中層經理領導力模型3mgr

1、大唐移動通信設備有限公司中層經理領導力模型（3級經理）美國人事決策國際公司7 / 6PDIPERSONNELDECISIONS領導力模型（3級經理）3G （3個管理）領導力定義自我管理熱愛工作熱愛自己的工作，盡職盡責，努力爭取卓越 績效，在困難面前堅持不懈。誠信開放公平開放，贏得他人的信任和尊重，而且 能非常自信、成熟和靈活地應對各種變化 和壓力。業(yè)務能力了解相關的專業(yè)知識技能，能利用知識經 驗解決實際問題。并不斷學習和發(fā)展自 我。人員管理溝通交流促進自己與他人之間信息的及時、高效傳 遞，倡導公開交流。愿意去了解他人的需求 和顧慮，能與不1司的人貝建立積極啟效的 人際關系。合作協(xié)調支持和鼓勵團

2、隊內與團隊之間的合作，利用 團隊解決問題。發(fā)展卜屬積極米取措施來吸引和培養(yǎng)人才,有效評 估員工發(fā)展需求，并提供相應的反饋、輔 導和其他發(fā)展機會。工作管理工作計劃能夠制定具體、可行、有效的計劃，以確 保目標的達成。組織執(zhí)行合理地分配任務，授權并有效監(jiān)督協(xié)調工 作進度，確保按時按質按量的完成任務2.行為標準局效的行為泓忠的仃為負面的行為熱愛工 作有責壬心，熱愛自己的工作，認同 公司的事業(yè)，總是高質量地完成 任務積極思考解決問題，不斷主動尋 求提高業(yè)績的新方法（通過總結 失敗教訓或向其他部門學習等）認真履行職責，按要求完成任 務愿意為提高工作質量努力 接受別人給予的提高績效的 建議只求達到基本要求，

3、很少 付出努力提高現(xiàn)有績效 完/、成工作時或在工作失 誤時，推脫自己的責任，找客 觀原因積極主動尋找新的工作挑戰(zhàn)或承 擔超越職責范圍的工作，總是超 額完成任務，甚至犧牲自己的一 些利益。（例如，即使領導沒有明 確布置，也愿息為公司的利益做 更多的事;樂意接受領導分配的 一些高難度，別人不愿意接受的 任務）當被要求時，愿意承擔超越 自己職責范圍的工作 愿意接受挑戰(zhàn)性的工作只愿意做自己職責范圍內 的工作，不愿接受挑戰(zhàn)。 僅僅付出所需的最少的時 問和努力計較個人/小團體的工作量 和得失，不從公司的大局考 慮問題勇于承擔，不回避問題；遇到困難 不氣饌，愿意付出額外的時間和 努力，堅持不懈直到成功遇到問

4、題勇于承擔責任，面對 困難遇到困難時將工作擱置， 造成重要目標和任務的延 遲誠信開 放總是能夠言彳if即使信息與自己的利益相沖突， 也會提供真實的事實或信息 在發(fā)生錯誤以后，愿意承認錯 誤，以解決問題為重點，而/、是 追究責任基本能夠言彳if基本上能以開放和直白的態(tài) 度提供事實或信息，偶爾會 有些小出入在發(fā)生錯誤以后，不會指責 他人言行/、一根據自己的見解和安排混 淆事實（例如，混淆信息， 不愿意說明關鍵的事實） 在發(fā)生錯誤以后，迅速地 將責任推卸給他人尊重差異，欣賞別人的長處心胸開闊，虛心，積極的詢問別人 的想法，聽取別人的建議咨忍員工有一定的個性尊重別人，能站在別人角度考 慮問題從不主動尋

5、求建議以自己的經驗和心情做判 斷符合自己想法的就接受, 否則就堅決抵制面對緊急事務和壓力總是能夠保 持積極的心態(tài)和自信心，很好地 控制自己的情緒能夠快速靈活地適應新的挑戰(zhàn)和 變化，并幫助團隊下屬調整心態(tài) 積極應對，尋求解決辦法通常能夠有效應對壓力，適應 變化當發(fā)生變化時或遇到誤解時， 能積極調整心態(tài)在壓力和困難向前，會變得 困惑、消極、容易泄氣效 率低下.過于注重負面的影響，容易 背心理包袱直接將自己面臨的壓力轉 嫁給員工業(yè)務能 力是領域內的專家，扎實的業(yè)務知 識和技能有行業(yè)專業(yè)知識和相關的經 驗，了解相關的專業(yè)知識技能業(yè)務能力無法達到公司的 要求前瞻性，行業(yè)預見的能力，能夠判 斷專業(yè)發(fā)展趨勢

6、，并作出相應對可以對工作中的決策作出止確的 判斷，能夠提供專業(yè)指導意見 積極思考評估公司的決策，并及 時提出建設，住意見有實際動手分析能力，知道具 體的劃、節(jié),能利用知識經驗解決實際問題能較好的確定具體的決策和后續(xù)的項目方向不能夠作出具體的技術決 策或經常作出錯誤決策 不參與到具體技術決策中， 一味地推給下屬了解最新專業(yè)知識，能跟蹤把握 本專業(yè)發(fā)展動向和同行的最佳做 法主動爭取各種挑戰(zhàn)性機會機會， 積極拓展自己的能力口知識 能夠不斷學習新的專業(yè)知識，能 夠很快的獲取新知識隨時關注公司的績效標準和 成功因素的變動有學習的愿望，尋找機會學習 和應用新的專業(yè)知識和管理 技能。能夠學習別人的長處，總結

7、自 己的經驗教訓除了完成工作本身，很少 致力于自我發(fā)展。不去了解行業(yè)最新動態(tài),滿 足于自己目前的知識狀態(tài)溝通交 流表達清楚，有條理，有重點，讓別人 明白自己的意圖提供有建設性的意見，并提出有 說服力的理由準確表達自己的意圖 對于自己的觀點給出理由思路混亂，表述沒有重點， 使別人難以理解 試圖說服別人，但缺乏充 足的理由和信息選擇好的溝通方式和時機 善于傾聽，抓住關鍵信息，通過提 問，復述等方式確認對方的觀點, 坦誠交流，能明確雙方的認同點 和分歧點，引導獲取T意見，在 交流中既達到了目的，雙方也感 覺到很愉悅尊重他人，易于接近，創(chuàng)造輕 松的環(huán)境雙向交流，愿意傾聽別人的意 見，能夠專心地聆聽，不

8、打斷 對方單向溝通，先入為主形成自 己的判斷，聽不進他人的 看法經常打斷對方定期溝通,增加管理的透明度，對 于員工的反饋意見進行直接的正 面的溝通，形成止面的激勵作用 經常與部門內外，公司內外，跨地 域，包括合作伙伴進行良好的溝 通，建立良好的工作氛圍經常傾聽下屬的意見和建議 經常與上下/同事交流以工作忙為理由，不愿意溝 通導致工作受到影響合作協(xié) 調主動幫助他人，鼓勵大家互相取 長補短，后效合作愿意幫助他人，并鼓勵別人 互相合作有時會打擊別人的合作態(tài) 度積極地在/、同小組/部門間搭建 合作橋梁能與/、同小組/部門的人合作在自己的小組/部門內能與 他人合作，但沒有嘗試與 別的小組/部門的人聯(lián)系本

9、部門內部成員發(fā)生矛盾，或內 部成員與其他部門產生分歧時， 能夠主動介入調節(jié)，促進公開的 溝通、相互了解及團隊合作。在吾口門內外溝通時，經常強 調團隊合作的重要性不愿意介入和處理部門內 部之間及與其他部門的矛 盾分歧，聽之任之能夠非常慎重地表達不同意見和 批評性建議，有策略性地化解沖 突、消除阻力、建立聯(lián)盟表達/、同意見和批評時注意 方式方法，不會造成他人的 負面反應表達/、同意見時態(tài)度生硬 不客氣，不注重場合方 式，不注意別人的感受，影 響合作發(fā)展卜 屬把優(yōu)秀人才選拔到關鍵的崗位。任務分配和工作安排能很好地考 慮員工的能力，個人發(fā)展和興趣了解團隊成員的能力，并給予 合理的工作安排分配員工工作的

10、時候，沒有 根據員工的專長，不結合發(fā) 展計劃，也沒肩相應的解釋肯定員工成績，讓員工有成就感 激勵和勉勵相結合，策略性地提 出批評意見，能開誠布公地并有 技巧指出其工作中的錯誤認可員工的努力,善于表揚 別人對員工的短處能以適當的方 式指出，并幫助其改正下屬辛辛苦苦完成工作，卻得不肯定不注意指導的方式方法（太 兇，或不耐心，一味批評）根據員工不同情況/成長的不同 時期，指導及時，具體，肩益的指導 和建議創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工互相學習/切 磋，共同提高為員工提供具體的指導和建議把自己的知識/經驗/教訓后效 的和下屬分享，供他們借鑒對員工培訓/發(fā)展重視不夠 新員工到職后，沒有安排入 職培訓和提供必要幫助和

11、指導有效評估員工的知識，技能，表現(xiàn)， 即保證考核和晉和W度的有效 T4,又較好地激勵員工公平/公正對待每一個員工, 在考核/晉升中做到公平透明對員工的評估和考核不準 確，或由于個人喜好，顯失 公平具有影響力/親和力，及時洞察員 工心理，進行思想交流，解除員工 心理顧慮關心員工，能幫助員工解決問題 （如部門間的協(xié)調,專業(yè)問題的解 決，資源調配等）尊重關心下屬,經常和下屬 溝通交流僅僅是分配任務，基本不和 員工交流不尊重或忽視員工的感受， 對員工漠不關心，態(tài)度不好工作計 劃能夠為每個目標制定詳細的行動 步驟，包括完成日期、負責人； 準確估計完成計劃需要的資源 邀請關鍵人員參與，并爭取他們 的支持針

12、對可能的障礙和變化，制定相 應措施同時為準備長期目標的實現(xiàn)，采 取相應的措施。制定行動步驟，有時間優(yōu)先性（例如，以月或季度討論工作）邀請相關人員參與行動 考慮到預算和其他資源需 求、可能的障礙，沒有明確的目標和行動計 戈或只考慮到最近的一 步沒有清楚地確定優(yōu)先順序 和時日表很少邀請相關人員的參與 沒肩考慮所需的資源及可 能的困難。組織執(zhí) 行經常性地溝通公司/部門的目標， 統(tǒng)一思想和認識將公司面臨的競 爭壓力轉化為推動力來激勵團隊溝通明確所在團隊的目標/職 口和行為方式目標/任務不明確，或者自 己清楚，但沒有和員工解釋 清楚有效地對工作進行安排，明確需 求,包括任務分解/人員/技術資源/ 資源調

13、配/進度等，確定主要角色 和職責分工跨部門的溝通以幫助項目的規(guī)劃 /任務分配/資源調配，任務分解和工作分配合理均 衡職責劃分和接口工作清晰 合理分配資源未能有效分派任務職責對于工作交叉/職責不明確 的地方，推脫責任 沒有給下屬提供相應的資 源（如文檔/培訓/指導）導致 項目延誤建立高效的工作系統(tǒng)、流程和程 序，決策依照f的流程（組織 討論，取得共識，實施，反饋） 府效組織會議，協(xié)調部門，及時 消除障礙，作出相應調整，促進 工作的高效運轉。發(fā)現(xiàn)工作流程和程序中存在 的問題，并加以改進 能夠辨別問題的輕重緩急； 辦事相對完整有序。缺乏組織計劃性，沒有優(yōu) 先順序，導致效率或生產 力下降。預先發(fā)現(xiàn)工作的關鍵點，共同參 與討論解決難點問題，決策時能 根據公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展，以系 統(tǒng)最優(yōu)而非局部最優(yōu)作為決