(yè)模式。 （三）商業(yè)地產(chǎn)模式的構(gòu)成要素 商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特 定實(shí)體的商業(yè)邏輯。與對概念認(rèn)識的一樣，由于研究角度的不同，理論界對商業(yè)模式的構(gòu)成要素也有著不同認(rèn)知。哈默爾認(rèn)為，商業(yè)模式分為四

5、大要素：（1）、核心戰(zhàn)略，包括經(jīng)營使命、產(chǎn)品及市場 范 圍 和 差 異 化 基 礎(chǔ) ）;(2)、戰(zhàn)略性資源。包括核心能力 、 戰(zhàn) 略 性 資 產(chǎn) 和 核 心 流 程;(3)、顧客界面。包括履行與支持、信息與洞察力、關(guān)系動態(tài)和價格結(jié)構(gòu)；(4)價值網(wǎng)絡(luò)（value network）。 哈佛商學(xué)院教授林達(dá)· M. 阿普爾蓋特（Applegate,1999）等人的三要素模式以及B.馬哈迪溫（Mahadevan,2000）的基于互聯(lián)網(wǎng)的模式等。 而目前廣泛被接受的是的著名的要素模型（Osterwalder 2005），Osterwalder認(rèn)為一個完整有效的商業(yè)模式應(yīng)該包括9個要素等。不作詳說

6、。通過上述分析可以看出，盡管商業(yè)模式的具體構(gòu)成要素上存在不同的觀點(diǎn)， 但對商業(yè)模式構(gòu)成要素本質(zhì)的理解是相似的。結(jié)合各家觀點(diǎn)，本文認(rèn)為一個完備的、具有核心競爭力的商業(yè)模式應(yīng)該有以下五個方面構(gòu)成，如圖2-11所示。 (四)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式的類型 1、可售物業(yè) 可售物業(yè)包括產(chǎn)權(quán)式商鋪、產(chǎn)權(quán)式店鋪（也稱之為檔口），專業(yè)市場等。商業(yè)地產(chǎn)商傾向于這種方式的主要原因是可以直接獲得現(xiàn)金收益，降低現(xiàn)金流的風(fēng)險。但這種方式帶來的后期問題是商業(yè)業(yè)態(tài)難以統(tǒng)一規(guī)劃，商住混雜，管理混亂，不利于整體的管理，形象的統(tǒng)一。 2、自持物業(yè) 商業(yè)地產(chǎn)商把開發(fā)出的項目以出租為主，開發(fā)商通過對招商權(quán)的完全控制，來達(dá)到控制進(jìn)場業(yè)態(tài)和業(yè)種

7、，形成自己的經(jīng)營特色。全國各地的萬達(dá)廣場中的商業(yè)集群就是自持物業(yè)的典型代表。這一類形式非常有利于經(jīng)營者的統(tǒng)一經(jīng)營和管理。相反，如果業(yè)權(quán)分散的話，如果其中一部分出現(xiàn)問題，對整個商場的影響會很大。 3、商家與地產(chǎn)商戰(zhàn)略聯(lián)盟 這種模式也被稱為“訂單模式”。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)與全國乃至世界著名的商業(yè)連鎖品牌商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，聯(lián)合發(fā)展，形成聯(lián)發(fā)同盟，其所建的商業(yè)地產(chǎn)項目在開工前就與跨國商業(yè)巨頭進(jìn)行談判，吸引這些商業(yè)巨頭進(jìn)駐其主力店。 4、城市綜合體 以上三種模式各有利弊，第一種模式雖然有效地規(guī)避了開發(fā)建設(shè)過程中的現(xiàn)金流風(fēng)險，但難以保證后期的經(jīng)營管理，特別是隨著土地的升值，開發(fā)商蒙受了巨大的未來利益損

8、失；第二種模式盡管管理上統(tǒng)一了，業(yè)態(tài)完整了，但現(xiàn)金流的高投入所帶來的高風(fēng)險以及過量的現(xiàn)金需求，不利于企業(yè)的快速和高質(zhì)量發(fā)展；第三種模式的前提一定要建立在有充分的現(xiàn)金流保證和完整的業(yè)態(tài)規(guī)劃及后期完善的統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上，商業(yè)連鎖品牌商才可能與之建立聯(lián)發(fā)同盟，訂單才能實(shí)現(xiàn)。為了商業(yè)業(yè)態(tài)的完整統(tǒng)一規(guī)劃，確保后期經(jīng)營管理的完善有效，同時有充足的現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)開發(fā)建設(shè)的過程，在以上三種模式的基礎(chǔ)上，我們又植入了高星級酒店、會展中心、電影院、電玩、KTV、公寓、寫字樓、為商業(yè)配套的住宅等業(yè)態(tài)和產(chǎn)品，我們稱之為第三代商業(yè)地產(chǎn)。也就是今天風(fēng)靡全國的城市綜合體。 我們將第一種模式稱之為第一代商業(yè)地產(chǎn)，也叫單店；將第二

9、、第三種模式的組合稱之為第二代商業(yè)地產(chǎn)，也叫組合店。 （五）城市綜合體的五大典型特征 1、超大的空間尺度 城市綜合體應(yīng)與城市規(guī)模相匹配，與城市主干道相聯(lián)系，因此要求室外空間尺度巨大，具有能容納大型建筑群體的空間。由于建筑尺度的相對擴(kuò)張，室內(nèi)空間的要求也相對較大，一是與功能的多樣相匹配，二是與室外的巨形空間和尺度相協(xié)調(diào)，使之成為多功能的聚集焦點(diǎn)。 2、通道的樹型交通體系 通過地下層、地下夾層、天橋?qū)拥囊?guī)劃，可以將建筑群體的地下、地上交通和公共空間連接起來，同時又能與城市街道、地鐵、停車場、市區(qū)交通等設(shè)施以及建筑內(nèi)部的交通系統(tǒng)貫穿，形成立體街道空間。 3、現(xiàn)代城市的景觀設(shè)計 應(yīng)用現(xiàn)代城市設(shè)計、環(huán)境

10、與行為理論進(jìn)行景觀與環(huán)境設(shè)計是城市綜合體的重要特征。運(yùn)用對建筑群體的深度表現(xiàn)打破傳統(tǒng)建筑立面概念，通過精神堡壘、LOGO塔、小品、植栽、鋪裝、泛光照明等手段形成豐富的景觀環(huán)境。使建筑群體成為景觀的主體，同時又承載著城市文明與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史責(zé)任。 4、高科技集成設(shè)施 城市綜合體同時又是高新技術(shù)成果的集合。其先進(jìn)的商業(yè)、交通、通訊、安全等設(shè)施充分反映出科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步。 5、地標(biāo)式的城市建筑 城市綜合體一個顯著特點(diǎn)就是均在所在城市矗立了地標(biāo)式建筑。如北京萬達(dá)廣場的“萬達(dá)索菲特”超五星級酒店的奢華，無錫萬達(dá)廣場“萬達(dá)喜來登”超五星級酒店及酒店式公寓組成的玻璃雕塑雙塔等。 （六）城市綜合體的分類 大型城

11、市綜合體是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，我們根據(jù)特點(diǎn)可以劃分為： 1、城市 CBD 中心的城市綜合體，如北京萬達(dá)廣場 2、交通樞紐型城市綜合體，如沈陽太原街萬達(dá)廣場 3、城市副中心城市綜合體,城市副中心，是城市經(jīng)濟(jì)新增長點(diǎn)。如上海五角場萬達(dá)廣場、沈陽鐵西萬達(dá)廣場等 4、城郊結(jié)合部城市綜合體，寧波萬達(dá)廣場 由于很多的城市中心已經(jīng)沒有能夠找出6萬平方米以上的地塊了，因此很多城市綜合體最大的選址可能是在城市發(fā)展方向上的城郊結(jié)合部。 （七）城市綜合體的價值和作用 城市綜合體具有極高的經(jīng)濟(jì)價值和社會價值，其功能的有機(jī)組合所產(chǎn)生的能量是不可用普通的房地產(chǎn)的價值來衡量的。 概括而言，城市綜合體至少有四個方面的作用 1

12、、創(chuàng)造城市價值 通過多種功能的組合，功能協(xié)同，能夠創(chuàng)造極高的社會價值，被稱為推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展和城市現(xiàn)代化建設(shè)的新引擎。 2、完善城市功能 城市綜合體是城市空間布局的的創(chuàng)新模式，能夠優(yōu)化城市土地空間資源配置，進(jìn)一步完善城市功能。 3、豐富城市生活 城市綜合體以科學(xué)合理的方式整合各種消費(fèi)資源，最大化地實(shí)現(xiàn)建筑、業(yè)態(tài)和人群的互補(bǔ)、聯(lián)動和共享，提升了居民的生活質(zhì)量，豐富了城市生活。 4、提升城市品位 城市綜合體是城市地標(biāo)性建筑，是城市的標(biāo)志和名片，能夠大幅度地提升城市的形象和品位。 第三部分 萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展歷程與戰(zhàn)略發(fā)展分析 近年來，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)青睞于商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，他們將目光匯聚于此，力爭在商業(yè)地產(chǎn)

13、領(lǐng)域做出一番成績。這其中萬達(dá)集團(tuán)是一家具有自己獨(dú)特戰(zhàn)略和風(fēng)格的企業(yè)，大連萬達(dá)集團(tuán)前身為大連一家區(qū)屬國有開發(fā)企業(yè)，1988年在大連注冊成立，1992年改制為民營企業(yè)，1997年始以住宅產(chǎn)品向全國進(jìn)軍，本世紀(jì)初開始嘗試商業(yè)地產(chǎn)，有今天成功的喜悅，更有昔日慘痛的教訓(xùn)，積累了豐富的經(jīng)驗。這里我們將以萬達(dá)集團(tuán)為例，分析其發(fā)展歷程與戰(zhàn)略發(fā)展。 （一）萬達(dá)集團(tuán)主營業(yè)務(wù) 萬達(dá)集團(tuán)主營業(yè)務(wù)主要包括以大型購物中心為主體的商業(yè)中心投資與運(yùn)營（簡稱“商業(yè)中心”）；五星級及超五星級酒店的開發(fā)與運(yùn)營（簡稱“高級酒店”）；商業(yè)運(yùn)營及物業(yè)管理（簡稱“商業(yè)管理”）；寫字樓、公寓和住宅的開發(fā)銷售（簡稱“銷售物業(yè)”）在內(nèi)的四大核心

14、業(yè)務(wù)板塊，公司四大業(yè)務(wù)板塊之間相互支持、相互提升，形成了一個有機(jī)業(yè)務(wù)整體。這種以商業(yè)中心為核心、充分發(fā)掘業(yè)務(wù)板塊之間聯(lián)動效應(yīng)的城市綜合體開發(fā)與運(yùn)營管理，構(gòu)成了本公司的核心業(yè)務(wù)發(fā)展模 式。 萬達(dá)集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)覆蓋商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)管理、文化產(chǎn)業(yè)、百貨、旅游服務(wù)、酒店等多個領(lǐng)域 （二）萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展分析 1 戰(zhàn)略目標(biāo) 2015年，萬達(dá)宣布到2020年的發(fā)展目標(biāo)，資產(chǎn)1萬億元，收入6000億元，凈利潤600億元，成為世界一流跨國企業(yè)。 2 戰(zhàn)略定位 萬達(dá)集團(tuán)以商業(yè)綜合體、文化旅游綜合體開發(fā)及運(yùn)營為核心，形成商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、旅游投資和零售消費(fèi)四大核心業(yè)務(wù)板塊，走實(shí)業(yè)經(jīng)營資本運(yùn)作的發(fā)展道路。 3 萬達(dá)

15、集團(tuán)的愿景 萬達(dá)集團(tuán)愿景是：鞏固亞洲商業(yè)地產(chǎn)排名第一的領(lǐng)先優(yōu)勢，力爭成為全球商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，最終成為全球持有物業(yè)面積最大的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”的愿景。 （三）萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略變革歷程 萬達(dá)在地產(chǎn)開發(fā)的發(fā)展過程中有過四次重大的戰(zhàn)略調(diào)整： 第一次是2001年成立住宅開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)兩個公司，確立了兩條腿走路的發(fā)展模式； 第二次是2005年，兩個公司進(jìn)行合并，成立商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司，確立了專注于走商業(yè)地產(chǎn)幵發(fā)模式，并圍繞商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)發(fā)展影院、百貨等同心多元化的戰(zhàn)略定位； 第三次是2010年，首先將集團(tuán)和商業(yè)地產(chǎn)總部機(jī)構(gòu)進(jìn)行分離，這是為了上市的需要；其次是將商業(yè)管理公司與萬

16、達(dá)院線進(jìn)行分離調(diào)整，并確立了將萬達(dá)院線獨(dú)立上市的準(zhǔn)備，再次是項目管理分為南、北二個大區(qū)。 第三次調(diào)整確立了萬達(dá)將走實(shí)業(yè)發(fā)展、資本運(yùn)作兩條退走路的戰(zhàn)略發(fā)展定位，為企業(yè)的長期發(fā)展打下堅實(shí)的基砲，配合戰(zhàn)略定位對架構(gòu)進(jìn)行了清晰。 第四次是從商業(yè)地產(chǎn)到文化旅游地產(chǎn)，年銷售額超過千億元的萬達(dá)集團(tuán)，在戰(zhàn)略上朝最容易與萬達(dá)當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)最能夠殊途同歸的文化旅游綜合體進(jìn)軍。 據(jù)萬達(dá)公布第四次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略商業(yè) 文旅 金融 電商四板塊全面發(fā)力 ,到2020年，要實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)1萬億，收入6000億，凈利潤600億，成為世界一流跨國企業(yè)。據(jù)了解，此次轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心在于“輕資產(chǎn)”，且有了質(zhì)的變化：首先，前三次轉(zhuǎn)型，企

17、業(yè)一直以房地產(chǎn)為主，此次直接轉(zhuǎn)向以服務(wù)業(yè)為主;其次，戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了本質(zhì)的變化，從中國一流企業(yè)轉(zhuǎn)向世界一流跨國企業(yè)，并形成商業(yè)、文化、金融三個支柱產(chǎn)業(yè)。（四）萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境分析 1 內(nèi)部環(huán)境 萬達(dá)集團(tuán)在發(fā)展初期，就提出“讓開住宅市場，專注商業(yè)地產(chǎn)”企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，萬達(dá)集團(tuán)歷經(jīng)十余年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達(dá)集團(tuán)在世界獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、城市步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨(dú)立的大型商圈，萬達(dá)廣場就是城市中心。萬達(dá)集團(tuán)在中國已成為無可爭議的不可撼動的商業(yè)地產(chǎn)龍

18、頭老大，這為萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略奠定了環(huán)境基礎(chǔ)。 2 外部環(huán)境 萬達(dá)廣場是企業(yè)效益和社會效益的和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會效益：一、完善城市區(qū)域功能；二、提升城市商業(yè)檔次；三、新增大量就業(yè)崗位；四、創(chuàng)造持續(xù)巨額稅收。這些為萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了政策保障。 我們可以清晰的看出萬達(dá)集團(tuán)是一個實(shí)力雄厚的集團(tuán)企業(yè)，它以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為企業(yè)的發(fā)展基石，同時抓住市場機(jī)會，發(fā)展投資、百貨、酒店、文化產(chǎn)業(yè)等多個領(lǐng)域，呈現(xiàn)多元化的業(yè)務(wù)版塊縱深發(fā)展的布局。 （五）萬達(dá)集團(tuán)的 SWOT 分析 SWOT 分析即強(qiáng)弱機(jī)危綜合分析法，是市場營銷的基礎(chǔ)分析方法之一，S 即優(yōu)勢(Strengths)、W 即劣勢 (Weaknesses)

19、、O 指的是競爭市場上的機(jī)會(Opportunities)、T指的是威脅(Threats)，通過對企業(yè)面對的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅全方位的分析，明確企業(yè)在市場競爭中的位置，從而制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。下面將依托SWOT 分析法進(jìn)行分析。 1 優(yōu)勢分析（S） （1）最優(yōu)品質(zhì)與恒久價值 無論何種產(chǎn)品與服務(wù)，最優(yōu)品質(zhì)始終是企業(yè)的核心價值。對于最佳品質(zhì)的不懈追求，使萬達(dá)集團(tuán)在市場上贏得恒久的信賴。在優(yōu)質(zhì)地段發(fā)展最具國際水準(zhǔn)的物業(yè)項目，提供最專業(yè)的優(yōu)質(zhì)管理服務(wù)，使資產(chǎn)價值得以恒久保持。萬達(dá)集團(tuán)的商業(yè)管理公司無疑是這一優(yōu)勢的最好保證。萬達(dá)商業(yè)管理有限公司，是中國目前管理面積最大的專業(yè)公司。 （2）多元化業(yè)務(wù)發(fā)

20、展項目 分散投資策略，平衡風(fēng)險 萬達(dá)集團(tuán)是以多元化發(fā)展策略為主的代表企業(yè)之一，萬達(dá)集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要是以商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、百貨、酒店為核心主業(yè)，專業(yè)的商業(yè)規(guī)劃研究院、商業(yè)管理和娛樂投資為輔的多層次格局發(fā)展策略。 多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)勢是可以分散投資風(fēng)險，抓住市場機(jī)會，滿足市場中不同的需求。不同的業(yè)務(wù)之間可以互利互長，當(dāng)市場變化導(dǎo)致某業(yè)務(wù)受到不利影響時，其他的業(yè)務(wù)仍可以起到支撐的作用。 （3）與政府保持良好的合作關(guān)系 萬達(dá)集團(tuán)透過與中國各級政府的全面合作，投資于政府與地方的重點(diǎn)項目，務(wù)求達(dá)到互惠互利，攜手建設(shè)的目標(biāo)。萬達(dá)集團(tuán)與中國多個地方政府簽訂多項不具約束力的全面合作協(xié)議，合作發(fā)展該等地區(qū)的基

21、礎(chǔ)建設(shè)、房地產(chǎn)及旅游項目，其涉及簽署的全面合作協(xié)定的城市包括全國的29個省、市、自治區(qū)。萬達(dá)集團(tuán)掌門人王健林，身兼全國政協(xié)常委、中國工商聯(lián)副主席等數(shù)個社會職務(wù)，這些，也為企業(yè)與政府保持良好的合作關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。 （4）雄厚的資金支持 萬達(dá)集團(tuán)于1988年創(chuàng)立，經(jīng)過二十多年的經(jīng)營與發(fā)展，集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)已由最初的房地產(chǎn)拓展至商業(yè)地產(chǎn)、酒店投資、基礎(chǔ)設(shè)施、文化、旅游等領(lǐng)域。萬達(dá)集團(tuán)是中國商業(yè)地產(chǎn)的旗幟。萬達(dá)集團(tuán)依托萬達(dá)廣場這一強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢和融資平臺，經(jīng)過多年的成功運(yùn)作，已經(jīng)獲得包括中國銀行、建設(shè)銀行、工商銀行在內(nèi)的7家國字號銀行和商業(yè)銀行的總對總的授信服務(wù)，特別是近兩年，萬達(dá)集團(tuán)發(fā)行的私募基金，更

22、是開創(chuàng)了中國金融市場高回報的先河。擁有雄厚的資金作為后盾，無疑為萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供了最穩(wěn)健的保障。 2 劣勢分析(W) （1）資金鏈存在一定風(fēng)險 資金鏈?zhǔn)侵妇S系企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營韻轉(zhuǎn)所需要的基本循環(huán)資金鏈條，即現(xiàn)金資產(chǎn)現(xiàn)金（增值）的循環(huán)。 眾所周知，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)需要巨大的資金投入和長時間的資金占用，商業(yè)地產(chǎn)項目的經(jīng)營要經(jīng)過2-3 年過渡期才能趨于成熟，在這一期間內(nèi)隨時可能面臨調(diào)整和虧損。資金鏈?zhǔn)欠耥槙硨τ谏虡I(yè)地產(chǎn)企業(yè)至關(guān)重要。 萬達(dá)集團(tuán)較為注重長期性和多元化的投資，這將占用相當(dāng)大的一部分資金，因此對其資金鏈的順暢有一定的影響。同時，由于其在一線城市的商業(yè)地產(chǎn)項目受到土地政策等相關(guān)不確定因

23、素的影響，開發(fā)速度有放緩的趨勢，這也對其資金的回流產(chǎn)生一定影響。 （2）集團(tuán)跨區(qū)域發(fā)展，管理存在困難 萬達(dá)集團(tuán)在中國內(nèi)地實(shí)行跨區(qū)域發(fā)展策略，業(yè)務(wù)覆蓋了北至哈爾濱、南到廣州、西到銀川、東到福建等全國各大區(qū)域?？鐓^(qū)域發(fā)展的模式給集團(tuán)的管理造成了一定困難。萬達(dá)集團(tuán)管理采用的是扁平化的集權(quán)管理，控制力很強(qiáng)，但自主性很弱，不利于發(fā)揮各城市公司的主觀能動性。集團(tuán)下設(shè)的項目管理中心，對各城市公司進(jìn)行操作導(dǎo)向的管控模式，使其經(jīng)營一體化，利于成本控制，共享中央業(yè)務(wù)系統(tǒng)。以上管理模式有利于資源整合，運(yùn)營效率提升，但同時也存在一些問題，諸如難以形成主動型的業(yè)務(wù)策劃，不利把握機(jī)會；城市公司缺乏法定地位賦予的權(quán)利進(jìn)行公

24、司化的經(jīng)營等。 3 機(jī)會分析(O) 中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、城市化進(jìn)程的加快推進(jìn)、商業(yè)地產(chǎn)的強(qiáng)大資本功能，都為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的時機(jī)。萬達(dá)集團(tuán)在當(dāng)前時期需要緊緊抓住機(jī)會，謀求更大的發(fā)展。 （1）聯(lián)合發(fā)展模式 萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)的宏偉藍(lán)圖已經(jīng)制定，為今后的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。在不遠(yuǎn)的2012年，萬達(dá)集團(tuán)要與世界500強(qiáng)比肩，成為全球性企業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)以集團(tuán)內(nèi)旗下子公司捆綁的方式推動商業(yè)物業(yè)的擴(kuò)張，而地產(chǎn)是這一模式承上啟下的“中間環(huán)節(jié)”。地產(chǎn)作為產(chǎn)業(yè)鏈中的中間環(huán)節(jié)，處于核心地位，帶動、百貨、酒店、文化等相關(guān)產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展，這種聯(lián)合發(fā)展的模式是萬達(dá)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展機(jī)會之所在。 （2）區(qū)域整體開發(fā)，獲

25、取長期經(jīng)營和發(fā)展優(yōu)勢 萬達(dá)集團(tuán)的項目進(jìn)行區(qū)域整理開發(fā)的比較多，通過長期投資與長線發(fā)展，以“地產(chǎn)+商管+百貨+酒店+文化”全方位開發(fā)，獲取長期經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢。目前在很多城市已形成基本布局。 （3）注重長期開發(fā)而非短期盈利，注重品牌建設(shè) 萬達(dá)集團(tuán)一直以來注重長期的開發(fā)和長期的利益，以此為指導(dǎo)思想，它的業(yè)務(wù)布局和項目注重長線而不是短期利益，它所投資的領(lǐng)域發(fā)展空間都很強(qiáng)，具備發(fā)展后勁。另一方面，它注重品牌建設(shè)，在消費(fèi)者心中樹立了良好的品牌形象與品牌美譽(yù)度，與消費(fèi)者建立了良好的情感溝通，為其今后的擴(kuò)張與發(fā)展打下堅實(shí)基礎(chǔ)。 4 威脅分析(T) （1）資金風(fēng)險 商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)不同，住宅開發(fā)可以在完成之后，立刻將