管理學(xué)決策案例分析

1、案例分析案例一：蔬菜管理彼得莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家。他現(xiàn)在已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓，并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專家顧問(wèn)。莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開(kāi)始的。 有一天， 他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。莫斯用從他祖父那里繼承下來(lái)的一部分錢(qián)，雇用了一班專門(mén)搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家， 這個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)類似于他在雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜， 并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開(kāi)發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種） ，橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。 特別是一種擰橡辣椒， 是一種略帶甜味和擰橡味的

2、辣椒， 他們的開(kāi)發(fā)很受顧客 歡迎。同時(shí)， 莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜， 銷路很好。生意發(fā)展得如此之快， 以致他前一個(gè)時(shí)期， 很少有更多的時(shí)間考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展。 最近， 他覺(jué)得需要對(duì)一些問(wèn)題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)策略，公司的形象等等。莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價(jià)值。 他希望通過(guò)讓每個(gè)員工 “參與管理” 了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵(lì)他們的最好辦法。他決定在本年度 12 月 1 號(hào)九時(shí)召開(kāi)一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是：1. 周末， 我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班， 能夠隨叫隨到， 并為他們配備一

3、臺(tái)步話機(jī)， 目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。 可以找到這些專家處理緊急情況， 要做的決策是：應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)值班，他的責(zé)任是什么2. 我們公司的顏色是綠色的， 要做的決策是新地毯、 墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣 綠色色調(diào)3. 公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品， 還沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 而另外一些產(chǎn)品， 在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。要做的決策是對(duì)不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià)，彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，積極參與發(fā)表意見(jiàn)，并期望得到最有效的決策結(jié)果。問(wèn)題：1 .一個(gè)決策的有效性應(yīng)取決于A. 決策的質(zhì)量高低B. 是否符合決策的程序C. 決策的質(zhì)量與參與決策的人數(shù)D. 以上提法均不全面。2 .按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作

4、風(fēng)與管理方式屬于A. 協(xié)商式 B. 群體參與式C. 開(kāi)明權(quán)威式 D. 民主式3.12 月 1 日所召開(kāi)的會(huì)議是必要的嗎A. 很必要，體現(xiàn)了民主決策B. 不必要，會(huì)議議題與參與者不相匹配C. 有必要，但開(kāi)會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過(guò)晚D. 對(duì)一部分議題是必要的，對(duì)另一部分議題是不必要的4. 公司的裝潢問(wèn)題是否需要進(jìn)行群體決策A. 完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志B. 需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些C. 不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)方法征詢意見(jiàn)D. 需要與不需要，只是形式問(wèn)題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量5. 定價(jià)問(wèn)題是否需要列入彼得莫斯 12 月 1 日的決策議事日程A. 需要，因?yàn)樗?/p>

5、是企業(yè)中重大的問(wèn)題 參考資料 不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問(wèn)題，而不是讓所有的員工參與和接受C. 在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，不需要，在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策D.定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)家來(lái)解決案例二：袁經(jīng)理的管理決策袁經(jīng)理從上個(gè)世紀(jì) 90 年代以來(lái)，一直擔(dān)任 A 農(nóng)機(jī)公司的總裁，這家公司是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。 1995 年產(chǎn)品銷售額達(dá)到 4000 萬(wàn)元， 1996 年達(dá)到 4200 萬(wàn)元， 1999 年4450 萬(wàn)元， 2003 年預(yù)計(jì) 4600 萬(wàn)元。 袁先生每當(dāng)坐在辦公桌旁， 翻看這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字和報(bào)表時(shí)，常常為這些業(yè)績(jī)感到頗為自豪。一天下午， 又是辦公會(huì)議時(shí)間， 袁先生召

6、集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人， 分析目前和今后銷售形勢(shì)， 在會(huì)上， 有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出： 農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品總的看來(lái)， 尚有一定的市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求和趨向己經(jīng)發(fā)生了重要的改變， 公司應(yīng)針對(duì)用戶的需求， 增加和改進(jìn)新的產(chǎn)品，淘汰一些老化的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)在用戶和潛在用戶的新需求。身為機(jī)械工程師出身的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品的研制、開(kāi)發(fā)工作應(yīng)當(dāng)說(shuō)是行家能手。因此，他聽(tīng)完了各地經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后， 心理很快就做出了盤(pán)算， 新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先需要增加研究與投資，之后，又要花錢(qián)改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作大約耗時(shí)3-6 月。增加生產(chǎn)品種的同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工作進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)，投

7、資還會(huì)進(jìn)一步的增加。袁先生一直有這樣一種看法： 從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮， 不斷提出對(duì)各種新產(chǎn)品的要求， 卻不會(huì)考慮品種更新以及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品必須投入的成本情況， 這些意見(jiàn)不足以作為決策的依據(jù)。 袁先生還認(rèn)為， 公司目前的這幾種產(chǎn)品， 經(jīng)營(yíng)的效果還不錯(cuò)。經(jīng)過(guò)認(rèn)真的盤(pán)算， 他決定暫不考慮新品種開(kāi)發(fā)的建議。 目前的市場(chǎng)策略仍然是確?，F(xiàn)有產(chǎn)品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展。 袁先生認(rèn)為， 只要不斷提高現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量并通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品的成本，開(kāi)出具有吸引力的價(jià)格， 不怕用戶不走上門(mén)來(lái)， 并堅(jiān)信質(zhì)量是提高產(chǎn)品致勝的法寶， 他相信用戶實(shí)際上也是這樣考慮的。袁先生雖然按照自己的想法做出了決策， 但是仍然

8、表示聽(tīng)一聽(tīng)下級(jí)人員和專家顧問(wèn)的意見(jiàn)對(duì)自己是有益的。問(wèn)題:1 根據(jù)案例提供的資料，你認(rèn)為： A 農(nóng)機(jī)公司現(xiàn)在農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品市場(chǎng)是屬于A.開(kāi)發(fā)期 B.成長(zhǎng)期 C.成熟期 D.衰退期2袁先生最終決定，不開(kāi)發(fā)新的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，其主要原因是：A.投資與成本問(wèn)題 B .開(kāi)發(fā)期過(guò)長(zhǎng)C . A+B D .經(jīng)銷人員的建議價(jià)值不高3從袁先生在處理決策問(wèn)題的手段和措施看，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是屬于A.專制權(quán)威式B .開(kāi)明權(quán)威式 C .群體參與式 D .中間式4從袁先生的最終決策以及管理的信條看，他是屬于A.生產(chǎn)觀念B .產(chǎn)品觀念 C .市場(chǎng)營(yíng)銷觀念D .社會(huì)營(yíng)銷觀念5袁先生的最終決策結(jié)果，最有可能的是：A.老產(chǎn)品繼續(xù)保持市

9、場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率進(jìn)一步擴(kuò)大B.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率擴(kuò)大，市場(chǎng)占有率下降C.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率同時(shí)下降D.無(wú)法確定6你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅7如果你是顧問(wèn)專家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)案例三：銥星的悲劇2000年 3月 18 日， 兩年前曾耗資50多億美元建造 66顆低軌衛(wèi)星系統(tǒng)的美國(guó)銥星公司，背負(fù)著4O多億美元的債務(wù)宣告破產(chǎn)。鉞星所創(chuàng)造的科技童話及其在移動(dòng)通信領(lǐng)域的里程碑 意義，使我們?cè)谙e銥星的時(shí)刻猛然警醒：電信產(chǎn)業(yè)的巨額投資往往使某種技術(shù)成為賭注，技術(shù)的前沿性固然非常重要，但決定賭注勝負(fù)的關(guān)鍵卻是市場(chǎng)。銥星的悲劇告訴我們，技術(shù)不能代替市場(chǎng)，決策失誤導(dǎo)致銥星隕落。銥

10、星代表了未來(lái)通信發(fā)展的方向，但僅憑技術(shù)的優(yōu)勢(shì)并不能保證市場(chǎng)的勝利。 “他們?cè)阱e(cuò)誤的時(shí)間，錯(cuò)誤的市場(chǎng)，投入了錯(cuò)誤的產(chǎn)品。 ”這是業(yè)界權(quán)威對(duì)銥星隕落的評(píng)價(jià)。第一，技術(shù)選擇失誤。銥星系統(tǒng)技術(shù)上的先進(jìn)性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。但這一系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大，成本過(guò)高，維護(hù)成本相當(dāng)高。第二，市場(chǎng)定位錯(cuò)誤。誰(shuí)也不能否認(rèn)銥星的高科技含量，但用 66 顆高技術(shù)衛(wèi)星編織起來(lái)的世紀(jì)末科技童話在商用之初卻把自己的位置定在了 “噴族科技”上。鉞星手機(jī)價(jià)格每部高達(dá)300O美元，加上高昂的通話費(fèi)用， 使得通信公司運(yùn)營(yíng)最基礎(chǔ)的前提用戶發(fā)展數(shù)目遠(yuǎn)低于它的預(yù)想。 在開(kāi)業(yè)的前兩個(gè)季度， 銥星在全球只發(fā)展了 1 萬(wàn)用戶， 而根據(jù)銥星

11、方面的預(yù)計(jì)， 初期僅在中國(guó)市場(chǎng)就要達(dá)到10萬(wàn)用戶，這使得鉞星公司前兩個(gè)季度的虧損即達(dá)1O億美元。盡管鉞星手機(jī)后來(lái)降低了收費(fèi)，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。第三，決策失誤。有專家認(rèn)為，銥星系統(tǒng)在 1998 年 11 月份投入商業(yè)服務(wù)的決定是“毀滅性的” 。受投資方及簽訂的合約所限， 在系統(tǒng)本身不完善的情況下， 銥星系統(tǒng)迫于時(shí)間表的壓力而匆匆投入商用， 差勁的服務(wù)給用戶留下的第一印象對(duì)于銥星公司來(lái)說(shuō)是災(zāi)難性的。 因此， 到銥星公司宣布破產(chǎn)保護(hù)時(shí)為止，銥星公司的客戶還只有2 萬(wàn)多家，而該公司要實(shí)現(xiàn)盈利至少需要65萬(wàn)個(gè)用戶，每年光維護(hù)費(fèi)就要幾億美元。第四，銷售渠道不暢。銥星系統(tǒng)投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)未能向零售商們供應(yīng)銥星

12、電話機(jī)；有需求而不能及時(shí)得到滿足，這也損失了不少用戶。第五， 作為一個(gè)全球性的個(gè)人衛(wèi)星通信系統(tǒng)， 理論上它應(yīng)該是在全球通信市場(chǎng)開(kāi)放的情況下，由一個(gè)經(jīng)營(yíng)者在全球統(tǒng)一負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，而事實(shí)上這是根本不現(xiàn)實(shí)的。由于以上這些原因造成了銥星的債務(wù)累累，入不敷出。問(wèn)題：結(jié)合銥星公司破產(chǎn)的案例，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)決策重要性的認(rèn)識(shí)和體會(huì)。案例四：新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決策某工具廠從 1990 年以來(lái)一直經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)A 產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場(chǎng)銷路一直很好。后來(lái)由于經(jīng)濟(jì)政策的暫時(shí)調(diào)整及客觀條件的變化， A 產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談不上獎(jiǎng)金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。新廠長(zhǎng)上任后，決心

13、一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門(mén)合作的環(huán)保產(chǎn)品 B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過(guò)去，企業(yè)總算沒(méi)有虧損，但工廠日子仍然不十分好過(guò)。后來(lái)市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化。 原來(lái)的 A 產(chǎn)品市場(chǎng)脫銷， 用戶紛紛來(lái)函來(lái)電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時(shí)，B產(chǎn)品銷路不好。在這種情況下，廠長(zhǎng)又回來(lái)過(guò)頭來(lái)抓 A 產(chǎn)品，但一時(shí)又無(wú)法搞上去，無(wú)論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來(lái)的水平。為此，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該廠廠長(zhǎng)很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)是錯(cuò)誤的決策，廠長(zhǎng)感到很委屈，總是想不通。問(wèn)題：1. 你認(rèn)為該廠長(zhǎng)的決策是否有錯(cuò)誤請(qǐng)你做詳細(xì)分析。2. 如果你是該廠廠長(zhǎng)，你在決策過(guò)程中應(yīng)如何去做案例六：安

14、娜該如何決策安娜從一所不太著名的大學(xué)計(jì)算機(jī)學(xué)院畢業(yè)后， 10 年來(lái)一直在某發(fā)展中的大城市里的一家中等規(guī)模的電腦公司當(dāng)程序設(shè)計(jì)員。 現(xiàn)在， 她的年薪為 50000 美元。 她工作的這家公司，每年要增加46個(gè)部門(mén)。這樣擴(kuò)大下去，公司的前景還是很好的，也增加了很多新的管理職位。其中有些職位，包括優(yōu)厚的年終分紅在內(nèi)，公司每年要付給90000 美元。有時(shí)，還提升程序員為分公司的經(jīng)理。 雖然， 過(guò)去沒(méi)有讓婦女擔(dān)任過(guò)這樣的管理職位， 但安娜小姐相信，憑她的工作資歷和這一行業(yè)女性的不斷增加，在不久的將來(lái)她會(huì)得到這樣的機(jī)會(huì)。安娜的父親雷森先生自己開(kāi)了一家電腦維修公司， 主要是維修計(jì)算機(jī)硬件， 并為一些大的電腦公

15、司做售后服務(wù)， 同時(shí)也銷售一些計(jì)算機(jī)配件。 最近由于健康和年齡的原因， 雷森先生不得不退休。 他雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生來(lái)臨時(shí)經(jīng)營(yíng)電腦維修公司， 店里的其他部門(mén)繼續(xù)由安娜的母親經(jīng)營(yíng)。 雷森想讓女兒安娜回來(lái)經(jīng)營(yíng)她最終要繼承的電腦維修公司。 而且，由于近年來(lái)購(gòu)買(mǎi)電腦的個(gè)人不斷增加， 電腦維修行業(yè)的前景是十分看好的。 雷森先生在前幾年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中， 建立了良好的信譽(yù)， 不斷有大的電腦公司委托其做該城市的售后維修中心。因此，維修公司發(fā)展和擴(kuò)大的可能性是很大的。安娜和雙親討論時(shí)，得知維修公司現(xiàn)在一年的營(yíng)業(yè)額大約為 400000 美元，而毛利潤(rùn)差不多是 170000 美元。由于雷森先生的退休，他和他的

16、太太要提支工資80000 美元，加上每年 60000 美元的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用， 交稅前的凈利潤(rùn)為每年30000 美元。 自雷森先生退休以來(lái)， 從維修公司得到的利潤(rùn)基本上和從前相同。目前，他付給他新雇用的大學(xué)畢業(yè)生的薪金為每年36000 美元，雷森夫人得到的薪金為每年35000 美元，雷森先生自己不再?gòu)木S修公司支取薪金了。如果安娜決定擔(dān)任起維修公司的管理工作， 雷森先生打算也按他退休前的工資數(shù)付給她50000 美元的年薪。他還打算，開(kāi)始時(shí)，把維修公司經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)的25作為安娜的分紅；兩年后增加到 50。因?yàn)槔咨蛉藢⒉辉僭谠摴救温殻捅仨氃俟鸵粋€(gè)非全日制的辦事員幫助安娜經(jīng)營(yíng)維修公司，他估計(jì)這筆費(fèi)用大約

17、需要16000 美元。雷森先生已知有人試圖出 600000 美元買(mǎi)他的維修公司。這筆款項(xiàng)的大部分，安娜在不久的將來(lái)是要繼承的。 對(duì)雷森夫婦來(lái)說(shuō)， 他們的經(jīng)濟(jì)狀況并不需要過(guò)多地去用這筆資產(chǎn)來(lái)養(yǎng)老送終。問(wèn)題 ：1、對(duì)安娜來(lái)說(shuō)，有哪些行動(dòng)方案可供選擇答：可供安娜選擇的行動(dòng)方案有兩個(gè)：不繼承父親的公司，繼續(xù)留在現(xiàn)任的這家電腦公司;將現(xiàn)任工作辭掉繼承父親的電腦維修公司。2、你建議她采取哪種備選方案為什么答：從決策的最優(yōu)化考慮，我建議她留在電腦公司當(dāng)程序設(shè)計(jì)員，原因如下：公司前景很好，安娜個(gè)人認(rèn)為將來(lái)能夠升到管理職位，收入有保障、前途樂(lè)觀，并且工作為所學(xué)，能夠證明自己的實(shí)力；回到父親的公司，年薪并不比在電

18、腦公司高，而且年終分紅因她對(duì)公司經(jīng)營(yíng) 的好壞而不固定，有一定的風(fēng)險(xiǎn)；若回到父親的公司，工作性質(zhì)就會(huì)發(fā)生變化，會(huì)有一段時(shí)間的不適應(yīng)，而 且最終是否能夠經(jīng)營(yíng)好父親的司還不確定；即使安娜不繼承父親的公司，將來(lái)也能繼承父親的財(cái)產(chǎn)。3、你認(rèn)為安娜的個(gè)人價(jià)值觀對(duì)她做出決策會(huì)有何影響答：決策者的素質(zhì)和作風(fēng)之一個(gè)人價(jià)值觀是決策的影響因素之一：若安娜對(duì)周圍事物適應(yīng)力較強(qiáng)、喜歡挑戰(zhàn)未知領(lǐng)域、帶有冒險(xiǎn)精神，那么她 將選擇“將現(xiàn)任工作辭掉繼承父親的電腦維修公司”方案，因?yàn)槔^承電 腦公司對(duì)安娜來(lái)說(shuō)是一種全新的體驗(yàn)、一種挑戰(zhàn)，同時(shí)這種價(jià)值觀會(huì)促使她改行后實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值；若安娜比較專一、對(duì)未知事物不太敢嘗試，那么她將選擇“

19、不繼承父親的公司，繼續(xù)留在現(xiàn)任的這家電腦公司”方案，因?yàn)樗龑Ｗ⒂谝阎I(lǐng)域，在 自己所熟知的領(lǐng)域經(jīng)過(guò)努力更容易做出成績(jī)，同時(shí)這種價(jià)值觀會(huì)促使她將來(lái)升為部門(mén)經(jīng)理或更高職位，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。案例七：佩吉該如何拿定主意過(guò)去 11 年， 佩吉在某發(fā)展中的大城市區(qū)的一家大的醫(yī)藥公司當(dāng)信息系統(tǒng)部主任。 現(xiàn)在，她每年的薪金為 14000 美元。 該醫(yī)藥公司的信息主管將在三年內(nèi)退休， 公司一年要付給信息主管薪金 27000 美元。 佩吉很有希望擔(dān)任信息主管。 雖然， 過(guò)去沒(méi)有讓婦女擔(dān)任過(guò)這樣的管理職位，但佩吉小姐相信，在不久的將來(lái)她會(huì)得到這樣的機(jī)會(huì)。佩吉的父親格利森自己開(kāi)藥店， 由于健康原因最近不得不退休。 格利

20、森先生便雇了一位剛畢業(yè)的藥劑師臨時(shí)經(jīng)營(yíng)藥店， 店里的其他部門(mén)繼續(xù)由佩吉的母親經(jīng)營(yíng)。 佩吉的父親想讓女兒回來(lái)經(jīng)營(yíng)繼承的藥店。 而且， 由于靠近城市的一個(gè)大湖濱游樂(lè)場(chǎng)所的建成， 該店所在小鎮(zhèn)的人口也在增長(zhǎng)。因此，藥店發(fā)展和擴(kuò)大的可能性比前些年大多了。佩吉和雙親討論時(shí)，得知藥店現(xiàn)在一年的銷售額大約為 100000 美元，而銷售毛利差不多是 39000 美元。 由于格利森先生的退休， 他和他的太太要提支工資22000 美元， 加上每年大約為 16000 美元的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，交稅前的凈利為每年1000 美元。自格利森先生退休以來(lái)，從藥店得到的利潤(rùn)基本上和以前相同。 目前， 他付給他雇用的藥劑師的薪金每年為

21、12000 美元，格利森夫人得到的薪金每年為 10000 美元，格利森先生自己不再?gòu)乃幍曛⌒浇鹆?。如果佩吉決定擔(dān)任起藥店的管理工作，格利森先生打算也按他現(xiàn)在的工資數(shù)付給她14000 美元的年薪。他還打算，開(kāi)始時(shí)，把藥店經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)的25%作為佩吉的分紅；兩年后增加到50%。因?yàn)楦窭蛉藢⒉辉僭谠摰旯ぷ?，就必須雇一個(gè)非全日工作的辦事員幫助佩吉經(jīng)營(yíng)藥店，他估計(jì)這筆費(fèi)用大約需要4600 美元。格利森先生已知有人試圖出 150000美元買(mǎi)他的藥店，這筆款項(xiàng)的大部分，佩吉在不久的將來(lái)是要繼承的。對(duì)格利森夫婦來(lái)說(shuō)，他們的經(jīng)濟(jì)狀況并不需要過(guò)多地取用這筆資產(chǎn)來(lái)養(yǎng)老送終。思考題 ：1. 對(duì)佩吉來(lái)說(shuō)，有什么行

22、動(dòng)方案可供選擇決策在管理活動(dòng)中， 占有非常重要的地位。在制定決策之前， 首先要做的是確定目標(biāo)。 根據(jù) 題意可知， 佩吉是一位事業(yè)心強(qiáng)的女性， 她想?yún)⑴c公司內(nèi)部管理職位的競(jìng)爭(zhēng)， 就說(shuō)明她有想 參與管理行業(yè)的欲望。 因此， 成為一名管理者是她的目標(biāo)。 而競(jìng)聘公司管理職位與接手父親 的藥店都能實(shí)現(xiàn)她的目標(biāo)，此時(shí)她可以做出的決策就有三個(gè)方案。方案一：堅(jiān)持自己的想法，繼續(xù)在聯(lián)營(yíng)醫(yī)藥店做藥劑師，努力工作，等待升遷的機(jī)會(huì)方案二： 放棄自己在聯(lián)營(yíng)醫(yī)藥店的工作， 回家繼承父親的藥店， 隨著該店所在小鎮(zhèn)人口的增長(zhǎng)，藥殿的發(fā)展前途很大，佩吉管理夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)很大方案三：佩吉暫時(shí)先在聯(lián)營(yíng)醫(yī)藥店工作， 積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，

23、待自己的管理能力提高后， 在回家繼承父親的藥店，這樣為以后藥店的經(jīng)營(yíng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)2. 我建議采取的方法我建議采取方案三理由是： 選擇決策時(shí)應(yīng)該將各個(gè)方案進(jìn)行對(duì)比， 選取最具可比性的方案作為行動(dòng)方案， 有利于獲得最優(yōu)效果。 佩吉暫時(shí)在聯(lián)營(yíng)醫(yī)藥店工作， 并競(jìng)聘公司的管理職位。 這樣既能獲得相對(duì)豐厚的酬勞， 積累了管理經(jīng)驗(yàn)， 同時(shí)又培養(yǎng)了自己的管理能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)， 讓自己的業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)， 這樣為以后經(jīng)營(yíng)父親的藥店打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)， 作好了充足的準(zhǔn)備。 這樣的方案符合管理學(xué)家泰勒?qǐng)?jiān)持的 最優(yōu) 原則3. 佩吉的個(gè)人價(jià)值觀會(huì)對(duì)她做出的決策有何關(guān)聯(lián)管理者的個(gè)人價(jià)值觀， 品格與作風(fēng)， 都會(huì)影響他的工作。

24、個(gè)人的決策是管理者個(gè)人行使決斷權(quán)。佩吉是一個(gè)事業(yè)心很強(qiáng)， 有遠(yuǎn)大理想的人， 是一個(gè)典型的職場(chǎng)女性， 希望在職場(chǎng)上有所表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)自己想做管理者的理想所以不管她是在聯(lián)營(yíng)醫(yī)藥店工作， 還是回家繼承父親的藥店， 她都會(huì)努力工作， 以實(shí)現(xiàn)自己成為一名管理者的目標(biāo)。 準(zhǔn)確的說(shuō)， 她的最終決策是建立在她的價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的， 與在哪里工作，為誰(shuí)工作無(wú)關(guān)，而取決于她個(gè)人意愿4. 若佩吉是男子，我的建議一個(gè)人的理想和價(jià)值觀與性別 無(wú)關(guān)。不管佩吉是男 還是女，只要她的理想和價(jià)值觀不變，她都會(huì)緊隨己心，一如既往，堅(jiān)持自己所堅(jiān)持的，相信自己自己所相信的，想自己所想，做自己所做，讓理想在現(xiàn)實(shí)中綻放出最美的花朵，讓自己的

25、人生價(jià)值得到最大化的實(shí)現(xiàn)因此， 無(wú)論佩吉是女子或男子， 我都會(huì)建議他暫時(shí)在聯(lián)營(yíng)醫(yī)藥公司工作， 爭(zhēng)取公司內(nèi)部管理職位，以積累經(jīng)驗(yàn)，提高自己的能力，熟悉業(yè)務(wù)，打好基礎(chǔ)，為不久后的一展宏圖做好充分的準(zhǔn)備。關(guān)于格里亨德運(yùn)輸公司的分析一案例格里亨德運(yùn)輸公司 ：人人都認(rèn)為格里亨德運(yùn)輸公司遇到了麻煩。 這家公司的利潤(rùn)少得可憐， 需求卻非常旺盛， 但公司卻沒(méi)有錢(qián)安排空車或買(mǎi)新車雇傭司機(jī)滿足這些需求。為了削減經(jīng)營(yíng)成本提高顧客服務(wù)質(zhì)量， 公司的高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)重組計(jì)劃。 根據(jù)該項(xiàng)計(jì)劃，要大幅度減員， 減少服務(wù)線路和服務(wù)內(nèi)容， 而且從顧客訂票到車次安排全都實(shí)行計(jì)算機(jī)管理。但是， 中層管理人員反對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃。 很多中

26、層經(jīng)理認(rèn)為， 大幅度減員將使本來(lái)很差的顧客服務(wù)變得更加糟糕。 負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目的經(jīng)理敦促引進(jìn)新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)， 以解決高度復(fù)雜的軟件中所存在的一些小問(wèn)題。人力資源部門(mén)指出總站員工的受教育程度太低， 連高中畢業(yè)的都為數(shù)不多。 因此， 為使他們能夠有效地使用這個(gè)系統(tǒng)，必須對(duì)他們進(jìn)行大規(guī)模的培訓(xùn)。警告說(shuō)， 格里亨德運(yùn)輸公司的乘客中許多是低收入者， 他們沒(méi)有信用卡或者是電話， 這樣他們就無(wú)法接受公司計(jì)算機(jī)訂票系統(tǒng)的服務(wù)。面對(duì)這些分歧， 公司高層還是運(yùn)用了新的系統(tǒng)，他們強(qiáng)調(diào)說(shuō)， 研究得到的數(shù)據(jù)表明，新系統(tǒng)將改善顧客服務(wù)質(zhì)量，使顧客買(mǎi)票更加方便，而且顧客還可以為將來(lái)的特殊旅行預(yù)定位置。災(zāi)難降臨了， 訂票的電話

27、劇增， 但由于新的接線系統(tǒng)存在機(jī)械問(wèn)題， 很多電話根本打不進(jìn)來(lái)。許多顧客還像往常一樣，到總站直接買(mǎi)票上車，計(jì)算機(jī)仿佛陷入了泥潭，擊一下鍵需要45秒，打印一張車票需要5 分鐘。這個(gè)系統(tǒng)經(jīng)常癱瘓，售票員不得不經(jīng)常用手寫(xiě)票。顧客排著長(zhǎng)隊(duì)等候買(mǎi)票。人員減少， 使得售票人員不得不窮于應(yīng)付他們并不熟悉的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)， 對(duì)顧客不禮貌的事情時(shí)有發(fā)生。 乘坐公司車輛的顧客也急劇減少， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更是趁機(jī)搶奪那些對(duì)格里亨德公司不滿意的顧客。二案例分析：下面我們就此案例，圍繞以下幾個(gè)問(wèn)題分析一下1 .格里亨德公司管理者面臨的是程序化決策還是非程序化決策很顯然， 格里亨德公司管理者面臨的是非程序性決策。 所謂的非程序性決

28、策是針對(duì)例外問(wèn)題，這類問(wèn)題偶然發(fā)生，或第一次做出決策，無(wú)先例可循。非程序性決策往往需考慮內(nèi)外部條件變動(dòng)及其他不可量化的因素， 這類決策正確與否， 決策效果如何， 往往取決于決策者的氣魄、 首創(chuàng)精神和決策方法的科學(xué)性。 戰(zhàn)略決策大多屬非程序性決策。2 . 利用管理決策制定過(guò)程的步驟分析格里亨德公司案例。經(jīng)驗(yàn)決策是依靠決策者的經(jīng)驗(yàn)或直覺(jué)進(jìn)行的決策； 科學(xué)決策是指依據(jù)科學(xué)的理論、 嚴(yán)密的程序和科學(xué)的方法進(jìn)行的決策，在整個(gè)決策過(guò)程中應(yīng)用現(xiàn)代決策技術(shù)和決策工具。為使決策科學(xué)化，必須按照 6 個(gè)基本步驟進(jìn)行。a、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)。問(wèn)題是決策的起點(diǎn)，所謂問(wèn)題是指現(xiàn)狀和期望之間的差異。即根據(jù)問(wèn)題的現(xiàn)狀、要求

29、和解決的可能性提出決策希望達(dá)到的結(jié)果- 目標(biāo)。 ?目標(biāo)必須明確、具體和可行。目標(biāo)往往不止一個(gè)，利潤(rùn)、時(shí)間、質(zhì)量等都可能是決策所要求的目標(biāo)。因此，確定決策目標(biāo)需要有科學(xué)分析的過(guò)程，且要主次得當(dāng)，統(tǒng)籌兼顧。 ?然而，再看看格里亨德公司管理者的目標(biāo)“為了削減經(jīng)營(yíng)成本提高顧客服務(wù)質(zhì)量”，沒(méi)有具體的年限和具體的短期目標(biāo)，只是一個(gè)很籠統(tǒng)的目標(biāo)。b、制定備選方案。在確定目標(biāo)后，在分析收集資料的基礎(chǔ)上制定出備選方案。制定決策方案就是尋找實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的手段。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)， 人們總是去追求最佳的手段。所以， 要擬訂出多種可供比較和選擇的備選方案。而格里亨德公司管理者制定了”一個(gè)重組計(jì)劃” , 只此一個(gè)計(jì)劃，沒(méi)有比

30、較，沒(méi)有對(duì)比，更沒(méi)有備選方案?？梢?jiàn)，格里亨德公司管理者在此步驟上有了個(gè)多大的漏洞。c 、評(píng)價(jià)備選方案。制定了一組備選方案后，要對(duì)每一種備選方案的優(yōu)缺點(diǎn)(按照?“合法、合乎倫理、經(jīng)濟(jì)可行、實(shí)用性”的標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。在此環(huán)節(jié)上，格里亨德公司中層管理者，做的很好。d、選擇最優(yōu)或次優(yōu)方案。在對(duì)備選方案進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)價(jià)之后，根據(jù)四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)備選方案進(jìn)行排隊(duì)，從中選擇出一個(gè)最佳方案， 或者選擇出一個(gè)最滿意方案。 對(duì)于此步驟，格里亨德公司高層管理者， 在面對(duì)格里亨德公司中層管理者的質(zhì)疑中， 頑固地， 沒(méi)有或者說(shuō)根本沒(méi)有選擇的機(jī)會(huì)。e、實(shí)施選定方案。在選擇出最佳方案后，需要將其付諸實(shí)施。決策方案的實(shí)施是決策

31、的延續(xù)和具體化， 即還要做出許多后續(xù)決策。 雖然格里亨德公司管理者嚴(yán)格地實(shí)施了其制定的方案，但這個(gè)方案本身就存在嚴(yán)重的缺陷，所以它的實(shí)施必然帶來(lái)后續(xù)嚴(yán)重的結(jié)果。f 、追蹤檢查。把實(shí)施方案與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)研究未能達(dá)到預(yù)期效果的原因， 并采取相應(yīng)的對(duì)策。 對(duì)于此環(huán)節(jié)， 格里亨德公司管理者雖然意識(shí)到了其問(wèn)題的存在及危害， 但并未采取相應(yīng)的對(duì)策， 以致“乘坐公司車輛的顧客也急劇減少， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更是趁機(jī)搶奪那些對(duì)格里亨德公司不滿意的顧客”。三解決問(wèn)題那么作為該公司的管理者，應(yīng)該怎么做呢首先，應(yīng)該嚴(yán)格按照制定科學(xué)決策的六個(gè)步驟，去制定能解決該問(wèn)題的方案，而且方案，應(yīng)該不止一個(gè)。其次，要盡量

32、采取群體決策，并盡力克服其缺陷，遵守羅伯特議事規(guī)則，努力將方案做的完美，將問(wèn)題降到最小。最后， 要采取控制。 包括事前控制、 事中現(xiàn)場(chǎng)控制以及事后控制等。以防止方案制定時(shí)未想到的事件發(fā)生，從而達(dá)到方案實(shí)施的效果最大化案例紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館MoM渥第一座將其藝術(shù)品和收藏品貢獻(xiàn)給現(xiàn)代派運(yùn)動(dòng)的博物館。博物館多元化的收藏品向參觀者展示了一幅獨(dú)特的和無(wú)與倫比的現(xiàn)代和當(dāng)代藝術(shù)的畫(huà)卷。20世紀(jì)90年代初期，博物館館長(zhǎng)格倫洛里( Glenn Lowry )以及博物館理事會(huì)的成員們決定“MoMA應(yīng)當(dāng)是一座20世紀(jì)的圣殿，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)充滿活力的、前瞻性的、對(duì)當(dāng)代藝術(shù)和現(xiàn)代傳統(tǒng)富有使命的機(jī)構(gòu)。 ”在這一理念的指導(dǎo)下

33、，他們做出了擴(kuò)建博物館設(shè)施和根本改造展示空間的決策。為了實(shí)現(xiàn)這一宏偉的目標(biāo)，MoMA勺決策者們指出，擴(kuò)建和裝修計(jì)劃應(yīng)盡可能用最華美的櫥窗擺放現(xiàn)代藝術(shù)品， 高薪聘請(qǐng)有關(guān)方面的專家參與擴(kuò)建計(jì)劃， 審慎地使用機(jī)構(gòu)的資源， 包括長(zhǎng)期運(yùn)作和每日運(yùn)作的資金。 他們希望改建后的博物館既是一個(gè)偉大的博物館，也是一個(gè)偉大的建筑典范當(dāng)博物館。自從博物館的擴(kuò)建于20 世紀(jì) 90 年代初動(dòng)工以來(lái)， 從征地到建筑的成本急劇上升。 由于 MoMA捐贈(zèng)基金的數(shù)額較小管理者不得不尋求其他的資金來(lái)源。方案之一是與倫敦的泰特畫(huà)廊( Tate Gallery )成立一家營(yíng)利性的合資企業(yè)，這是一家網(wǎng)站，銷售從咖啡壺到家具的各種生活物

34、品。 對(duì)這種做法不少人認(rèn)為它有損博物館的尊嚴(yán)， 在博物館員工中引起了激烈的爭(zhēng)論，以至于博物館的官員不得不站出來(lái)辟謠。最終，MoM處是選擇了向理事會(huì)成員募捐的方式, 為了為擴(kuò)建項(xiàng)目籌集資金，博物館的官員們還努力尋求潛在的捐贈(zèng)者。由于工程浩大， 施工期間博物館不能在原址繼續(xù)開(kāi)放。 管理者決定將主要的展品暫時(shí)移到紐約皇后區(qū)原來(lái)的斯溫萊茵裝訂工廠里展出。 由于這處臨時(shí)場(chǎng)所不如原來(lái)的城市中心區(qū)那么富有吸引力， 使得參觀人數(shù)大減， 從而收入也大大減少。即使項(xiàng)目完工， 也不能保證新館能夠達(dá)到預(yù)期的參觀人數(shù)。為了確保建設(shè)中的項(xiàng)目的資金需求，MoMA的管理者不得不消減某些成本-通過(guò)采用質(zhì)量略低的建筑材料使建造預(yù)算減少5000 萬(wàn)美元。但是，正如博物館館長(zhǎng)洛利所指出的，這種預(yù)算的消減不會(huì)影響擴(kuò)建的總規(guī)模， 他的目標(biāo)不會(huì)改變， 一定要 “建成世界第一的現(xiàn)代博物館” ?！締?wèn)