肯德基戰(zhàn)略分析

1、word1 戰(zhàn)略選擇1.1 背景環(huán)境 肯德基現(xiàn)狀1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業(yè)，今年也就是2009年肯德基在中國市場已經(jīng)開了2600家餐廳，這已經(jīng)遠遠超出了麥當(dāng)勞在中國的開展，由于肯德基是以炸雞類產(chǎn)品為主，這非常符合中國人的餐飲習(xí)慣，并且最近幾年肯德基在中國市場逐漸開發(fā)以中餐為主的快餐產(chǎn)品，這些都非常取悅于中國顧客，并且在中國市場的加盟活動開展的非常成功，而麥當(dāng)勞那么遲遲未開始中國市場的加盟和深入開拓，至今在1000家左右。所以從經(jīng)營的角度出發(fā)，肯德基在中國已經(jīng)遍布大中小城市，在南方的某些縣級城市也已經(jīng)有了餐廳，前景廣闊。 肯德基營銷策略圖 肯德基營銷

2、策略圖1產(chǎn)品策略肯德基對中國人飲食做過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，雞肉在中國是僅次于豬肉的肉 類，非常有市場。 針對中國人的口味推出香辣雞翅漢堡可樂薯條等產(chǎn)品。 走外鄉(xiāng)化策略，對早晚餐加以改進，推出適合中國人口味的稀飯蛋花 湯蔬菜沙拉等產(chǎn)品。 不斷對產(chǎn)品進行創(chuàng)新型改進，不斷推出新產(chǎn)品。2價格策略綜合運用本錢定價法需求競爭定價 法，針對不同產(chǎn)品采用不同的定價 方法，除此之外。 充分運用心理定價策略，各種產(chǎn)品 的價格都定在幾元五角，注重產(chǎn)品 質(zhì)量衛(wèi)生，不斷完善效勞質(zhì)量，給 顧客一種物美價廉的感覺。 運用組合定價的策略，肯德基推出 不同的套餐組合，漢堡搭配可樂等， 針對不同消費客體消費能力定價， 推出免費學(xué)生卡策略

3、，收到很好效果。3渠道策略肯德基剛開始采用直 營連鎖，以北京上海 天津廣州大城市為中心由大到小不斷向下輻射。1999年開始實施 “零起點加盟的特許經(jīng)營，開店數(shù)量不斷增加，輻射范圍到達中小城市。 肯德基在中國的開展趨勢1987年11月12日，中國第一家肯德基餐廳在北京前門開業(yè)。從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的開展史。1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中國餐廳數(shù)量到達2500多家。據(jù)公司高層人士披露，“十五期間，肯德基每年將在中國開設(shè)100家門店。我們不得不說，肯德基在中國已取得了巨大的成功。圖 中國肯德基餐

4、廳的增長圖 公司簡介肯德基Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸雞，通常簡稱KFC，是來自美國的著名連鎖快餐店，由哈蘭山德士上校于1952年創(chuàng)立。主要出售炸雞、漢堡、薯條、汽水等西式快餐食品?？系禄鞘澜缰恼u快餐連鎖企業(yè)，在全球擁有10000多家餐廳，到目前為止，肯德基在全國200多個城市已經(jīng)擁有1000余家餐廳。嚴格統(tǒng)一的管理，清潔優(yōu)雅的用餐環(huán)境，令肯德基在數(shù)以億計的顧客心里留下了美好的印象。肯德基的到來不僅率先將現(xiàn)代的快餐概念引入中國，使人們在傳統(tǒng)的飲食中第一次感受到了從食品風(fēng)味到就餐方式的根本不同，并給人們的效勞觀念帶來了重大影響?？系禄鵎FC和著名的休閑餐飲品牌必

5、勝客PIZZA HUT、墨西哥口味餐廳TACO BELL以及A& W、Long John SilversLJS同屬于全球最大的餐飲連鎖企業(yè)之一百勝餐飲集團?？系禄缟袌F隊精神及每一位員工的熱忱參與，并致力于為員工提供完善的培訓(xùn)、福利保障和開展方案，使每位員工的潛力得到最充分的發(fā)揮，正是這個原因，越來越多優(yōu)秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。對于中國肯德基來說，新未來就是美味平安、高質(zhì)快捷；均衡營養(yǎng)、健康生活；立足中國、創(chuàng)新無限的新快餐。2.2 行業(yè)情況分析 五力模型波特五力模型就可以用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析行業(yè)的競爭環(huán)境。根據(jù)波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在

6、著五種根本的競爭力量，包括潛在的行業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供給商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。如圖：1供給商討價還價的能力分析肯德基的飲料供給商主要是百事可樂公司，他們之間有著無懈可擊的合作；快餐供給商也有著特定的廠商生產(chǎn)合作；肯德基的供給商主要是原材料供給商，因為肯德基所需的食材是馬鈴薯、雞肉、面包等比擬沒有差異化的食品，因此面臨的供給商威脅并不大。但是肯德基還是在供給商上下功夫了！因為它知道，它的本錢大局部都是來自食材采購，因此應(yīng)付好供給商便成為一個重要環(huán)節(jié)。于是肯德基所實施的供給商管理對供給商進行星級評估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時促使國外供給商本地化，盡量使用

7、本地資源便顯得必要而明智了。但隨著肯德基的兩次調(diào)價，和肯德基自身的蘇丹紅事件，“豆?jié){門事件等負面新聞，這勢必引起上游供給系統(tǒng)的不穩(wěn)定，供給商能否在市場上和肯德基共同進退還依賴于它是否能讓供給商從中受益。2替代品的競爭分析永和大王是肯德基在國內(nèi)的替代者之一，永和大王是全國連鎖快餐企業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品均是符合中國人的口味的豆?jié){、油條、各種稀飯以及中式的小點心。與肯德基相似的是，該店也專門設(shè)有的網(wǎng)站，設(shè)有網(wǎng)上訂貨信箱，24小時營業(yè)，開通 送貨熱線。2004年2月，永和大王與菲律賓快餐巨頭快樂蜂餐飲集團成功合并。永和大王將借助快樂蜂集團超過25年快餐業(yè)的成功經(jīng)驗，力爭成為中式快餐第一品牌，為顧客提供美味

8、的、有價值感的產(chǎn)品。雖然永和大王著力打造中國第一快餐品牌，但是它主要著力于為傳統(tǒng)的中低收入的中國顧客效勞，而肯德基的目標顧客是收入中高端的三口城市家庭。因為目標消費者群體有所不同，所以雖然永和大王對麥當(dāng)勞形成了一定的威脅，但是替代作用不算很大。3潛在的行業(yè)新進入者分析由于中國市場大，同時快餐行業(yè)的進入資金、本錢、技術(shù)等要求并不高，我國現(xiàn)有大多數(shù)快餐店規(guī)模均較小，是一個進入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場上存在著大量的潛在進入者。原有快餐店由于缺乏快捷的信息和參加者眾多等原因，所以不太可能采取行之有效的反響。且不管他們經(jīng)營的如何、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物為主題的小吃店，可見其潛在進

9、入群體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營手法取勝的各種很容易取得差異化的小吃店，不管他們的生命周期如何，他們都對肯德基的經(jīng)營存在一定影響。4買方討價還價的能力分析肯德基顯然不存在消費者討價還價的余地，如此下來，相對于其他中式或者規(guī)模較小的快餐企業(yè)，就有較小的優(yōu)勢。5現(xiàn)有競爭者之間的競爭的分析肯德基目前存在很多競爭者，如中式快餐和麥當(dāng)勞都給肯德基帶來很大威脅。但是肯德基作為以雞為主的西式快餐，在產(chǎn)品差異化上還是有一定優(yōu)勢的，并且由目前的情況來看，推行“外鄉(xiāng)化的肯德基是國內(nèi)開展最為迅速、規(guī)模最大、市場影響力最大的快餐店之一。因此肯德基還是具有相對競爭優(yōu)勢的。綜觀數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，無

10、論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場，麥當(dāng)勞均大大遜色于對手肯德基，兩者在中國市場的爭鋒結(jié)果，已形成了懸殊落差。 價值鏈分析1特許加盟店v 肯德基以“特許經(jīng)營作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，1993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，經(jīng)過一段時間沉默之后，自2000年起，肯德基在中國特許經(jīng)營只采取“不從零開始一種形式，“特許經(jīng)營是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國特色。 v 所謂不從零開始是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓(xùn)員工等大量繁重的前期準備工作，這些都是現(xiàn)成的。 2企

11、業(yè)價值鏈的優(yōu)化v 全球統(tǒng)一的經(jīng)營方針：CHAMPS C -Cleanliness -保持美觀整潔的餐廳 H -Hospitality -提供真誠友善的接待 A -Accuracy -確保準確無誤的供給 M -Maintenance -維持優(yōu)良的設(shè)備 P -Product&Quality -堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品 S -Speed-快速迅捷的效勞 v 充分利用協(xié)同效應(yīng)：多品牌組合 v 共同成長的人力資源開展：文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系 3契合的顧客滿意鏈v 市場滲透 -以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案 v 常顧客方案 -保有重度消費者對肯德基的忠誠度 v 業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽 -提高效勞質(zhì)量，降低顧客的不滿

12、意程度 v 新產(chǎn)品開發(fā) -顧客能享受到更完整更符合飲食習(xí)慣的產(chǎn)品 v 連綿不斷的全年統(tǒng)一促銷企劃v 通過不斷地開店來實現(xiàn)便利性 4廣告v 情感融入是肯德基電視廣告宣傳在中國能夠深入人心的制勝關(guān)鍵。v 對傳統(tǒng)文化的把握是肯德基電視廣告宣傳的另一個亮點。 v 時尚、流行文化的跟隨是肯德基永不落伍的關(guān)鍵。v 肯德基抓住了中國人的飲食口味 。5市場定位肯德基在進入與拓展中國市場的戰(zhàn)略過程中，始終把“肯德基作為中國餐飲業(yè)的第一品牌來運行。v 攻占大城市，準確選址v 定位烹雞專家，標準化效勞v 特許經(jīng)營，利益共享 v 外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略6宅急送v 肯德基的宅急送是他們的一大特色。為工作繁忙的人士、宅男宅女提供了極

13、大的方便。7跟進策略v 肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群根本上重合，所以我們經(jīng)常看到一條街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進策略。因為麥當(dāng)勞在選擇店址前已做過大量細致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節(jié)省許多項選擇址本錢。當(dāng)然KFC除了跟進策略外，它自己對店址的選擇也很有優(yōu)秀之處可以值得借鑒。 Pest分析PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治(Political System)，E是經(jīng)濟(Economic)，S是社會(Social)，T是技術(shù)(Technological)。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業(yè)集團

14、所面臨的狀況。1政治環(huán)境因素政治環(huán)境、稅收、產(chǎn)業(yè)等1978年，中國實行改革開放，經(jīng)濟開始飛速開展，針對外國企業(yè)進入中國的政治法律環(huán)境也逐漸寬松。借機，肯德基于1987年在北京開了第一家餐廳。改革開放的初期，方案經(jīng)濟正逐步向市場經(jīng)濟調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)移。在中國政府方面，沿海地區(qū)相繼設(shè)立了各個經(jīng)濟特區(qū)和沿海開放城市，大力提倡吸引外資，并給予了在華投資的外資企業(yè)以眾多優(yōu)惠政策，這為肯德基進入中國市場減少了相當(dāng)大的本錢。2004年，按照中國與世界貿(mào)易組織的協(xié)議，中國向有意來華投資的外企全面開放零售業(yè)。同時，國家經(jīng)貿(mào)委也將特色餐館連鎖經(jīng)營、快餐送餐連鎖經(jīng)營、配送中心和中心廚房建設(shè)、廚房工程建設(shè)等列入國債貼息工程給予

15、重點支持。公安部、國家工商總局、財政部、國家稅務(wù)總局也已經(jīng)制定了相應(yīng)的政策，引導(dǎo)餐飲連鎖經(jīng)營的健康開展。2經(jīng)濟環(huán)境因素 肯德基在中國的壯大與當(dāng)時的經(jīng)濟環(huán)境也是分不開的。在改革開放初期的中國，人們的消費水平雖然比擬低，但市場卻是龐大的，中國是世界人口眾多的國家，當(dāng)時人口已達10億，市場潛力巨大。而且，東南亞有別于西歐、北美的“牛肉飲食文化，是一個以“雞文化為主導(dǎo)的地區(qū)。中國的大多數(shù)地區(qū)的絕大多數(shù)家庭都有著吃雞的傳統(tǒng)，雞肉是中國傳統(tǒng)飲食文化中不可缺少的一局部。如此大的市場空間和良好的市場環(huán)境為肯德基的開展提供了得天獨厚的場所。3社會文化環(huán)境因素改革開放給了人們一個重新認識和接受西方文化的時機。而肯

16、德基所代表的美國文化，正是西方文化的典型，一出現(xiàn)就立即吸引了中國老百姓的眼球。中國的對外開放給予中國人民的不僅僅是物質(zhì)上的重大改善，在人們的思想觀念上也引發(fā)了許許多多的新思潮，人們的觀念處于轉(zhuǎn)變之中。人們也迫切希望與國際市場相交流，尋求先進的經(jīng)營管理理念，加快與國際市場接軌。于是人們紛紛駐足于外國的餐館、娛樂場和營業(yè)廳。當(dāng)然，肯德基更是人們與外國接軌的前沿陣地，人們都愿意來到這里來品嘗外國的美食、感受外國的文化氣息。對中國人而言，去肯德基用餐是一個花費昂貴，但又充滿著好奇、獨特、嶄新的體驗。流行于當(dāng)下的飲食文化，不再是只求飽肚或追求味道，而是趨于健康均衡飲食。顯而易見的飲食文化變遷，使得一直緊

17、追時尚、實施“外鄉(xiāng)化的肯德基也更新了他們的餐牌，營養(yǎng)早餐順勢推出，受到人們的歡送。4技術(shù)環(huán)境因素肯德基在來到中國之前，已經(jīng)在日本、新加坡、香港等國家與地區(qū)相繼開設(shè)了分店，對于在東南亞方面的經(jīng)營已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗，尤其是在中國香港的經(jīng)營經(jīng)驗，為其在中國開設(shè)分店提供了各方面現(xiàn)有的有利條件。這些珍貴的經(jīng)營經(jīng)驗構(gòu)成了肯德基成功開展的技術(shù)環(huán)境，為肯德基的開展充足了動力。1987年肯德基進入中國市場，帶來了全國連鎖經(jīng)營的嶄新經(jīng)營模式和令人耳目一新的餐廳裝修風(fēng)格和管理體系，推動了中國餐飲業(yè)，特別是中國快餐業(yè)的技術(shù)升級和迅速開展。與傳統(tǒng)中式快餐相比起來，肯德基所代表的西式快餐在技術(shù)水平上是遙遙領(lǐng)先。在肯德基

18、餐廳里，通過各種精確、高效率、一體化的系統(tǒng)程序管理著餐廳運營的方方面面。與中餐企業(yè)相比，肯德基的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、生產(chǎn)自動化及流程系統(tǒng)化，還有肯德基優(yōu)雅的用餐環(huán)境和高水準的效勞質(zhì)量?？系禄鶠橹袊惋嫎I(yè)帶來的、有別于傳統(tǒng)中式快餐的全新快餐理念，滿足了越來越多的消費者對生活多元化、高品質(zhì)、方便快捷的期望與要求.1.3 公司情況分析 SWOT分析S優(yōu)勢1. 品種多樣，堅持“外鄉(xiāng)化的產(chǎn)品更新，勇于創(chuàng)新。 2. 肯德基店內(nèi)環(huán)境優(yōu)雅，微笑效勞3. 優(yōu)良的管理體制與企業(yè)文化W劣勢1.油炸食品。 KFC 屬于油炸食品，里面含有致癌物以及衛(wèi)生問題蘇丹紅事件and蟑螂吃薯條2.員工流動率大3.優(yōu)惠政策

19、混亂，不夠清晰明確，給消費者造成誤區(qū)，同時存在虛擬促銷O時機1. 中國是龐大的市場，開展?jié)摿薮蟆?. 國產(chǎn)食品衛(wèi)生情況持續(xù)惡化 萬噸地溝油事件3.中國經(jīng)濟開展迅速，人民消費水平不斷提升，快餐消費是趨勢。4.尊重中國外鄉(xiāng)飲食文化，注重健康科普教育，消除人民心中對肥胖的“傳統(tǒng)洋快餐抵抗。T威脅1 . 餐飲霸主麥當(dāng)勞 麥當(dāng)勞在世界上大約擁有三萬間分店，而肯德基不到一萬間。隨著麥當(dāng)勞對中國市場的重視，勢必對肯德基是一個極大的威脅。 2. 國內(nèi)知名快餐企業(yè)快速開展。如：福建沙縣小吃、大娘水餃。3.百勝集團內(nèi)部的競爭，同樣是快餐，消費者可以根據(jù)自己的喜好選擇必勝客等。 波士頓矩陣分析1.明星類產(chǎn)品在所有

20、產(chǎn)品中KFC配餐因其優(yōu)質(zhì)的口味，廣闊的涉及面，多樣的選擇和產(chǎn)品創(chuàng)新性高對消費者的吸引力很大，占有很高的市場占有率。策略：應(yīng)增加投資，積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場時機，加強種類創(chuàng)新，提高市場占有率，提高競爭地位。2.現(xiàn)金牛類產(chǎn)品 KFC主食有著廣泛的知名度并擁有大量忠實的顧客群，盈利較大。但有麥當(dāng)勞、必勝客等品牌的強大競爭壓力，增長率已經(jīng)很難有大的突破。 策略：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)現(xiàn)有的市場份額，以使其產(chǎn)生更多的收益，在接下來的階段中堅持加快終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，減少硬性廣告投資的策略。3.問題類產(chǎn)品KFC早餐的推出再加上中國外鄉(xiāng)化的策略開展，對新興消費者比擬有吸引力，但也有很多傳統(tǒng)的消費者不太會接受

21、這項業(yè)務(wù)，有市場潛力但也有很大挑戰(zhàn)性。 策略：加大對消費者，尤其是一些傳統(tǒng)消費者的宣傳力度，使之向明星類靠攏。4.瘦狗類產(chǎn)品KFC甜點及飲品一方面市場可選擇性太大，產(chǎn)品創(chuàng)新性缺乏，競爭壓力非常大，相對市場占有率和市場增長率都比擬低。策略：可以保存但不必花費太多資金在此工程的開發(fā)。高 相對市場占有率 低低高市場增長率明星類：KFC配餐問題類：KFC早餐現(xiàn)金牛類：KFC主食瘦狗類：KFC甜點及飲品2 戰(zhàn)略執(zhí)行2.1 競爭戰(zhàn)略根據(jù)波特的理論，競爭優(yōu)勢有三種根本競爭戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先、差異化和集中一點的戰(zhàn)略。圖 三種根本競爭戰(zhàn)略 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略1 提供給消費者合理的價格 肯德基的現(xiàn)在定價策略普遍采用組合定價

22、，將主餐或配餐、甜點飲料等合理搭配，發(fā)放優(yōu)惠券給顧客，適當(dāng)調(diào)低價格，到達促銷的目的，同時也使點餐速度得到大大提高。降價策略較典型的是超值套餐、早餐優(yōu)惠、外帶全家桶，總之就是給消費者一點小恩小惠，用優(yōu)惠讓利誘惑消費者，吸引消費者不斷地購置。例如：1997年，肯德基推出了超值套裝。凡餐牌板上的套餐，都有35元優(yōu)惠，不僅對顧客當(dāng)面讓利，而且又使消費者養(yǎng)成購置套餐的習(xí)慣，繼而提高顧客的點餐速度，提升營業(yè)額，其目的就是增強競爭力。 2001年暑假，肯德基又推出周一至周五早餐優(yōu)惠的活動，原價十幾元的兩套套餐一下降為6元。晚餐更優(yōu)惠，而且買一贈一。 2002年肯德基進一步推出外帶全家餐。這種適合全家消費的套

23、餐組織只需55年，節(jié)省12元錢之多。 2 穩(wěn)定的產(chǎn)品價格是經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一 肯德基與麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價上，在很長的時間里是根本持平的。但時至2003年6月，麥當(dāng)勞迫于全球業(yè)績與本錢控制的壓力，開始揮起了價格利器，首先是實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產(chǎn)品漲價8個多月后既2004年3月，又將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達50%。而肯德基卻少有如此價格反復(fù)，一直堅持走“適宜的價格與合格的產(chǎn)品路線。據(jù)悉，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的本錢控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供給上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基那么更鐘情于在中國外鄉(xiāng)開展供貨商?？系禄谥袊谋镜卦喜少彵壤堰_

24、95，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國外鄉(xiāng)。 就整個市場而言，在本錢上升的時候，通過漲價來調(diào)整收益是一種正常的市場反響。而且肯德基的漲價非常巧妙改變套餐組合、推出新產(chǎn)品。這種細微的變化使消費者通常感覺不到價格也在變化，而肯德基也可以隨時根據(jù)市場的反響來做出相映的調(diào)整。 事實證明，肯德基的漲價是明智之舉，因為就中國的消費者而言，在麥當(dāng)勞或肯德基的消費只是一種“效勞消費，真正“吃什么顯的比擬次要，所以價格的少許變動是不會對銷售有影響 差異化差異化戰(zhàn)略又稱標歧立異戰(zhàn)略，它是指一個企業(yè)要力求使自己的產(chǎn)品或效勞在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，有一種或多種特質(zhì)，從而贏得用戶，贏得市場，取得高于競爭對手的收益。差異化可使

25、該企業(yè)獲得溢價，如果實現(xiàn)的溢價超出了為經(jīng)營歧義性而追加的本錢，那么差異化就會給企業(yè)帶來理想的效益?？系禄谥袊淖钪苯?、最主要的競爭對手是另一著名洋快餐麥當(dāng)勞。在我們的記憶中，肯德基和麥當(dāng)勞不是臉對臉，就是肩并肩。曾經(jīng)一段時間，它們在圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產(chǎn)品上也曾短兵相接，進行直接對壘。但經(jīng)過多年的比拼，盡管在個別產(chǎn)品上他們之間仍存在正面交鋒，但如今肯德基和麥當(dāng)勞之間的戰(zhàn)略差異已經(jīng)越來越明顯。相對于麥當(dāng)勞的業(yè)績下滑，作為第一家進入“洋快餐“一片飄紅中國的，肯德基在2003年可謂是，不僅績效卓著而且還加快了擴張步伐，并于2004年初順利開張了第1000家餐廳。同為連鎖經(jīng)營，麥當(dāng)勞擁

26、有更悠久的營運背景、更強勢的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國市場竟能成全面反超之勢？經(jīng)過一番考察，認為肯德基的成功之處很大程度上在于其成功的差異化戰(zhàn)略。1經(jīng)營方式和開展戰(zhàn)略的差異化和麥當(dāng)勞具有自己的經(jīng)營方針一樣，肯德基也擁有自己的經(jīng)營方針，這便是“CHAMPS。分別表示Cleanliness(保持美觀整潔的餐廳)、Hospitality提高真誠友善的接待、Accuracy確保準確無誤的供給、Maintenance維持優(yōu)良的設(shè)備、Product Quality堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品及Speed注意快速迅捷的效勞。與麥當(dāng)勞“三高一低高脂、的食品被指責(zé)為高糖、高鹽，低纖維、低維生素的非健康品相比，肯德基的食品

27、更能隨著群眾消費趨。因此與麥當(dāng)勞相比“CHAMPS，更為全面、勢而作出變換。因此，更具消費者導(dǎo)向。在全球范圍內(nèi)，肯德基和麥當(dāng)勞無論在門店數(shù)還是營業(yè)額都還存在一定差距，但是在中國這個高增長市場上，肯德基那么憑借著比麥當(dāng)勞早5年的“先發(fā)優(yōu)勢，先發(fā)制人，加速增長，加上麥當(dāng)勞由于2003年業(yè)績和聲譽陡轉(zhuǎn)直下不“全球瘦身得不開始了方案，肯德基在中國的擴張速度要大大快于麥當(dāng)勞?？系禄谥袊目焖贁U張使自身在中國地區(qū)的市場占有率已經(jīng)大大超過麥當(dāng)勞，從而把在全球范圍的劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊秶膬?yōu)勢。2品牌差異化麥當(dāng)勞和肯德基均可以說是改變了世界餐飲文化的快餐品牌，以麥當(dāng)勞叔叔形象為設(shè)計的麥當(dāng)勞標志和以山德士上校形象

28、設(shè)計的肯德基標志，已成為世界上最出色、最易識別的品牌之一。因此，他們在品牌形象、品牌主張的差異是他們差異化訴求中其中一個最有力的原點。他們的品牌主張不斷變化，也各自形成差異。2003年針對麥當(dāng)勞全面更新品牌形象的舉動，肯德基也不甘落后，推“立足出一系列廣告，宣傳自己中國風(fēng)味的新產(chǎn)品，并提出了中國，融入生活的新品牌主張，有意識地與主要競爭對手麥當(dāng)勞形成差異化優(yōu)勢，強化消費者對肯德基品牌的忠誠度。3在“烹雞專家的定位根底上，不斷推出具中國特色的食品，力求產(chǎn)品差異化肯德基和麥當(dāng)勞在食品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以牛肉為主較為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥

29、當(dāng)勞處于不利的競爭位置，所以近年來麥當(dāng)勞強力推出與肯德基類似的“麥辣“雞腿漢堡雞、正是基于此。然而肯德基/+年烹雞經(jīng)驗是“烹雞專家無法在短期復(fù)制的，其的形象更無從模仿。這也是肯德基經(jīng)營歧異性其中一個最持久的來源。除此之外，與麥當(dāng)勞追求品質(zhì)一致性的食品相比，肯德基在中國更加積極、更加深入研究、了解中國的飲食文化，特別是中國飲食習(xí)慣在社會經(jīng)濟開展影響下的改變，并尋找切入點，進而制定了中國肯德基的食品健康政策。4供給商本地化及星級系統(tǒng)評估麥當(dāng)勞在中國至今仍然依賴著在美國國內(nèi)經(jīng)營的某些供給商，而肯德基在中國的本地原料采購比例已達95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國外鄉(xiāng)?？系禄ㄟ^國內(nèi)供給商的規(guī)?；?/p>

30、和國外供給商本地化兩大措施實現(xiàn)了供給源本地化。不僅如此，肯德基對其供給商還要進行肯德基星級STAR SYSTEM的評估。STAR SYSTEM是一項專門針系統(tǒng)對供給商管理的全球評估體系，其評估內(nèi)容非常細節(jié)化而且可操作性非常強，極大提高了供給商的質(zhì)量水準。正如邁克爾波特指出的，獨特性也可以來源于企業(yè)與供給商之間的聯(lián)系，肯德基通過使供給商本地化并用自己獨特的評估系統(tǒng)進行評估，既降低了運作本錢，又保證了食品的平安、衛(wèi)生，從而為顧客創(chuàng)造了價值.(5) 獨特的“非零開始特許經(jīng)營模式肯德基經(jīng)營的一個獨特性來源于其與渠道之間關(guān)系。這就是其獨特的特許加盟模式“非零開始的特許經(jīng)營模式。特許經(jīng)營是國際上最流行的商

31、業(yè)經(jīng)營模式之一，在美國，超過35%的零售業(yè)營業(yè)額來自特許經(jīng)營?？系禄望湲?dāng)勞在全球的大局部分店也是采用了這一經(jīng)營方式，但在中國由于關(guān)于特許經(jīng)營法律法規(guī)不很健全及特許經(jīng)營人自身條件等原因，肯德基和麥當(dāng)勞都對特許經(jīng)營顯得謹慎。然而，近三年來，與麥當(dāng)勞的慎之又慎不同，肯德基對特許經(jīng)營表現(xiàn)出了謹慎的熱情，逐漸加快其特許經(jīng)營的步伐，并于2000年開“不從零開始“不從零開始始了的特許經(jīng)營方式?？系禄牡奶卦S經(jīng)營模式與通常的特許經(jīng)營模式不同在于：肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，加盟者不須從零開始，防止了自行選址、開店，并招募、訓(xùn)練及管理員工的大量繁雜的工作，同時加盟者的風(fēng)險會大大降低，提高了

32、成“不從零開始功的時機?？系禄哪Ｊ娇梢哉f是現(xiàn)階段在中國市場進行特許經(jīng)營的一個最正確開始方式。它一方面能確保加盟者盡快融入肯德基標準的管理系統(tǒng)，共同開展，又有利于肯德基迅速擴張，擴大市場份額。 集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。1肯德基定位在“家庭成員的消費，提供一家庭式溫馨團圓的用餐氣氛 肯德基立足外鄉(xiāng)麥當(dāng)勞缺少創(chuàng)新肯德基之所以能夠在中國保持快速的開展勢頭，一方面的原因是成熟、完善的管理和品牌經(jīng)營，肯德基不僅在中國有很多自營餐廳，還開展了很多的特許經(jīng)營餐廳，這使得肯德基可以保持以較快的速度在二線、三線城市開展連鎖店；另外一方面，肯德基進入

33、中國市場后，隨著對中國消費者了解程度的日益加深，也加緊了外鄉(xiāng)化的步伐，他們針對中國消費者的口味推出了一系列的新產(chǎn)品。雖然其中有些產(chǎn)品并不成功，但可以看出，肯德基是決心融入中國飲食文化中的。 2肯德基跳出細分的細分策略：“一統(tǒng)天下的桶裝營銷肯德基的“以合代分 跳出細分的細分策略。桶裝銷售，裝出了個中國的全家福，裝進了中國的多層次消費群體，一家，代表著有老人、孩子、夫妻，中國人喜歡一家子的感受，在一家子的歡樂之中，肯德基悄然融入了大家的生活，與“我就喜歡相比，是更多的歡樂，是更多的歡樂產(chǎn)生了更多的消費，以一統(tǒng)中國家庭的肯德基與麥當(dāng)勞相比，至少一個頂三。從這一點上就可以看出肯德基對于中國文化的理解，

34、對于中國家庭文化的理解，就可以看出對于外鄉(xiāng)化內(nèi)涵的深透了解。相比之下，麥當(dāng)勞還是飄在他鄉(xiāng)一朵漂亮的浮云，沒有落根，沒有落到文化這一扎實的根上?？系禄缘赜蚣毞帧⒁晕幕毞謱湲?dāng)勞的市場細分、群體細分，因為在更高一個層次的梯隊上，所以更勝一籌。 2.2 其他戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟1百事可樂與肯德基結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟肯德基與百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料但在局部國家例外，如日本、韓國肯德基就銷售可口可樂肯德基的東家百勝餐飲集團中國事業(yè)部簡稱百勝2011年11月23日與中石化攜手，百勝旗下的肯德基、必勝客、東方既白餐廳等餐飲品牌將全面入駐中石化全國加油站。而早在5年多以前，麥當(dāng)

35、勞曾率先與中石化簽訂過在中石化加油站開設(shè)汽車餐廳的戰(zhàn)略合作協(xié)議。2拓寬餐飲渠道 蒙牛與肯德基結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟百勝餐飲集團中國事業(yè)部和蒙牛乳業(yè)集團2007-10-22宣布，肯德基與蒙牛結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。從2022年開始，蒙牛牛奶將進入肯德基在全國的近2000家連鎖餐廳銷售。數(shù)據(jù)顯示，目前液態(tài)奶的增長主要來自中國和印度。在中國，今年的液態(tài)奶總消費量預(yù)計將增加17億升，到達175億升。在印度，今年新增的液態(tài)奶消費量約為14億升，總量將到達500億升。數(shù)據(jù)還顯示，在西歐和北美，牛奶消費量依然相對較高，保持著穩(wěn)定態(tài)勢。牛奶消費的整體增長正處于供不應(yīng)求時期，從而帶動了牛奶的價格上漲。3萬科與星美影院、肯德基等品牌

36、簽約戰(zhàn)略聯(lián)盟2011年6月22日，北京萬科與肯德基、麥當(dāng)勞、星美影院、蘇寧電器、萬寧、屈臣氏、寶勝道吉等25個品牌商戶在北京萬科中心簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議。北京萬科通過近半年的努力，與品牌商戶幾經(jīng)探討，終于確定未來將共同致力于萬科社區(qū)商業(yè)的開發(fā)經(jīng)營。記者了解到，由于萬科的主要開展模式依然是住宅，商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的動作被視作是增加萬科在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的開發(fā)經(jīng)驗。與北京萬科達成戰(zhàn)略聯(lián)盟的商戶，均為行業(yè)里的旗艦企業(yè)。在與商家合作方面，北京萬科商業(yè)開展部相關(guān)負責(zé)人表示會優(yōu)先選擇具有一定規(guī)模的、貼近老百姓消費能力的品牌商家。4肯德基攜手中商集團簽訂華中區(qū)域戰(zhàn)略聯(lián)盟 2009年2月10日，牛年新春的喜慶還未散去，百

37、勝餐飲武漢與武漢中商集團強強聯(lián)手，簽訂了其與華中區(qū)域零售商的第一份區(qū)域性戰(zhàn)略聯(lián)盟合同，共同掀開新的合作篇章。 肯德基品牌在中國外鄉(xiāng)化營銷中的4P策略1外鄉(xiāng)化產(chǎn)品策略肯德基在中國的品牌外鄉(xiāng)化之路的步驟：第一步-品牌的認知過程，讓人們一提到洋快餐，腦子里面就能浮現(xiàn)出肯德基的蹤影。第二步，品牌的聯(lián)想階段，這是承上啟下關(guān)鍵的一步?？系禄谶M入中國市場后努力在各個方面琴藝魔化的影響著我們國人的飲食習(xí)慣，更準確一點說是在改變我們的生活習(xí)慣，而且它也給我們制造了很多關(guān)于它的品牌聯(lián)想.最后一步，就是培養(yǎng)消費者對它的品牌忠誠度，顧客對品牌的忠誠度高了，也就是說已經(jīng)把品牌當(dāng)成了自己的朋友、生活中必不可少的一局部，

38、這樣一來他們對品牌偶爾出現(xiàn)的一些失誤也能很快的給予寬容，這些對于企業(yè)來說是很重要的，經(jīng)常能給企業(yè)在逆境時很大的一個轉(zhuǎn)換空間。例如肯德基在中國出現(xiàn)“蘇丹紅事件，當(dāng)時鬧得人心惶惶，但是在他們像公眾公開抱歉以后，并發(fā)布了質(zhì)量平安白皮書，那些忠誠消費者很快就能繼續(xù)在肯德基用餐?？?德 基 公 司 產(chǎn) 品 組 合產(chǎn)品線一：油炸類上校雞塊、炸雞翅、炸薯條產(chǎn)品線二：烤類新奧爾良烤翅、黃金烤雞腿堡產(chǎn)品線三：漢堡主食類田園漢堡、金翠雞腿堡、墨西哥雞肉卷產(chǎn)品線四：蔬菜類玉米沙拉、香甜粟米棒、土豆泥產(chǎn)品線五：飲料甜點類香芋甜心、蛋撻、圣代、八珍果汁、脆皮甜筒從上表中可以大致的看出肯德基的產(chǎn)品組合策略，下面可以從四個

39、方面來擴展： 首先是廣度，既一個企業(yè)擁有的產(chǎn)品線的條數(shù)?？偟膩碚f，肯德基的產(chǎn)品線還是很豐富的，囊括了我們飲食的每個方面，葷素搭配均有，特色主食、精選配餐、美味小食、飲料、天地一應(yīng)俱全；第二個方面是長度，即企業(yè)所有產(chǎn)品線中的產(chǎn)品工程的總和。在肯德基的各條產(chǎn)品線中的選擇都很多，而且肯德基每個月都在推陳出新，在洋快餐也之中，甚至說在整個快餐業(yè)界的對于新食品的研發(fā)上來看，不能不說他是其中的少之又少的佼佼者；第三個方面是深度，即產(chǎn)品線中每個產(chǎn)品工程所提供的花色、品種的總數(shù)。在各個產(chǎn)品工程的深度上面，肯德基也考慮得很周到，對于同一種產(chǎn)品推出了很多不同的口味，就是為了滿足消費者不同的飲食偏好，讓顧客做到真正

40、意義上的滿意；最后一個方面是關(guān)聯(lián)性，即產(chǎn)品線之間在最終用途、生產(chǎn)條件、銷售渠道等方面的相關(guān)程度。關(guān)聯(lián)性可以說是肯德基做的最為出色，在各個產(chǎn)品線上肯德基為顧客提供了很多的產(chǎn)品配套選擇，套餐類食品的組合把戲繁多，這就使得各個產(chǎn)品線之間聯(lián)系十分緊密，在潛意識里也給選擇套餐的消費主灌輸了一種肯德基各個產(chǎn)品事密不可分的概念。在中國，至2000年，KFC已推出了16中產(chǎn)品，至2004年，其中包括玉米色拉、嫩春雙筍色拉、和風(fēng)刀豆色拉、川香辣子雞、香芋甜心、藍莓圣代、肯德基營養(yǎng)早餐系列，這些產(chǎn)品由于口味獨特、營養(yǎng)豐富，深得中國消費者肯定和喜愛。針對兒童特點開發(fā)的田園脆雞堡更是KFC重頭產(chǎn)品，其分量較小，在雞肉

41、中參加了如胡蘿卜、玉米和青豆，并根據(jù)兒童的喜愛，調(diào)整了口味，因此深受小朋友的喜歡；2003年，肯德基在中國首次推出烤雞類產(chǎn)品-新奧爾良烤翅，突破了肯德基50年的傳統(tǒng)烹飪方式，在減少脂肪含量的方面邁出了堅實的一步；2004年肯德基手中又多了一件有力武器，獨家購置澳門瑪嘉烈女士的葡式蛋撻配方，這一正宗的葡式風(fēng)味蛋撻已經(jīng)推出，在中國各大城市風(fēng)行一時。業(yè)內(nèi)人士認為，購置葡式蛋塔配方事肯德基開拓新品、進軍甜品市場的又一大膽嘗試，它表達了肯德基特意突破，加以寬其食品制作領(lǐng)域。從食品的提供、原料的采購，到人員的聘用、廣告的投放，肯德基的產(chǎn)品外鄉(xiāng)化越來越深入，市場的回饋也驗證了這一點。2外鄉(xiāng)化價格策略正如Wa

42、rren J.Keengan在 Global Marketing Management 一書中的闡述，價格策略事一個企業(yè)在各種決策中最關(guān)鍵的一環(huán)，對于一個商品而言，并沒有絕對意義上的最高價格，而是對于每個顧客來制定最貼近他們心里的預(yù)期價值價格。所以，一個企業(yè)要很清楚的了解到商品對于顧客的價值是什么，同時要把本錢，自己的利益等因素統(tǒng)統(tǒng)考慮進去。在這方面，肯德基做得比同行業(yè)的餐飲企業(yè)都出色，在中國這一市場來看，肯德基主要有以下幾種主要價格策略：中國市場具有多層次多元化的特征，各個區(qū)域市場之間的差異非常大，這就給肯德基定價出了一個難題。在不同區(qū)域市場，產(chǎn)品的定價是否應(yīng)該統(tǒng)一。如果定價相同，經(jīng)濟不興旺

43、地區(qū)購置力明顯低于經(jīng)濟興旺地區(qū)，這就意味著大量潛在消費者無力購置；去過“遷就低收入群體，把整體的價格都定的低一些，那么在高收入市場就會失去本來可以得到的利潤，而且還會降低產(chǎn)品的檔次。如果定價不同，那么不同區(qū)域之間就會出現(xiàn)價格差，而價格的微弱差異都可能形成竄貨，把整個市場的價格沖亂。統(tǒng)一定價對廠家提出了很高的要求，廠家必須有非常好的渠道管理能力，否那么，統(tǒng)一定價政策就不會得到貫徹，各地零售店會采取各種方法降低銷售來擴大銷量。廠家在渠道內(nèi)必須有很強的發(fā)言權(quán)，所以，一般只有名牌企業(yè)才有可能采取統(tǒng)一定價?？系禄谌珖锌觳偷甑膬r格都是一樣的，也就是說采取了統(tǒng)一定價的做法。他們通過快餐店的密度來調(diào)節(jié)或

44、適應(yīng)各個區(qū)域市場的差異，來解決各地市場購置力不均這個問題。在經(jīng)濟興旺城市，快餐店的密度就大一些；在經(jīng)濟欠興旺城市，密度就小一些。用這種方式來保證每家餐廳都有很好的業(yè)績和客流，從而維護自己的品牌形象。如果在經(jīng)濟稍微落后的城市，定價不低、密度也不減少，那么由于當(dāng)?shù)厝说南M水平較低，必然會造成個家餐廳的生意欠佳，這不僅直接影響每家店的贏利水平，還會由于客流量較小，而影響自己的品牌形象，給人一種印象，好似肯德基在當(dāng)?shù)夭皇軞g送，這會嚴重損害他們的品牌價值，這是肯德基堅決要防止的。3外鄉(xiāng)化促銷策略在拓展中國市場的過程中，肯德基靈活運用了多種促銷策略，可以說是五花八門，新招疊出。這是肯德基贏得少年和兒童的成

45、功手段。主要是：第一，生日餐會促銷；肯德基從1995年起開始在中國推行兒童生日餐會，例如在2005年時肯德基一共舉辦了近19萬次的生日餐會促銷，比1999年增加了20%。肯德基舉辦生日餐會并不是以盈利為主要目的，而是想通過這種活動使得工作繁忙的家長們能夠給孩子過一個有趣的生日，既可以使家長省心滿意，又能讓孩子們在生日里過得開心。第二，新品上市促銷；從2003年7月16日到8月12日這段期間內(nèi)，肯定的繼推出了一個新產(chǎn)品“鹽酥半翅，它是在新鮮雞翅中放入八角、桂皮、芝麻、香油等中華傳統(tǒng)料烹飪而成。肯德基在全國開展了鹽酥半翅每對四元和買鹽酥半翅套餐活動。鹽酥半翅套餐中包括有：兩對鹽酥半翅、一份中薯、一

46、個中杯可樂和一個“機器貓玩具。使得消費者不但可以嘗到具有中國特色的全新產(chǎn)品，而且還能得到促銷期間送的特別玩具。適中的價格也吸引了大批的消費者欣然前往。第三，廣告促銷；對于KFC的廣告促銷，大家都不陌生，可以說比擬對手麥當(dāng)勞來說，他的廣告投入還是很大的，每次一推出新產(chǎn)品，便在各大主流媒體上大肆做廣告宣傳，所以它的新產(chǎn)品一經(jīng)推出就能做到街知巷聞，讓消費者在不知不覺中加深了對品牌的記憶。第四，捆綁促銷；至于它的捆綁促銷也是做的很好，一進入肯德基餐廳，我們就能在菜單目錄上看見很多的套餐組合，點套餐能比單點幾種食物來的要廉價，所以一般點餐是效勞員會推薦顧客選擇套餐，這樣就是一個雙贏的選擇，商家多銷售了產(chǎn)

47、品，而顧客在心理上也覺得享受到了實惠。4外鄉(xiāng)化渠道策略目前肯德基采用的雞肉原料100%都來自國內(nèi)，85%的食品包裝原料都由國內(nèi)的供給商提供?？系禄墓┙o源本地化主要有兩大措施：第一是國內(nèi)供給商的規(guī)?；??？系禄扇》e極的措施是的其分度在各國27個城市和地區(qū)的25加積累供給商如今根本都稱為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。例如山東諸城市對外貿(mào)易集團公司全國最大的縣級外貿(mào)公司與當(dāng)?shù)?0%的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷關(guān)系。第二是國外供給商本地化。肯德基一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供給商在中國當(dāng)?shù)亟◤S，在過去的幾年中肯德基促使17個原來依靠進口場頻到達了本地化。例如美國藍威公司在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高

48、產(chǎn)量的方法。值得關(guān)注的是，當(dāng)初要靠進口的肯德基，如今不但根本原料外鄉(xiāng)化，還將把外鄉(xiāng)供給商的原料出口到世界各地的各個分店?？系禄闹袊u肉供給商已將產(chǎn)品出口到了中東。 特許經(jīng)營是國際上最流行的商業(yè)經(jīng)營模式之一，肯德基和麥當(dāng)勞在全球的大，局部分店也是采用了這一經(jīng)營方式，但獨獨在中國，無論是麥當(dāng)勞還是肯德基，特許經(jīng)營的步伐慎之又慎。從1993年第一家肯德基特許經(jīng)營店西安店開業(yè)，到目前肯德基特許經(jīng)營店只有20多家，其中13家集中在西安，而其余肯德基連鎖店仍是肚子和合資方式。2003年底，肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開了特許經(jīng)營的加盟申請條件。表 肯德基的特許加盟條件成熟餐廳轉(zhuǎn)讓加盟肯德基目前

49、在中國開展加盟店的方式不是讓加盟者繳納加盟費后習(xí)性開店，而是讓加盟者出資購置一時間正在運營中并已贏利的連鎖店小城市加盟考慮到大型城市開展特許經(jīng)營挑戰(zhàn)性大，目前肯德基只在中國內(nèi)地境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于十五萬小于四十萬，且年人均消費大于人民幣六千元的地區(qū)群求加盟經(jīng)營加盟融資加盟者可以轉(zhuǎn)讓30%的股份加盟培訓(xùn)內(nèi)容廣泛的二十周培訓(xùn)工程，包括 餐廳襄理 、 餐廳副理 、 餐廳經(jīng)理 、 如何管理加盟經(jīng)營餐廳 、 對總部的專門介紹 、 小型公司管理 等課程 中國百勝餐飲集團公共事務(wù)經(jīng)理徐真表示，肯德基現(xiàn)階段在中國市場“不從零開始的特許經(jīng)營是一個最正確的方式，它確保加盟者盡快融入肯德基標準的管理系統(tǒng)，并共同開展。

50、肯德基的“不從零開始的特許經(jīng)營模式與通常的特許經(jīng)營模式不同在于：肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳轉(zhuǎn)授給加盟者，加盟者不須從零開始，防止了自行選址、開店，并招募、訓(xùn)練及管理員工的大量繁雜的工作，同時加盟者的風(fēng)險會大大的降低，提高了成功的時機。3 戰(zhàn)略調(diào)整3.1 現(xiàn)行競爭策略中存在的問題 競爭策略中存在的問題肯德基在中國迅猛開展時只顧不斷的擴張，卻忽略了產(chǎn)品本身的平安問題。從05年開始爆發(fā)蘇丹紅事件到如今，肯德基的食品平安問題就頻頻面臨挑戰(zhàn)。先是使用催生激素產(chǎn)生了讓公眾觸目驚心的“6翅雞，再到黃金蟹斗事件，低本錢沖泡豆?jié){的影響還未消散，又傳來其用來炸各類產(chǎn)品的食用油存在嚴重的平安問題。這種種事件

51、細細數(shù)來真是讓人寒心。而與此同時，其最大的競爭對手麥當(dāng)勞那么借次時機大舉搶奪市場，這不得不說是肯德基在競爭策略中所無視的一個最重要也是必須要關(guān)注的問題。產(chǎn)生這種情況主要有以下這些原因：1中國分散的食品供給鏈中國農(nóng)業(yè)體系高度碎片化，在中國食品平安體系中保持統(tǒng)一的高標準是不可能的；監(jiān)管規(guī)定讓人困惑不解，監(jiān)管機構(gòu)更容易追究大公司，而難以解決食品平安低標準的根源問題。ZtP聚財網(wǎng)ZtP聚財網(wǎng)供給鏈管理效勞公司熙可集團(Chic Group)首席執(zhí)行長朱演銘曾說，中國的農(nóng)業(yè)體系不可能進行食品平安管理，原因是大量農(nóng)民平均只有不到一英畝約合4,000平方米的土地。ZtP聚財網(wǎng)ZtP聚財網(wǎng)他說，大局部享有聲譽

52、的連鎖快餐店都由大型農(nóng)場提供原料，這類大型農(nóng)場的食品平安問題更容易進行監(jiān)管。但是在中國，一些小農(nóng)戶能以更低的本錢進行生產(chǎn)，很難阻止這類農(nóng)場出來的原料雞流入為主要連鎖餐飲店提供原料的較大農(nóng)場。ZtP聚財網(wǎng)ZtP聚財網(wǎng)2違法本錢過低在中國目前個人消費者維權(quán)本錢過高；另外，我們國家的懲罰賠償機制建立得還不夠，對于肯德基這樣一些行為很難處以一個比擬高額的懲罰性賠償，沒有這樣的立法和法規(guī)，政府的行政處分也相比照擬滯后，諸多原因?qū)е铝讼M者可能只能得過且過，而我們現(xiàn)在政府不可能及時的采取措施，而法院也很難進行高額的處分，三個方面決定了違法的本錢比擬低，所以它才敢這么做。 價格競爭策略中存在的問題肯德基的價格從進入中國市場開始在中國就一直是偏高的，與其他炸類相比肯德基在價