龍湖集團(tuán)區(qū)域公司運(yùn)營會議指引

1、龍湖集團(tuán)區(qū)域公司運(yùn)營會議指引PMO預(yù)案決策會會議容PMO預(yù)案決策會會議目的審查上報(bào)集團(tuán)投委會的新項(xiàng)目議題準(zhǔn)備1、由項(xiàng)目部準(zhǔn)備新項(xiàng)目基本情況；2、研發(fā)部準(zhǔn)備研發(fā)預(yù)案、總圖、戶型等；3、營銷部準(zhǔn)備市場定位研究成果；召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議容1、就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如提高項(xiàng)目競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；3、對項(xiàng)目達(dá)成共識，對重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量作出承諾會議時(shí)間不定期，項(xiàng)目取得之前；通常會持續(xù)3-6個(gè)工作小時(shí)主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員該項(xiàng)目的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（若有）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（若有）

2、；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果1、發(fā)展部負(fù)責(zé)人或 PMO召集人宣讀會議結(jié)論；2、形成上報(bào)投委會的土地投資分析階段成果會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理發(fā)展部負(fù)責(zé)人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)圍否增加送達(dá)所需審批不得增加送達(dá)送達(dá)途徑集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果土地投資分析階段成果上報(bào)對象集團(tuán)投委會上報(bào)負(fù)責(zé)人發(fā)展部負(fù)責(zé)人PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會會議容PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會會議目的盡快對項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)；并作出項(xiàng)目的第一次（也是最重要的）決策；議題準(zhǔn)備1、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將項(xiàng)目預(yù)案、計(jì)劃、成本預(yù)案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請一并準(zhǔn)備；2

3、、營銷部準(zhǔn)備項(xiàng)目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議容1、在項(xiàng)目獲得后對項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；2、對項(xiàng)目一二級計(jì)劃進(jìn)行梳理；3、對項(xiàng)目成本預(yù)案進(jìn)行梳理；4、向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)3能負(fù)責(zé)人交底；5、就項(xiàng)目進(jìn)一步達(dá)成共識，對重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、成本預(yù)案以及相關(guān)工 作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。會議時(shí)間應(yīng)在取得項(xiàng)目第五個(gè)工作日開會，最遲不得超過8個(gè)工作日完成；通常會持續(xù)12-24個(gè)工作小時(shí)主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（盡量有）；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果1、形成可實(shí)施并能分解到三級的項(xiàng)目一、二級計(jì)劃（集團(tuán)提供一級計(jì)

4、劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級計(jì)劃指導(dǎo)模版）2、形成目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動(dòng)版） 3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報(bào)集團(tuán)階段性成果項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果（即將PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會與 PMO階段性成果審查會聯(lián)合召開）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)圍參會人員增加送達(dá)所需審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達(dá)途徑集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營管理系統(tǒng)會議成果上報(bào)成果項(xiàng)目一、二級計(jì)劃和項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果（如有）處理（集團(tuán)上報(bào)對象進(jìn)入集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果審批流程層面）上報(bào)負(fù)責(zé)人PMO召集人三、PMO階段成果審查會會議容PMO階段成果審查會會議目的對集團(tuán)定義的項(xiàng)目階段性成果進(jìn)行分析，并

5、控制決策質(zhì)量，形成上報(bào)成果和改進(jìn)措施議題準(zhǔn)備項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和職能負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備相應(yīng)資料的PPT召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議容1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項(xiàng)向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、 成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險(xiǎn)以及提出改進(jìn)意見。會議時(shí)間按計(jì)劃擬訂的節(jié)點(diǎn)召開；通常會持續(xù)1-2個(gè)工作小時(shí)主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有，只參加自己項(xiàng)目）；項(xiàng) 3能負(fù)責(zé)人（必有，只參加自己項(xiàng)目）；PMO成員（人力資源可不參加）列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果1、形成上報(bào)集團(tuán)階段性成果；2、圍繞成果瑕疵形成可實(shí)施的改進(jìn)計(jì)劃；3、完成知識積累

6、（可上升到制度、流程、指引、摸板等）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)圍參會人員增加送達(dá)所需審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達(dá)途徑集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營管理系統(tǒng)會議成果上報(bào)成果各項(xiàng)目階段成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)對象上報(bào)負(fù)責(zé)人四、PMO項(xiàng)目關(guān)鍵決策會會議容PMO項(xiàng)目關(guān)鍵決策會會議目的遇到項(xiàng)目例會中第（3）和第（4）情況時(shí)議題準(zhǔn)備項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和職能負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備相應(yīng)資料的PPT召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議容1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論對策；3、達(dá)成共識由區(qū)域總經(jīng)理最后裁定會議時(shí)間不定期或定期，由區(qū)域公司自定；會

7、議時(shí)間長度由區(qū)域主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有，只參加自己項(xiàng)目）；項(xiàng) 3能負(fù)責(zé)人（必有，只參加自己項(xiàng)目）；PMO成員（人力資源可不參加）列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議成果形成決議，并作出會議紀(jì)要會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)圍參會人員增加送達(dá)所需審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達(dá)途徑集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果/、需上報(bào)上報(bào)對象上報(bào)負(fù)責(zé)人無五、PMO月度運(yùn)營會會議容PMO月度運(yùn)營會會議目的以月為單位，對項(xiàng)目運(yùn)營進(jìn)行回顧議題準(zhǔn)備計(jì)劃財(cái)務(wù)部和PMO召集人準(zhǔn)備各項(xiàng)目由銷售價(jià)格、進(jìn)度計(jì)劃、成本等三個(gè)維

8、度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)測算資料召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議容1、由計(jì)劃財(cái)務(wù)部和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人展示項(xiàng)目在售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化；2、對項(xiàng)目一二級計(jì)劃進(jìn)行回顧；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行分析，并找出原因與下一改進(jìn)對策；4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間作出承諾會議時(shí)間每月最后三個(gè)工作日之前主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目相關(guān)職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目PMO成員（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)3能負(fù)責(zé)人務(wù)必從頭至尾參加）列席人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可* 些核心團(tuán)隊(duì)成員參加；或其他經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)人員會議成果1、改進(jìn)措施、對策、承諾；2、完成知識積累（制度、流程、指

9、引、摸板等）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)圍參會人員增加送達(dá)所需審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達(dá)途徑集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果區(qū)域公司月度計(jì)劃運(yùn)營簡報(bào)上報(bào)對象集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員上報(bào)負(fù)責(zé)人區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營專員六、PMO年度/半年度運(yùn)營總結(jié)會會議容PMO年度/半年度運(yùn)營總結(jié)會會議目的以半年或一年為期，對項(xiàng)目運(yùn)營進(jìn)行回顧；（當(dāng)月月度運(yùn)營會可合并或取消）議題準(zhǔn)備1、與月度運(yùn)營會相同；2、由計(jì)劃財(cái)務(wù)部和 PMO召集準(zhǔn)備因售價(jià)、進(jìn)度計(jì)劃、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化；（按照項(xiàng)目口徑進(jìn)行、時(shí)間區(qū)間在過去 6個(gè)

10、月或12個(gè)月、采用掛圖或 PPT的形式）；召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議容1、由計(jì)劃財(cái)務(wù)部和職能負(fù)責(zé)人展示項(xiàng)目在售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化；2、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行分析，并找出原因與下一步改進(jìn)對策；3、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間作出承諾會議時(shí)間半年或年末的三個(gè)工作日之前主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目相關(guān)職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目PMO成員（所有參會人員從頭至尾參加）列席人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可* 些核心團(tuán)隊(duì)成員參加；或其他經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)人員會議成果1、改進(jìn)措施、對策、承諾； 2、完成知識積累（制度、流程、指引、摸板等）3、項(xiàng)目一、二級計(jì)劃

11、（年度或半年版）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)圍參會人員增加送達(dá)所需審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達(dá)途徑集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營管理系統(tǒng)會議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃（年度或半年版）上報(bào)對象集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員上報(bào)負(fù)責(zé)人無七、項(xiàng)目例會會議容項(xiàng)目例會會議目的每在四個(gè)項(xiàng)3能負(fù)責(zé)人之間自行回顧并做出判斷、決策議題準(zhǔn)備相關(guān)圖說、資料、PPT、計(jì)劃召集人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人議題審批項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會議容不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各職能負(fù)責(zé)人達(dá)成共識并得到承諾后，可直接調(diào)整計(jì)劃不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各職能負(fù)責(zé)人/、能達(dá)成一致時(shí)，

12、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可要求相關(guān)職能負(fù)責(zé)人參加并達(dá)成共識，會后可直接調(diào)整計(jì)劃不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各職能負(fù)責(zé)人未能達(dá)成共識時(shí)且未能得到承諾 后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)在會后當(dāng)日（最遲不超過第二日）召開專題會議討 論，并達(dá)成共識，否則上報(bào)區(qū)域公司總經(jīng)理裁決，或由區(qū)域公司總經(jīng) 理安排上PMO會議決策。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人預(yù)測到如影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 立即上報(bào)區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營專員，評判是否立即召開PMO會議決定會議時(shí)間每五定期召開（也可臨時(shí)增加召開，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決定）主持人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人參會人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+項(xiàng)3能負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 +項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人+某些職能負(fù)責(zé)人列席人員會議成果1、計(jì)劃調(diào)整版本（每一版應(yīng)明確標(biāo)出與上一版

13、的變化以及變化原因）2、紀(jì)要（共識、承諾、資源保證等容）會議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)圍參會人員、PMO成員增加送達(dá)所需審批送達(dá)途徑會議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果上報(bào)對象上報(bào)負(fù)責(zé)人PMO : （Project Management Office）區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。PMO成員：總經(jīng)理、區(qū)域公司計(jì)劃運(yùn)營專員以及區(qū)域公司發(fā)展、研發(fā)、工程、造價(jià)、營銷、計(jì)財(cái)、人力資源的職能負(fù)責(zé)人PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由 PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人：是

14、地區(qū)公司項(xiàng)目管理的總牽頭人，也是 PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。PMO的運(yùn)作形式：主要是由各種 PMO會議組成以上為會議指導(dǎo)模版，各區(qū)域公司可進(jìn)行微調(diào)。PMO會議指引1、PMO會議中最重要的兩個(gè)會議是：預(yù)案決策會和項(xiàng)目啟動(dòng)會2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決與對市場趨勢的判斷、對城市地段發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和成本上的競爭力3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項(xiàng)目啟動(dòng)會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo)致后期會議大量增加項(xiàng)目啟動(dòng)會的成功與否取決于該項(xiàng)目在集團(tuán)、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位是否清晰、客戶定位是否準(zhǔn)確、客戶肖像是否準(zhǔn)確、開

15、發(fā)預(yù)案推演是否成功以及各職能參會人員對業(yè)務(wù)是否精通項(xiàng)目啟動(dòng)會的質(zhì)量取決于項(xiàng)目一、二級計(jì)劃的編制質(zhì)量以及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動(dòng)版）的質(zhì)量項(xiàng)目計(jì)劃梳理成功的關(guān)鍵是由節(jié)點(diǎn)倒退；項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡單作個(gè)匯總。而必須是深入討論、分析，找出關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、上下鉤稽關(guān)系，工作前置條件和輸出項(xiàng)目計(jì)劃備注欄有助于指導(dǎo)三級計(jì)劃的編制，應(yīng)認(rèn)真填寫。另項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人能否分解工作包或提出工作需求，是三級計(jì)劃編制落實(shí)的關(guān)鍵凡是下列情況都應(yīng)增加計(jì)劃的控制點(diǎn)或作為部門細(xì)分點(diǎn)：職能間交叉的、與外界政府批準(zhǔn)有關(guān)的、分供第一次合作的、員工能力弱的組織在這個(gè)工作包上沒有經(jīng)驗(yàn)和把握的4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無