銷售人生存手冊

1、營銷人生存手冊之中層篇銷售經(jīng)理生存手冊優(yōu)秀企業(yè)并非高手滿營，而是能夠化腐朽為神奇，讓平凡者“被迫成功”。優(yōu)秀企業(yè)嚴格的招聘標準，即使不一定能招來高手，但絕不會招笨蛋。新手經(jīng)過系統(tǒng)培訓如果還不能獨立工作，就要做老業(yè)務員的“助銷員”，把新手放在一個團隊里“看管”起來，不讓他有犯錯誤的機會。                          &

2、#160;                 當一種成功的做法被總結成模式時，人人都可以模仿，人人都可以成功。因此，營銷模式是企業(yè)的“成功之母”。模式的價值在于：當一種成功的做法得到推廣并分享時，企業(yè)就擁有了無數(shù)經(jīng)驗；當一種教訓得到廣泛吸取時，企業(yè)就只犯一種錯誤。              

3、               職責定律  定律1：銷售經(jīng)理的職責是讓業(yè)務員“被迫勤奮”。在普通企業(yè)，勤奮是一種值得贊美的品德；在優(yōu)秀企業(yè)，勤奮是一種自然而然的習慣。優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務員最初是“被迫勤奮”，后來卻是習慣性勤奮。大多數(shù)業(yè)務員只是普通人，早晨想多睡一會兒懶覺，中午想喝上兩口，晚上想上網(wǎng)聊聊天，沒準兒還搓幾局麻將或玩玩“斗地主”，時間就這么荒廢了，更何況業(yè)務員在外是“天高皇帝遠”。優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理絕不會讓業(yè)務員“將在外，君命有所不受”。他們讓業(yè)務

4、員集中做市場，對業(yè)務員實行集中管理，“早請示，晚匯報”。即使業(yè)務員偷懶，也只能偷一天的懶；即使業(yè)務員犯錯誤，也只會犯一天的錯誤。如果業(yè)務員不得不跑單幫，也要“管到每個人每天的每件事”。嚴格的匯報體制和監(jiān)督體制，讓業(yè)務員覺得“雖然人遠在天邊，管理的法眼卻無處不在”。 定律2：銷售經(jīng)理的職責是讓業(yè)務員“被迫成功”。優(yōu)秀企業(yè)并非高手滿營，而是能夠化腐朽為神奇，讓平凡者“被迫成功”。優(yōu)秀企業(yè)嚴格的招聘標準，即使不一定能招來高手，但絕不會招笨蛋。新手經(jīng)過系統(tǒng)培訓如果還不能獨立工作，就要做老業(yè)務員的“助銷員”，把新手放在一個團隊里“看管”起來，不讓他有犯錯誤的機會。等到新手練成老手了，這時好習慣

5、已經(jīng)養(yǎng)成，老業(yè)務員的經(jīng)驗已經(jīng)學到手，想犯錯誤都難了。即使一時心血來潮做點出格的事，企業(yè)的監(jiān)控系統(tǒng)馬上就會發(fā)現(xiàn)。優(yōu)秀企業(yè)基本都有一套“紙上作業(yè)”系統(tǒng)，白紙黑字把每天的事記得一清二楚，想耍點小把戲并不容易。在優(yōu)秀經(jīng)理的領導下，你想犯錯誤可能沒有機會，你想偷懶可能沒機會。最后，不想不成功都很難。 定律3：銷售經(jīng)理的職責不是培養(yǎng)幾個營銷精英，而是“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”。成功的管理并非假設員工是道德的圣人，而是假設他們是普通人。他們或許沒有兇險禍害之心，卻免不了自私自利。成功的管理并不準備招聘一批營銷高手或精英。因為他們知道，在普通崗位，高手或精英只有兩條路，一條是在內部升職，否則就會

6、走被對手挖走的第二條路。真正穩(wěn)定的銷售人員是資質平凡的普通人，營銷管理就是要讓這些人出業(yè)績。營銷管理就是要通過制度建設和有效的監(jiān)管，讓那些“免不了自私自利”的人找不到犯錯誤的機會，從而成為最終的“道德模范”。優(yōu)秀管理者絕不讓業(yè)務員“摸著石頭過河”，因為那樣的話，很多業(yè)務員一定會“掉到河里”。他們會通過培訓、標準化、模式化、流程化等手段，給普通業(yè)務員一個平臺，讓他們做出超出其能力之上的業(yè)績。 定律4：銷售經(jīng)理的職責不是挖空心思去創(chuàng)新，而是發(fā)現(xiàn)和推廣創(chuàng)新。營銷創(chuàng)新不是來源于辦公室的冥思苦想，而是來源于市場一線的靈機一動。這是銷售人員營銷創(chuàng)新的源泉。營銷創(chuàng)新不能靠個別人的靈機一動，而要變成

7、企業(yè)組織的一項流程。這是企業(yè)層面營銷創(chuàng)新的源泉。這是關于營銷創(chuàng)新兩個不同層面的辯證理解。銷售經(jīng)理遠離市場一線，可能缺乏業(yè)務員靈機一動的創(chuàng)新。但銷售經(jīng)理一定要善于發(fā)現(xiàn)業(yè)務員靈機一動的個人創(chuàng)新，并通過一定的流程把它變成企業(yè)層面的創(chuàng)新，推而廣之。 定律5：經(jīng)銷商管理得好就是“天使”，否則就是“魔鬼”。有人唱高調：“廠商是一家?！笨梢哉f，說這句話的人自己也不信。但是，當有人在一些公開場合言不由衷這樣說時，你也不要駁人家的面子。廠家與商家是靠得很近，卻是難以相交的直線。有人說：“經(jīng)銷商不是上帝?！毕M者才是上帝，經(jīng)銷商甚至不是上帝的代言人。而現(xiàn)實卻是“店大欺客，客大欺店”，誰把握主導權誰就是上

8、帝。有人說：“廠商是博弈對手?！奔磸S商是下棋的雙方，既相互依賴，又互為對手。在賺取消費者的錢時，雙方高度一致；在“分贓”時，雙方不一致。經(jīng)銷商的要求永遠是：質量更好一點，價格更低一點，促銷更大一點，廣告更多一點。有人說：“廠商是同床異夢的夫妻?！狈蚱奘呛贤P系，父子是血緣關系。廠商也是合同關系，而且經(jīng)常是不拿“合同”當回事的合同關系。維系夫妻關系的是“愛情”，而愛情是雙方共享的。維系廠商關系的是“利益”，而利益無法共享因此，廠商是同床異夢的夫妻。有人說：“廠商互為工具。”工具者，達到目的就扔。企業(yè)的發(fā)展，實際是一個不斷淘汰與更換經(jīng)銷商的過程。企業(yè)每次營銷變革，都會拿經(jīng)銷商動刀。所謂的渠道扁平化

9、，如果沒有“殺大戶”的決心，是不可能的。對經(jīng)銷商的現(xiàn)實理解應該是：管理得好，經(jīng)銷商就是“天使”。管理得不好，就是“魔鬼”。 定律6：很多業(yè)務員是“勞模從政”，但千萬別留“勞模從政后遺癥”。很多業(yè)務員之所以被提拔為銷售經(jīng)理，不是因為有杰出的管理能力，而是因為有杰出的業(yè)績。業(yè)務員是自己干出業(yè)績，銷售經(jīng)理是指導別人干出業(yè)績。勞模從政后遺癥就是銷售經(jīng)理有過多的業(yè)務員情結，總是把自己當作“大業(yè)務員”。每當遇到?jīng)]有領會自己意圖的業(yè)務員，心里就發(fā)急，就想把業(yè)務員撇在一邊自己干，自己當“大業(yè)務員”，而把真正的業(yè)務員當作幫手。 人性定律 定律7：對優(yōu)秀的人，管理就是信任。對普通人，

10、信任就是管理。對那些有善于自律而且能力突出的人，管理就是給他們自由的邊界，讓他們盡情揮灑。邊界越大，盡情發(fā)揮的空間越大，就越有超乎意料之外的結果。對普通人，管理就是把他們的行為約束在企業(yè)可以接受的邊界之內，讓他們的行為符合企業(yè)規(guī)范。 定律8：人性管理不是人情管理。最大的人性是讓對方成功。人性管理不是慣著對方，并把對方慣出一身壞毛病。最大的人性是逼著對方成功。因此，在處罰員工時絕不能手軟，并且告訴對方：在處罰時，我懷著一顆善良的心?；蛟S，當時對方會怨恨你，但過不了多久就會感謝你。10年后，對方或許還忘不了你。如果你不信的話，不妨回憶一下你的學生時代。那些慣著我們的老師早就忘了，倒是對那

11、些嚴厲的老師，我們念念不忘。 定律9：成功狀態(tài)是一種非理智狀態(tài)，是最危險的狀態(tài)。人在兩種狀態(tài)下智商最低，最容易犯錯誤。一種是戀愛狀態(tài)，一種是成功狀態(tài)。戀愛狀態(tài)的智商之低已被公認。人在此時所犯錯誤將影響人生幸福。成功狀態(tài)會讓人性的弱點暴露無遺。人在此時所犯的錯誤將影響事業(yè)成功。 問題定律 定律10：已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題不再是問題，沒有被發(fā)現(xiàn)的問題才是最重要的問題。找到了問題，通常也就找到了答案。關鍵是：你找到的問題是真正的問題嗎？比如，當新品推廣失敗，總結的問題經(jīng)常是“新品不符合消費者的需要”。這可能是一個假問題，真正的問題也許是“新品還沒有進入市場之前就遭遇銷售隊伍的層

12、層否決”。比如，人們通常認為“新品開發(fā)是為了滿足消費者的需要”。其實，通路銷售中，新品開發(fā)更多的是為了滿足經(jīng)銷商盈利的需要。因此，當你竭力思考問題的答案時，不妨多花點精力思考真正的問題是什么。 定律11：遇到問題時的本能反應，即使不是錯誤的，通常也是無效的。世界上沒有不假思索的簡單答案，真正有效的答案往往在思維拐彎處。比如，在總結產(chǎn)品賣不動的原因時，人們經(jīng)常說的一句話是“牌子不響”，似乎牌子一響，銷量就解決了。這就是簡單的本能思維。只要思維稍微拐彎就知道這個答案值得懷疑：所有的知名品牌都是從不知名品牌走過來的，最初它們的牌子不響時是如何做銷售的？進一步思考還會發(fā)現(xiàn)：優(yōu)秀企業(yè)最值得我們

13、學習的地方不是它們成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是說它們是如何從不成功走向成功的。比如，如果一個人在某個職位上干得不好，人們的本能思維是換個人。其實，真正的問題可能不是人，而是職位設計出了問題，因為這個職位可能就是一個“不可能職位”，是一個“只有上帝才能勝任的職位”。比如，銷量下滑怎么辦？本能的反應通常是降價、促銷、做廣告。那么，銷售經(jīng)理們不妨做以下思考：有誰不知道這樣做呢？只要是正常的成人，就能想得到，這樣的本能反應通常是無效的。 定律12：承認問題需要勇氣，解決問題需要智慧。發(fā)現(xiàn)問題并不難，可是，由于問題的背后是責任和能力。因此，承認問題就變得困難了。有了問題而不承認問

14、題，那就是最大的問題。發(fā)現(xiàn)問題時，人們的第一反應是掩蓋問題而不是解決問題。人們總是傾向于自己解決問題而不是公開問題。此時，或許問題正在惡化。當承認問題就意味著否定自我時，問題就不再僅僅是個單純的問題而已。是否敢于承認問題，是對自己自信心的真正考驗。正因為很多人缺乏承認問題的勇氣，才會不斷發(fā)生下列現(xiàn)象：只有當一名經(jīng)理調離時，問題才得以完全暴露。 定律13：處理問題的流程應該是“先救急，再追責”。經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：市場上的問題已經(jīng)很嚴重了，但企業(yè)卻沒有部門或個人出面解決。因為大家都在想：誰出面就可能意味著誰默認自己是問題的責任人。為了回避責任，最好的辦法就是“不出頭”。有些企業(yè)處理問題

15、的程序是：先找責任人，誰出問題誰負責解決。由于有些問題并不容易找到責任人，或者一個問題有多個責任人。于是，找責任人的過程更加劇了問題的惡化。正確的流程應該是“先救急，再追責”。“先救急”就是貫徹客戶優(yōu)先，市場優(yōu)先，不要因為“追責”而耽誤“救急”。案例：多數(shù)酒店都有這樣的規(guī)定：客人損壞房間用品要賠償，如果服務員未發(fā)現(xiàn)，要由服務員賠償。于是，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：當酒店要求客人賠償時，客人堅決否認，而服務員則一口咬定是客人損壞的，最終導致酒店與客人關系激化。根據(jù)客人優(yōu)先原則，只要沒有確切的證據(jù)，并且客人堅決否認，就應由大堂經(jīng)理簽單。因為業(yè)務員的思維是：如果客人不賠，就得由我賠。得罪客人不是我的責

16、任，沒有發(fā)現(xiàn)問題就是我的責任。因此，即使沒有充分的證據(jù)確定物品是由客人損壞的，也要一口咬定，因為這是逃避自己責任的最佳辦法。 團隊定律 定律14：團隊是成員之間彼此融合升華發(fā)生化學反應后生成的新物質。如果你的團隊成員之間沒有分工與合作，都只是單兵作戰(zhàn)，哪怕他們個個絕頂優(yōu)秀，也不是一個優(yōu)秀的團隊。一個真正的團隊，必須是每個人“有求于”其他人，并且能夠“貢獻于”他人。也就是說，團隊成員“要有配合”，并且“誰也離不開誰”。團隊的組合形成化學反應而不是物理反應。6名主攻手組成的排球隊不是團隊，11名前鋒組成的足球隊也不是團隊，同樣，一群單兵作戰(zhàn)的業(yè)務員組成的隊伍也不是團隊。團隊并非

17、人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備四大要素：共同的目標（團隊目標優(yōu)先個人目標，個人行為有助團隊目標的實現(xiàn)）、組織認同（心理上認同團隊，行動上服從團隊）、有效組織（相互分工協(xié)作）、團隊首腦（統(tǒng)帥團隊）四大要素。這樣的團隊才能實現(xiàn)“1+12”的效果，而團隊的目標恰恰就是實現(xiàn)“整體大于個體之和”。 定律15：一個有效的團隊，能夠實現(xiàn)“一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮”。三個臭皮匠，永遠都只是臭皮匠，絕不會成為諸葛亮。諸葛亮代表了一種境界，即使臭皮匠扎堆，也無法達到諸葛亮的境界。一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。這就是兵熊熊一個，將熊熊一窩。三個諸葛亮還不如一個臭皮匠。團隊成

18、員沒有互補和配合，力量就可能抵消。一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮。團隊組織結構只有符合下列條件才能實現(xiàn)價值倍增：第一，有分工；第二，互補；第三，金字塔結構。 定律16：優(yōu)秀團隊總是不斷出人才，要特別注意把人才送到優(yōu)秀團隊去鍛煉，并注重從優(yōu)秀團隊中選拔人才。最佳培訓是團隊同化。在一個優(yōu)秀團隊耳聞目睹，勝過精心設計的培訓課程。團隊領導耳提面命的工作指導是培訓的最好手段。 培訓定律 定律17：千萬不要罵部下是“一群笨蛋”，否則，你就是個“大笨蛋”。如果只有個別部下是笨蛋，責任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋，責任一定在管理者。罵部下是笨蛋，只能說明你“有眼無珠”

19、，不會選拔人才。罵部下是笨蛋，只能說明你不會培養(yǎng)人才，那些跟著你的部下算是“倒了大霉”。 定律18：培訓不是人力資源部門的事，也不是部下的事，經(jīng)理是培訓的頭號責任人。父母不會逃避教養(yǎng)子女的責任，經(jīng)理也不應該逃避培訓員工的責任。人力資源部門只是培訓的組織者，不是培訓的責任部門。培訓是每個管理者的基本職能，是管理者的份內工作。如果培訓工作做得不好，別埋怨領導，也別埋怨人力資源部，要反省自己。 定律19：培訓最困難的不是改變人們的思想，而是改變人們的行為。決定人們行為的不是知識，而是習慣。“知易行難”永遠是一對難題。改變一個人的習慣很難，改變一群人的習慣更難。習慣無法通過培訓解決

20、，只有通過日復一日的管理校正解決。所以，講師無法解決培訓的終極問題，只有管理者能“把培訓內容變成企業(yè)行為”。 定律20：培訓并不能提高員工的忠誠度，相反，培訓也許會加速員工跳槽。當企業(yè)把培訓作為對員工的獎勵時，員工可能并不領情。如果員工經(jīng)過培訓后的成長速度超過上司和企業(yè)的成長速度，培訓只會加速員工對企業(yè)和上司的不滿，而不滿會加速員工跳槽。經(jīng)理是員工成長的天花板。當員工成長到天花板時，要么停止成長，要么尋找新的成長空間。因此，培訓要從經(jīng)理開始，在培訓員工之前要先培訓經(jīng)理。以前，銷售經(jīng)理們可能會說：員工的水平太差，需要培訓。現(xiàn)在，銷售經(jīng)理們應該說：員工的素質太低，經(jīng)理們需要培訓。

21、0;管理定律 定律21：管理沒有“下不為例”，只有“以此為例”。中國的經(jīng)理們大多很仁慈，對初次違規(guī)者，一般不予處罰，或從輕處罰，批評教育后往往要聲色俱厲地說一句：“下不為例??！”殊不知這本身就是很危險的先例。正確的思路應該是：按照企業(yè)的規(guī)章制度，不折不扣地予以處罰，并且立下規(guī)矩：以此為例。習慣于“下不為例”者，大多出于下列三種心態(tài)：第一，誰不犯錯誤，犯一次錯誤就處罰，太不近人情了吧；第二，總該給人一個改過的機會吧；第三，也許違規(guī)者對制度不了解，是“無意過失”，有了這次教訓，下次印象就深刻了。上述心態(tài)，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。眾目睽睽之下，對第一個違規(guī)者的處理必然產(chǎn)生示范效

22、應?！跋虏粸槔本褪且环N示范，它告訴人們：制度是有彈性的，不必太認真，至少第一次違規(guī)不必擔驚受怕。“以此為例”也是一種示范，它告訴人們：別僥幸，認真執(zhí)行制度吧！否則，下一個該輪到你了。 定律22：“用人不疑，疑人不用?！边@是農業(yè)社會的用人觀。現(xiàn)代商業(yè)社會的用人觀是：“用人要疑，疑人可用?！比耸强坎蛔〉摹６嗄昵?，美國人寫了一本書，叫總統(tǒng)是靠不住的，這說明了制度型社會的一個基本事實，即人是靠不住的，必須用一種社會機制去限制和規(guī)范人的不可靠的行為。用人不疑，疑人不用。說白了還是拋開制度和規(guī)則去談道德和能力。在農業(yè)社會，這或許是可行的，因為農業(yè)社會的生存半徑極小，道德風險和能力風險極大?，F(xiàn)代

23、社會是一個人員調整流動的遷徙性社會，要判定一個人“不疑”的成本極高。因此，用人要疑。同時要有良好的制度作為保障，才能讓“疑人”難以找到可乘之機，也能把“疑人”的行為限制在企業(yè)可以接受的范圍之內。 定律23：沒有任何借口，或許正是無能管理者的借口?！皼]有任何借口”這句話隱含著一個至關重要的前提：組織的有效支持和上級的有效領導。離開這個前提，單純要求下級“沒有任何借口”，只是無能的領導逃避責任的借口。把領導該做的事做了，然后才有資格要求部下“沒有任何借口”。而不是在下達任務后，只要部下有異議，就以“沒有任何借口”搪塞。 定律24：最好不要拿執(zhí)行力做擋箭牌。如果部下沒有執(zhí)行力，一

24、定是經(jīng)理缺乏管理力和控制力。執(zhí)行力首先是個目標管理問題，即“執(zhí)行什么”的問題。所有的工作都要有計劃，所有的人都要有目標，只做計劃該做的事，這是執(zhí)行力的開始。否則，就是要求員工具有“創(chuàng)造性執(zhí)行力”。執(zhí)行力是個管理體制問題。如果對人的管理能做到“管到每個人每天的每件事”，對物的管理能做到“管到每件產(chǎn)品以什么價格賣給誰”，營銷的執(zhí)行力自然而然就產(chǎn)生了。執(zhí)行力還涉及工作流程問題。執(zhí)行不是想怎么干就怎么干，而是要按預定流程做，按規(guī)范的程序做。執(zhí)行需要一套閉環(huán)的反饋信息，以便管理者隨時了解是否真的處于良性執(zhí)行狀態(tài)。否則，就要采取調整措施保證執(zhí)行。執(zhí)行力還要解決執(zhí)行的動力問題。執(zhí)行有效者要獎，不執(zhí)行或執(zhí)行無

25、效者要罰。執(zhí)行力對人員素質有嚴格要求。員工既要愿意做，還要會做?！安蛔觥迸c“做不了”的人，要么進行培訓，提高其能力，要么淘汰。執(zhí)行力是一種管理風格和一項領導品質。美國國務卿鮑威爾被稱為最有執(zhí)行力的管理者，是因為他有堅定的意志和百折不撓的精神。執(zhí)行力需要文化氛圍的支持。海爾提倡“快速反應，馬上行動”，這就是良性執(zhí)行文化。過多的“下不為例”、“既往不咎”就是惡性的執(zhí)行文化。如此看來，執(zhí)行不力的責任并不在部下，而在管理者本身?；蛘哒f，某個部下執(zhí)行不力，責任可能是部下。如果部下集體執(zhí)行不力，責任一定在管理者本身。 定律25：營銷管理的最高境界是標準化。普通人認為營銷是門藝術，只可意會，不可言

26、傳，難以復制。優(yōu)秀的管理者視營銷為科學，并且盡可能做到標準化。只有標準化的東西才能夠復制，標準化的東西才能讓更多的人成功?！懊^過河”，這句話經(jīng)常被誤讀。在普通企業(yè)，每個人都在摸著石頭過河，結果大多數(shù)人掉到了河里，因此普通企業(yè)的教訓比經(jīng)驗多。在優(yōu)秀企業(yè)，絕不讓普通人摸著石頭過河，這是少數(shù)優(yōu)秀者的工作，而一旦摸過河，就把過河的經(jīng)驗做成標準，其他人按標準套路過河，因此優(yōu)秀企業(yè)的標準多。優(yōu)秀企業(yè)總有很多“標準作業(yè)手冊”，遇到問題先看手冊如何說，如果手冊里沒有就要尋求上司支持。像可口可樂的“1.5倍安全庫存”、“按順時針順序拜訪客戶”，都不是普通業(yè)務員能夠摸索出來的，一定是企業(yè)集體智慧的結晶。普通

27、企業(yè)的經(jīng)驗與教訓屬于個人，優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗和教訓則屬于整個企業(yè)。 定律26：有傳承才有積累，有積累才能長大。營銷和管理需要傳承，傳承就需要“紙上作業(yè)”。當你與寶潔競爭時，你會發(fā)現(xiàn)你不是在與現(xiàn)在的業(yè)務員競爭，而是在與寶潔160多年的歷史競爭。寶潔160多年歷史積累的營銷財富，不是那些年輕的對手所能比擬的。每個人的營銷經(jīng)歷都是企業(yè)的財富，無論員工終生服務一個企業(yè)還是跳槽離職，都要把他們的經(jīng)驗和教訓留下來。只要前人曾經(jīng)過了河，后人就不需要再摸著石頭過河。營銷和管理靠什么傳承？最常用的傳承手段就是“紙上作業(yè)”。即所有的交易過程，營銷記錄都要以“紙上作業(yè)”的方式留下記錄。有了“紙上作業(yè)”，市場交

28、接就變得簡單，不再靠絞盡腦汁去回憶。有了“紙上作業(yè)”，出現(xiàn)問題就很容易追溯。有了“紙上作業(yè)”，就不會再有人在總結時說“天天忙，到年底就是不知道忙了些啥”這樣的話。 定律27：管理者最缺乏的能力通常不是計劃能力，而是控制能力。計劃是管理的首要職能，控制是管理的最后職能?？刂剖峭瓿捎媱澋谋ＷC。什么是控制？控制就是當結果偏離計劃時，采取有效措施確保計劃的完成。 思維定律 定律28：成功的管理者通常是“像外行一樣思考，像內行一樣做事”。這句話的基本含義是：在思維模式和決策方面要敢于突破創(chuàng)新，要不受傳統(tǒng)思維的約束；在具體做事時要做得專業(yè)精細。決策需要的是判斷力而不是專業(yè)性。

29、即使決策者是外行，只要有足夠的判斷力，就能夠對內行們提出的方案進行有效的判斷并做出決策。初進不熟悉的行業(yè)，可能并不內行，也不了解情況。但只要決策程序無誤，有足夠的判斷力，依靠決策程序進行判斷，就能夠做出正確的決策。只要沒有框框，敢對小兒科問題問為什么，也容易做出創(chuàng)新的決策。在一個行業(yè)浸淫34年時，可能感覺對所有問題的處理都得心應手，決策都是在慣性思維下快速做出的，更可能失去了對小兒科問題問為什么的勇氣。以前是“像外行那樣思考，像內行那樣行動”，現(xiàn)在是“像內行那樣思考，像內行那樣做事”。做事的效率無疑提高了，做事的有效性卻降低了，創(chuàng)新少了。如果環(huán)境有所變化，在原來環(huán)境下內行的行為，在新環(huán)境下卻成

30、為外行的行為。正因為如此，華西希望集團總經(jīng)理陳育新提出要“始終保持一個外行的心態(tài)”，多么發(fā)人深省之語啊！ 定律29：成功者不一定有高深的知識，但一定有獨特的思維模式。成功者總是少數(shù)，因此，成功者的思維一定不是大眾思維。每當你想到一個解決方案時，一定要問自己：“其他人會不約而同地這樣想嗎？”如果答案是肯定的，那么，這個方案的可行性就值得質疑。因為有效的方案通常是“意料之外，情理之中”。營銷是一場競爭，競爭思維是“對手思維”，即首要考慮的不是自己怎么想，而是對手怎么想。諸葛亮總是智勝一籌，就是因為他的思維模式不是自我為中心，而是“對手思維”，即根據(jù)對手的思維決定自己的策略。 定

31、律30：要想坐穩(wěn)銷售經(jīng)理的位置，與其琢磨別人的心思，不如讓別人琢磨你的心思。如果銷售經(jīng)理想在老總和業(yè)務員之間“兩頭討好”，最后的結局一定是兩頭不討好。銷售經(jīng)理承受著來自老總和一線業(yè)務員的兩股對抗力量的壓力。老總對銷售經(jīng)理的期望和要求主要表現(xiàn)在工作方面，如執(zhí)行公司政策和制度，監(jiān)督檢查一線業(yè)務員的工作，對業(yè)務員不要太寬容。業(yè)務員對銷售經(jīng)理的期望大多表現(xiàn)在感情、感受方面，即關心人的需要和心理滿足方面。業(yè)務員們希望銷售經(jīng)理是他們的代言人，能向上級管理部門反映他們的苦惱和愿望，并掩飾他們的不軌行為。來自上下兩層矛盾的焦點最終集中到銷售經(jīng)理身上，使他們處在兩股相反的壓力中間。如果銷售經(jīng)理扮演“和稀泥”、“

32、和事佬”的角色，既要應付上級，又要應付下級，在他們之間周旋，甚至有時不得不放棄原則，最后的結果通常是誰也不滿意。任何靠“討好”生存的人，結果通常都不“討好”。只要你是難以替代的，上司也可能反過來“討好”你。銷售經(jīng)理地位的鞏固不是因為他受人喜歡，而是因為他最適合這個崗位，他能比別人更好地完成崗位職責。因此，與其琢磨別人的心思，不如讓別人琢磨自己的心思。最后的忠告：如果你不具備足夠的人格魅力，就應該足夠專業(yè)；如果你不夠專業(yè)，就應該身先士卒；如果你連身先士卒也做不到，就不要做銷售經(jīng)理。 銷售經(jīng)理生存手冊(下) 審批政策 政策審批總原則原則1：做市場既靠業(yè)務員出力、出智慧

33、，也靠公司出政策。一定要告訴部下：在你該做的事還沒有做完之前，最好不要申請政策。否則，業(yè)務員是吃干飯的？原則2：除非是正在狙擊的主要對手，否則，銷售政策不要被對手牽著鼻子走，最好按自己的節(jié)奏走，或者牽著對手的鼻子走。因此，對于那些“對手在做促銷，我們也應該跟進”的政策申請，最好予以拒絕。原則3：對于那些要求“出政策保護市場不下滑”的政策申請，最好不要批準。因為政策救不了市場，只有營銷工作能夠救市場。反之，只要市場有突破的跡象，即使部下不申請政策，也要主動給政策。原則4：如果經(jīng)銷商愿意出政策配合公司的政策，這樣的政策要盡可能予以批準。因為只要經(jīng)銷商愿意配合，通常錢就不會白花。原則5：對于那些與經(jīng)

34、銷商合作“套政策”的業(yè)務員，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要斷了其繼續(xù)申請政策的念頭。否則，“套政策”的現(xiàn)象將永禁不絕。原則6：銷售政策最好不要分層審批，每級經(jīng)理都給點政策，只會降低政策的威力。原則7：銷售政策來源于價格空間。因此，要鼓勵業(yè)務員和經(jīng)銷商主動創(chuàng)造政策，而不是坐等申請政策。原則8：廠家出政策并非天經(jīng)地義的事，銷售政策應該貫徹“誰受益，誰出政策”的原則。既然經(jīng)銷商也是政策的受益人，就應該鼓勵經(jīng)銷商單獨出政策。 廣告費審批原則原則1：萬事俱備，廣告是東風。除非你的費用特別寬松，想大投入高舉高打，否則，廣告費一定要用在刀刃上。因此，對那些“用廣告啟動鋪貨”的申請要一律予以拒絕。如果連貨都鋪不下去，

35、就不要做銷售了。如果“萬事俱備，只欠東風”，那么，投入廣告費一定不要猶豫。原則2：做廣告不能“只買半程車票”。廣告只有跨越“廣告門檻”和“廣告啟效期”才有效。因此，廣告只能賭，不能試。要么不做，要么一次做個夠。有人形容做廣告如同買車票，如果只買半程車票，就永遠不可能達到目的地。還有人形容做廣告如同燒開水，寧可燒到120，也絕不只燒到99。忠告：對那些釣魚式的廣告申請，最好予以堅決拒絕。千萬不要因為費用不高而試試。 原則3：在主流媒體沒有發(fā)揮作用前，最好不做輔助媒體。不同的產(chǎn)品在不同類別的市場，廣告的主流媒體不同。輔助媒體只能錦上添花，無法雪中送炭。啟動市場主要靠主流媒體，穩(wěn)定市場才需

36、要輔助媒體。只有當主流媒體發(fā)揮作用的情況下，才可以考慮與輔助媒體形成立體攻勢。比如白酒廣告，在縣級市場的主流媒體是電視廣告，在市級市場的主流媒體則是公交車廣告。忠告：用廣告做品牌是營銷老總的事，那是一個投入期很長的事。銷售經(jīng)理做廣告要以啟動產(chǎn)品銷售為主要目標。 原則4：廣告費要盡可能集中使用，達到“一人得道，雞犬升天”的功效。集中廣告于某個區(qū)域或某個產(chǎn)品，托起一個明星市場或明星產(chǎn)品，然后用明星市場或明星產(chǎn)品更動其他市場或產(chǎn)品。促銷費審批原則原則1：促銷不僅可能不花錢，還有可能掙錢。因此，銷售經(jīng)理應該鼓勵以人為主的促銷，鼓勵掙錢式的促銷。原則2：促銷要給消費者創(chuàng)造“心理利潤”，而不是創(chuàng)

37、造“物質利潤”。促銷是讓消費者“占便宜”，而不是讓消費者覺得“便宜”。原則3：如果促銷有助于長期鎖定并培育忠誠客戶，這樣的促銷申請應該盡可能批準。原則4：如果促銷有助于客戶嘗試新產(chǎn)品并改變消費習慣，這樣的促銷申請應該盡可能批準。原則5：如果促銷政策能夠層層傳遞，并達到最終客戶手中，這樣能夠達到“促銷”目的促銷申請應該盡可能批準。如果促銷政策有可能被經(jīng)銷商截留，經(jīng)銷商在沒有擴大銷量的情況下獲得了更多的利潤，這樣的促銷申請應該予以拒絕。原則6：如果促銷只是短期透支銷量，而無法達到長期擴大銷量的目的。或者說促銷只是增加了“毛銷量”，并沒有擴大“凈銷量”，這樣的促銷只有“移庫”作用，應該予以拒絕。原則

38、7：如果促銷有可能演變成變相降價，或者形成竄貨，這樣的促銷申請應該拒絕。原則8：應該多做消費者促銷或終端促銷，盡可能少做經(jīng)銷商促銷。廠家應該聯(lián)合經(jīng)銷商共同做促銷。 POP審批原則原則1：POP必須貫徹由廠家業(yè)務員親自張貼的原則。鑒于很多POP都被用于“包書皮”或當作“糊墻紙”。因此，POP一定要由廠家業(yè)務員親自張貼，并記錄張貼位置。原則2：POP張貼必須貫徹創(chuàng)新原則。POP的泛濫和高覆蓋率，使POP的效果大大下降。但是，一些創(chuàng)新的張貼方法使POP發(fā)揮了倍增的效果。 銷售手冊 為什么需要銷售手冊銷售手冊是業(yè)務員的拐杖。每當業(yè)務員遇到問題時，就掏出銷售手冊尋找答案。因

39、此，銷售手冊應該制作成能夠隨身攜帶的樣式。銷售手冊是銷售的支持平臺。銷售手冊能夠避免讓每個人摸著石頭過河，因為公司營銷積累可能都體現(xiàn)在銷售手冊上。有了銷售手冊的支持，“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”才不是一句空話。 銷售手冊內容內容1：常見問題解答。每名業(yè)務員提出20個常見問題，然后把共性問題集中起來，由公司組織管理人員和營銷高手予以解答。每當業(yè)務員遇到問題時，就可以掏出銷售手冊尋找答案。內容2：標準作業(yè)流程。如投訴處理流程、退貨流程等、POP張貼標準、標準鋪貨法、產(chǎn)品生動化陳列原則等。內容3：經(jīng)典案例推廣。如“七步訪問法”、“八步理貨法”、“品嘗促銷法”等。內容4：銷售技巧。如回款技

40、巧、市場調研技巧、促銷小技巧等。過程管理理念理念1：營銷管理，過程重于結果。千萬不要以為業(yè)務員在營銷一線就萬事大吉了，他們可能沒有創(chuàng)造價值而是在制造成本。理念2：有了過程管理，成功可以復制，成功可以預期。理念3：有了過程管理，問題才具有可追溯性，才容易找到問題的真正答案。理念4：有了過程管理，就可以使業(yè)務員“被迫勤奮”、“被迫成功”。 過程管理原則原則1：三E管理原則。即管理到每個人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything）。原則2：信息共享原則。通過自動化辦公系統(tǒng)或短信等技術手段，建立企業(yè)信息平臺，讓業(yè)務員的工作過程成為“陽光過程”，其所有上司都有

41、權隨時跟蹤了解。對于集中管理的業(yè)務員，可以通過“早會”和“晚會”的做法，“早請示”安排工作，“晚匯報”總結工作。這比遙控的過程管理更為有效。原則3：有效工作原則。防止業(yè)務員偷懶不是過程管理的主要目的，讓業(yè)務員處于有效工作狀態(tài)才是過程管理的宗旨。因此，對業(yè)務員的每項工作都再問一句：該項工作對銷量的持續(xù)增長是否有價值？如果回答是否定的，業(yè)務員就處于無效工作狀態(tài)。原則4：反饋原則。對業(yè)務員的無效工作要及時給予反饋和指導。如果沒有反饋，業(yè)務員就認為管理者沒有關注，要么認為對其不重視，要么認為過程管理“不過是唬人的假把戲”。原則5：控制原則。要把業(yè)務員的工作過程與工作計劃對比，使業(yè)務員的工作過程處于控制

42、狀態(tài)。 巡視市場 理念銷售經(jīng)理的工作場所不是辦公室，而是市場一線。銷售不能總是在辦公室聽匯報，一定要到市場找感覺。找不到市場感覺，再多的營銷知識也無用武之地。銷售經(jīng)理不能只是在辦公室解決部下提出的問題，一定要到市場發(fā)現(xiàn)部下沒有發(fā)現(xiàn)的問題。 方法與技巧方法1：分類巡視市場。巡視市場，不在于市場范圍的大小，而在于市場類型的多少。每隔半年至一年，一定要對同類型市場巡視一遍。方法2：暗訪與明訪相結合。多數(shù)部下習慣于讓上司巡視“好市場”，因此，不要把巡視當作視察，這樣有“偏聽”之嫌。暗訪就是在沒有部下和經(jīng)銷商陪同的情況下巡視市場，明訪就是有陪同的巡視。明訪是了解部下和經(jīng)銷商

43、希望你了解的市場，暗訪是了解自己想了解的市場。明訪與明訪結合，才能真正了解市場。方法3：快速巡視市場?？焖傺惨暿袌鲋恍枰私怅P鍵通路、關鍵終端即可。方法4：白板匯報法。巡視市場時，不妨帶個白板。讓部下匯報市場時，先讓部下畫“地圖”，通過“畫地圖”了解部下對市場的熟悉程度。“畫地圖”還是一個把抽象的市場變得形象生動的有效方法。方法5：巡視市場必須與工作安排相結合。巡視一次市場，至少要對半年以內的工作做出具體安排。工作安排一定要付諸于文字，并送達各相關部門。方法6：巡視市場必須與培訓相結合。針對巡視市場中發(fā)現(xiàn)的問題有針對性的培訓，并提出解決方案。因此，巡視不僅能考察部下，同樣考驗了領導。 

44、;銷售會議 銷售會議的召開原則原則1：盡可能不要把銷售會議變成例會。銷售會議的成本很高，一場月度銷售會議通常需要7天時間。來回各2天，會議3天，共7天。只有在確實需要解決問題時才召開銷售會議。原則2：不要把銷售會議變成報銷會。有些企業(yè)之所以月月開會是因為業(yè)務員錢快花光了，需要報銷，于是，順便召開一次銷售例會。業(yè)務員的工資和補貼完全可以直接打到信用卡上。原則3：不要因為銷售經(jīng)理想了解市場情況而召開銷售會議。市場情況完全可以通過平時的過程管理進行了解。原則4：職能部門要盡可能參會。問題表現(xiàn)在市場一線，根源可能在總部。高效銷售會議原則原則1：回避牢騷的原則?？梢蕴釂栴}，但是不準發(fā)牢騷。警惕

45、銷售會議變成訴苦會、牢騷會。原則2：聚焦原則。每次會議至少應該發(fā)現(xiàn)或解決一個焦點問題，不要讓銷售會議變得漫無目的。原則3：典型原則。成功必有經(jīng)驗，失敗必有原因。找不到經(jīng)驗和教訓就沒有達到會議的目的。對典型經(jīng)驗或教訓，要認真剖析，吸取經(jīng)驗，避免錯誤。原則4：自下而上原則。圍繞一線解決問題，一線人員優(yōu)先。原則5：問題追蹤到底原則。提出問題并解決問題才是會議的目的，對所有問題都在要現(xiàn)場或會后給予解決或反饋。 鏈接：營銷經(jīng)理的職業(yè)生命周期“在企業(yè)，大多數(shù)營銷經(jīng)理的職業(yè)生命周期不超過45年,通常為34年?！惫P者在某營銷沙龍上提出此觀點時，大多數(shù)人都顯得很吃驚，但對照自己及周邊營銷經(jīng)理后，很快發(fā)

46、現(xiàn)事實確實如此。產(chǎn)品有生命周期，企業(yè)也有生命周期，這已成為定論。職業(yè)生命周期則是一個全新的概念。也許其他職業(yè)也有生命周期，但營銷經(jīng)理的職業(yè)生命周期如此之短，可能就是大多數(shù)職業(yè)所無法比擬的了。大多數(shù)營銷經(jīng)理的職業(yè)生命周期是這樣的。剛上任時，盡管對市場環(huán)境和組織現(xiàn)狀不熟悉，對營銷規(guī)律的了解也不透徹，但通常能夠通過調研和診斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)營銷存在的真正問題，敢于對營銷思路做出較大的調整。這個階段稱作調研期或調整期。時間大約需要半年或一年。隨著調整到位，營銷進入高速成長期。高速成長期的特點是銷量增長很快，市場形成良性循環(huán)。高速成長期通常持續(xù)增長13年。高速增長之后通常進入一個平穩(wěn)增長期。這個時期既是巔峰，又

47、是強弩之末，可以預期隨之而來的是下滑期。聰明的營銷經(jīng)理會在巔峰期激流勇退，主動結束在該企業(yè)的職業(yè)生命或在另一個企業(yè)重續(xù)自己的職業(yè)生命。如果做不到見好就收，通常會在下滑期被動地結束職業(yè)生命。一旦企業(yè)在營銷領域進入下滑期，在原有的思維模式和營銷體系下根本挽救不了下降的局面。盡管有人舉出反證，說明有些十分杰出的營銷經(jīng)理的職業(yè)生命周期已經(jīng)很長，但仍然沒有結束的跡象。但統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，營銷經(jīng)理的職業(yè)生命周期規(guī)律仍是普遍存在的現(xiàn)象。深究形成營銷經(jīng)理人職業(yè)生命周期較短的原因，可以發(fā)現(xiàn)這是一個極其復雜的問題，遠比營銷中的某個具體問題復雜得多。 犯錯誤的資本與資格人在兩種情況下最容易犯錯誤。第一種情況是

48、熱戀狀態(tài)，這時所犯的錯誤可能足以影響家庭及人生的幸福；第二種情況是成功狀態(tài)，此時所犯的錯誤可能影響事業(yè)的持續(xù)成功，甚至可能在事業(yè)上回歸原點。犯錯誤需要資本和資格。當營銷經(jīng)理經(jīng)過34年的努力，達到某一階段頂峰時，既獲得了犯錯誤的資本，也獲得了犯錯誤的資格。營銷經(jīng)理剛任新職時，手中掌控的資源遠不如成功時那么多，即使有機會犯錯誤，可能也犯不了大錯誤。此時缺乏犯錯誤的資本。營銷經(jīng)理達到職業(yè)生命周期的巔峰狀態(tài)時，手中的“權力”也許還是像初期那樣大，但“權威”卻是當初不可比擬的。任職初期可能必須“力排眾議”才能推行行之有效的方案，現(xiàn)在即使自己錯了，持正確觀點的人可能也不會懷疑，因為他以前總是正確的，現(xiàn)在也

49、應該是正確的。以前請專家來是為了洗耳恭聽，自己謙虛得很；現(xiàn)在請專家來是為了讓專家洗耳恭聽，不謙虛的專家已經(jīng)不請了。成功者是可怕的，可怕在于成功時根本不清楚自己是誰。正因如此，對大多數(shù)營銷經(jīng)理來說，成功狀態(tài)也就是自己職業(yè)生命終結的前夜。 讓人換思路不如換有思路的人營銷經(jīng)理的職業(yè)生命周期主要由市場變化周期決定。我們發(fā)現(xiàn)，營銷經(jīng)理的職業(yè)生命周期與市場變化的周期驚人地一致，有時甚至完全重合?，F(xiàn)在的市場基本上是一年一小變，三五年一大變，市場的周期性變化必然引爆企業(yè)營銷的質變，但有多少營銷經(jīng)理能夠洞悉變化、適應變化，并創(chuàng)造性地應對變化呢？如果不能應對變化，又怎能再在營銷經(jīng)理的職位上留任呢？現(xiàn)在很

50、多企業(yè)提出“讓人換思路不如換有思路的人”，就是基于很多人不能應對市場變化而采取的人事策略，這種人事策略必然導致營銷經(jīng)理職業(yè)生命的終結。中國的市場變化周期要比發(fā)達國家短得多。發(fā)達國家市場發(fā)育相對成熟，經(jīng)濟增長速度緩慢，市場變化周期也相對較長。中國經(jīng)濟屬于追趕型經(jīng)濟，經(jīng)濟增長呈跳躍式狀態(tài)。每隔35年，市場的變化就要經(jīng)歷一次由量變的積累引爆質變的過程。中國經(jīng)濟同時也是多元經(jīng)濟結構，從發(fā)達的國際大都市到極度落后的邊遠區(qū)域，每個區(qū)域都在不同層面發(fā)生著變化。營銷經(jīng)理所要面對的是一個復雜的變化過程。在一個“惟一不變的就是變化”的社會里，營銷經(jīng)理的生存之道是敏銳的洞察力、頑強的適應能力和創(chuàng)新能力。只有洞察力能夠觀察感受變化，只有適應能力能夠應對變化，只有創(chuàng)新能力能夠超越變化。我們也發(fā)現(xiàn)一些職業(yè)生命周期相對較長的營銷經(jīng)理人，他們的一個共同特點就是常年泡在市場上，在市場上真正親身感受變化、體驗變化。只有不斷調整自己的思路，才能不被具有新思路的人所替代