第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論

1、第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 美國國際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，世界第一部收割機(jī)的美國國際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，世界第一部收割機(jī)的發(fā)明者西洛斯發(fā)明者西洛斯梅考克，人稱企業(yè)界全才。他幾十梅考克，人稱企業(yè)界全才。他幾十年的企業(yè)生涯，歷盡起落滄桑，沒有幾條道路是年的企業(yè)生涯，歷盡起落滄桑，沒有幾條道路是平坦的，但是他以卓越的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，贏得了企業(yè)平坦的，但是他以卓越的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，贏得了企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。的不斷發(fā)展壯大。 作為公司的老板，梅考克雖然掌握著公司的所有作為公司的老板，梅考克雖然掌握著公司的所有大權(quán)，有權(quán)左右員工的命運(yùn)，但他卻從不濫用職大權(quán)，有權(quán)左右員工的命運(yùn)，但他卻從不濫用職權(quán)。他能經(jīng)常為員工設(shè)身處地的著想，在實(shí)際工權(quán)

2、。他能經(jīng)常為員工設(shè)身處地的著想，在實(shí)際工作中，既堅(jiān)持制度的嚴(yán)肅性，又不傷員工的感情。作中，既堅(jiān)持制度的嚴(yán)肅性，又不傷員工的感情。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 有一次，一個(gè)老員工違反了工作制度，酗酒鬧事，有一次，一個(gè)老員工違反了工作制度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)遲到早退。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)當(dāng)受到開除的處分。管理人員做出了這一決定，當(dāng)受到開除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克在決定上批示表示贊同。決定一公布，這梅考克在決定上批示表示贊同。決定一公布，這個(gè)老員工立刻火冒三丈。他委屈地對梅考克說：個(gè)老員工立刻火冒三丈。他委屈地對梅考克說：“當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與您患

3、難與共。當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與您患難與共。3個(gè)個(gè)月不拿工資也毫無怨言，而今犯這點(diǎn)錯(cuò)誤就把我月不拿工資也毫無怨言，而今犯這點(diǎn)錯(cuò)誤就把我開除，真是一點(diǎn)情分也不講！開除，真是一點(diǎn)情分也不講！”聽完老員工的敘聽完老員工的敘說，梅考克平靜地對他說：說，梅考克平靜地對他說：“你知道不知道這是你知道不知道這是公司，是個(gè)有規(guī)矩的地方公司，是個(gè)有規(guī)矩的地方 這不是你我兩個(gè)人這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)定辦事，不能有一點(diǎn)例外。的私事，我只能按規(guī)定辦事，不能有一點(diǎn)例外?！钡谑徽骂I(lǐng)導(dǎo)概論 后來，梅考克了解到這個(gè)老員工的妻子去世了，留下了后來，梅考克了解到這個(gè)老員工的妻子去世了，留下了2個(gè)孩子，一個(gè)跌斷了一條

4、腿，一個(gè)還在嗷嗷待哺。老員工個(gè)孩子，一個(gè)跌斷了一條腿，一個(gè)還在嗷嗷待哺。老員工是在極度的痛苦中，借酒消愁，結(jié)果誤了上班。了解到這是在極度的痛苦中，借酒消愁，結(jié)果誤了上班。了解到這個(gè)情況，梅考克為之震驚，他立即安慰他說：個(gè)情況，梅考克為之震驚，他立即安慰他說：“你真糊涂，你真糊涂，現(xiàn)在你什么都不要想，趕緊回家去，料理你老婆的后事，現(xiàn)在你什么都不要想，趕緊回家去，料理你老婆的后事，照顧孩子們。你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎？所以你放寬心，照顧孩子們。你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎？所以你放寬心，我不會(huì)讓你走上絕路的。我不會(huì)讓你走上絕路的?！闭f著，從包里掏出了一沓鈔票說著，從包里掏出了一沓鈔票塞到老員工手里，老

5、員工對老板的慷慨解囊感動(dòng)得流下了塞到老員工手里，老員工對老板的慷慨解囊感動(dòng)得流下了熱淚，哽咽著說：熱淚，哽咽著說：“我想不到你會(huì)這樣好。我想不到你會(huì)這樣好?！泵房伎藚s認(rèn)梅考克卻認(rèn)為，比起當(dāng)年風(fēng)雨同舟時(shí)員工們對自己的幫助，這事兒簡為，比起當(dāng)年風(fēng)雨同舟時(shí)員工們對自己的幫助，這事兒簡直不值一提。他囑咐老員工說：直不值一提。他囑咐老員工說：“回去安心照顧家吧，不回去安心照顧家吧，不必?fù)?dān)心自己的工作。必?fù)?dān)心自己的工作?！甭犃死习宓脑?，老員工轉(zhuǎn)悲為喜地聽了老板的話，老員工轉(zhuǎn)悲為喜地說：說：“你是想撤銷開除我的命令嗎？你是想撤銷開除我的命令嗎？”“”“你希望我這樣做你希望我這樣做嗎？嗎？”梅考克親切地問。梅

6、考克親切地問?！安?，我不希望你為我破壞了規(guī)不，我不希望你為我破壞了規(guī)矩。矩?！薄啊薄皩?，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會(huì)對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會(huì)適當(dāng)安排的。適當(dāng)安排的?！笔潞竺房伎税才胚@個(gè)老員工到他的一家牧事后梅考克安排這個(gè)老員工到他的一家牧場當(dāng)了管家。場當(dāng)了管家。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 西洛斯西洛斯梅考克處理工作不感情用事。有幾個(gè)同他梅考克處理工作不感情用事。有幾個(gè)同他工作多年的員工，在公司遇到困難的時(shí)候背離了工作多年的員工，在公司遇到困難的時(shí)候背離了他，梅考克也為此深感痛心，并氣憤地說：他，梅考克也為此深感痛心，并氣憤地說：“我我希望永遠(yuǎn)不再見到你們！希望永遠(yuǎn)不再見到你們

7、！”十幾年后，公司狀況十幾年后，公司狀況得到好轉(zhuǎn)，這幾個(gè)人又找上門來了。對于這樣的得到好轉(zhuǎn)，這幾個(gè)人又找上門來了。對于這樣的人任何人都是難以容忍的。梅考克卻欣然接受了人任何人都是難以容忍的。梅考克卻欣然接受了這幾名員工。這幾名員工。 這件事使這幾名員工深受教育，老板不念舊惡。這件事使這幾名員工深受教育，老板不念舊惡。從此以后，他們同西洛斯從此以后，他們同西洛斯梅考克同心協(xié)力，為國梅考克同心協(xié)力，為國際農(nóng)機(jī)商用公司的強(qiáng)盛做出了自己的貢獻(xiàn)。際農(nóng)機(jī)商用公司的強(qiáng)盛做出了自己的貢獻(xiàn)。 第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是一把手，一言一行、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是一把手，一言一行、一舉一動(dòng)都關(guān)系到企業(yè)的興衰成

8、敗。有好一舉一動(dòng)都關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。有好的領(lǐng)導(dǎo)才有成功的企業(yè)，一個(gè)企業(yè)的衰落，的領(lǐng)導(dǎo)才有成功的企業(yè)，一個(gè)企業(yè)的衰落，大部分是由領(lǐng)導(dǎo)造成的。大部分是由領(lǐng)導(dǎo)造成的。既然領(lǐng)導(dǎo)如此重要，那么很自然我們要考既然領(lǐng)導(dǎo)如此重要，那么很自然我們要考慮下面的問題：領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有哪些慮下面的問題：領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有哪些區(qū)別？最恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？領(lǐng)區(qū)別？最恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力從何而來？如果你希望成為一導(dǎo)者的權(quán)力從何而來？如果你希望成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者，你該怎么做呢？名出色的領(lǐng)導(dǎo)者，你該怎么做呢？第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)（ Leadership ）：它是一個(gè)

9、影響：它是一個(gè)影響成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。我們把從事領(lǐng)導(dǎo)成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。我們把從事領(lǐng)導(dǎo)行為的人稱為領(lǐng)導(dǎo)者行為的人稱為領(lǐng)導(dǎo)者（Leader）。 思考：管理者是不是都是領(lǐng)導(dǎo)者？反過來，思考：管理者是不是都是領(lǐng)導(dǎo)者？反過來，領(lǐng)導(dǎo)者是不是都是管理者呢？領(lǐng)導(dǎo)者是不是都是管理者呢？第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論“領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者”與與“管理者管理者” 盡管有不少人常常將兩者混為一談，但事實(shí)上它盡管有不少人常常將兩者混為一談，但事實(shí)上它們是有著緊密聯(lián)系卻又完全不一樣的兩個(gè)概念，們是有著緊密聯(lián)系卻又完全不一樣的兩個(gè)概念，需要大家對此加以區(qū)分。需要大家對此加以區(qū)分。 二者在行為上有著共同之處：他們都是擁有權(quán)力，二者在行為上有

10、著共同之處：他們都是擁有權(quán)力，可以通過影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人?？梢酝ㄟ^影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。 管理者是由組織任命的，是組織中有一定的職位管理者是由組織任命的，是組織中有一定的職位并負(fù)有責(zé)任的人，他存在于正式組織之中，擁有并負(fù)有責(zé)任的人，他存在于正式組織之中，擁有合法的權(quán)力。他對組織成員的影響力，主要來源合法的權(quán)力。他對組織成員的影響力，主要來源于其所在職位所擁有的職權(quán)。于其所在職位所擁有的職權(quán)。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中自發(fā)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中自發(fā)產(chǎn)生的。因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力。影響力是一種追隨、的。因?yàn)椋?/p>

11、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力。影響力是一種追隨、是一種自覺、是一種認(rèn)同、是非制度化的。人們往往追隨是一種自覺、是一種認(rèn)同、是非制度化的。人們往往追隨那些他們認(rèn)為可以提供滿足自身需要的人，正是人們愿意那些他們認(rèn)為可以提供滿足自身需要的人，正是人們愿意追隨他，才使他成為了領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用正式權(quán)力追隨他，才使他成為了領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用正式權(quán)力之外的活動(dòng)來影響他人。所以，領(lǐng)導(dǎo)者既可以存在于組織之外的活動(dòng)來影響他人。所以，領(lǐng)導(dǎo)者既可以存在于組織中，也可能存在于一定的群體中，既可以存在于正式組織中，也可能存在于一定的群體中，既可以存在于正式組織中，也可能存在于非正式組織中。中，也可能存在于非正式組織中

12、。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)因此，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。在理想的情況下，所有的管理者都應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，者。在理想的情況下，所有的管理者都應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有這樣，他們的管理才會(huì)真正有效。一個(gè)人處在組織的只有這樣，他們的管理才會(huì)真正有效。一個(gè)人處在組織的管理崗位是一回事，是否具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力又是一回事。管理崗位是一回事，是否具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力又是一回事。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 指揮：幫助組織成員認(rèn)清環(huán)境和形勢，指指揮：幫助組織成員認(rèn)清環(huán)境和形勢，指明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。 協(xié)調(diào)：組織需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)成員之間的

13、協(xié)調(diào)：組織需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系和活動(dòng)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。關(guān)系和活動(dòng)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。 激勵(lì)：激發(fā)組織成員主動(dòng)發(fā)揮創(chuàng)造能力和激勵(lì)：激發(fā)組織成員主動(dòng)發(fā)揮創(chuàng)造能力和積極性。積極性。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 領(lǐng)導(dǎo)者從哪里獲得可以影響他人工作活動(dòng)或決策領(lǐng)導(dǎo)者從哪里獲得可以影響他人工作活動(dòng)或決策的能力？管理學(xué)家指出，領(lǐng)導(dǎo)者擁有五種權(quán)力的的能力？管理學(xué)家指出，領(lǐng)導(dǎo)者擁有五種權(quán)力的來源。來源。 法定權(quán)利（法定權(quán)利（legitimate power）：與職權(quán)是一回）：與職權(quán)是一回事，它代表了由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某個(gè)職位事，它代表了由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某個(gè)職位而獲得的權(quán)利。如由于擁有法定權(quán)利，當(dāng)學(xué)校校

14、而獲得的權(quán)利。如由于擁有法定權(quán)利，當(dāng)學(xué)校校長、銀行總裁、部隊(duì)軍官有什么要求時(shí)，老師、長、銀行總裁、部隊(duì)軍官有什么要求時(shí)，老師、職員和士兵通常會(huì)認(rèn)真聆聽和照辦。職員和士兵通常會(huì)認(rèn)真聆聽和照辦。 獎(jiǎng)賞權(quán)利（獎(jiǎng)賞權(quán)利（reward power）：是一種可以帶來積）：是一種可以帶來積極效益或獎(jiǎng)賞的權(quán)利，這些獎(jiǎng)賞可以是對方看重極效益或獎(jiǎng)賞的權(quán)利，這些獎(jiǎng)賞可以是對方看重的任何東西。在組織中，它可能包括：金錢、晉的任何東西。在組織中，它可能包括：金錢、晉升、有趣的工作任務(wù)、好的績效評估成績、有利升、有趣的工作任務(wù)、好的績效評估成績、有利的銷售分區(qū)等。的銷售分區(qū)等。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 強(qiáng)制權(quán)利（強(qiáng)制權(quán)利（coe

15、rcive power ）：依賴于領(lǐng)導(dǎo)者是）：依賴于領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰和控制的能力。下屬出于對不利后果否擁有懲罰和控制的能力。下屬出于對不利后果的懼怕而對強(qiáng)制權(quán)力做出反應(yīng)。的懼怕而對強(qiáng)制權(quán)力做出反應(yīng)。 感召權(quán)利（感召權(quán)利（reference power）：源自個(gè)人所具）：源自個(gè)人所具備的令人羨慕的資源或人格特點(diǎn)。如果你敬重某備的令人羨慕的資源或人格特點(diǎn)。如果你敬重某個(gè)人，以至于你的行為以他為榜樣，你的態(tài)度追個(gè)人，以至于你的行為以他為榜樣，你的態(tài)度追隨著他的態(tài)度，那么這個(gè)人對你就有感召權(quán)利。隨著他的態(tài)度，那么這個(gè)人對你就有感召權(quán)利。 專家權(quán)利（專家權(quán)利（expert power）：是基于專業(yè)技術(shù)

16、、）：是基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識(shí)的影響力。例如：當(dāng)電腦出現(xiàn)問特殊技能或知識(shí)的影響力。例如：當(dāng)電腦出現(xiàn)問題時(shí)，那些電腦技能高超的個(gè)體就被視為題時(shí)，那些電腦技能高超的個(gè)體就被視為“專專家家”。他們的知識(shí)和技能給他們帶來了影響力，。他們的知識(shí)和技能給他們帶來了影響力，也就是說，他們擁有了專家權(quán)利。也就是說，他們擁有了專家權(quán)利。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立 職權(quán) 權(quán)威思考：“人一走茶就涼”第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論職權(quán)的合理利用職權(quán)的合理利用第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論中國古代的領(lǐng)導(dǎo)思想中國古代的領(lǐng)導(dǎo)思想 愛民愛民“君者，舟也；庶人者，水也。水則載舟，水則覆舟。君者，舟也；庶人者

17、，水也。水則載舟，水則覆舟?！?“民為貴，社稷次之，君為輕。民為貴，社稷次之，君為輕。” 正己正己“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！?孔子孔子“智者不惑，勇者不懼智者不惑，勇者不懼”、“小不忍則亂大謀小不忍則亂大謀” “人非圣賢，孰能無過人非圣賢，孰能無過” 舉賢舉賢“聽其言而觀其行聽其言而觀其行”、“敏于事而慎于言敏于事而慎于言” 造勢造勢籍田禮：籍田禮：“一畝三分地一畝三分地”、金門、金門第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論清清顧嗣顧嗣駿馬能歷險(xiǎn)，力田不如牛。駿馬能歷險(xiǎn)，力田不如牛。堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。舍長以就短

18、，智者難為謀。生才貴適用，慎勿多苛求。生才貴適用，慎勿多苛求。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：（一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：（20世紀(jì)二三十年世紀(jì)二三十年代）代）方法：分析領(lǐng)導(dǎo)人所具備的品質(zhì)方法：分析領(lǐng)導(dǎo)人所具備的品質(zhì)主要觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性品質(zhì)決定領(lǐng)導(dǎo)過主要觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性品質(zhì)決定領(lǐng)導(dǎo)過程的有效性程的有效性對特質(zhì)理論的兩種觀點(diǎn)：對特質(zhì)理論的兩種觀點(diǎn)： 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是遺傳決定。性格是遺傳決定。 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是在實(shí)踐中逐步形成的，是可以通過性格是在實(shí)踐中逐步形成

19、的，是可以通過教育訓(xùn)練加以培養(yǎng)和改造的。教育訓(xùn)練加以培養(yǎng)和改造的。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 吉普（心理學(xué)家）認(rèn)為天才領(lǐng)導(dǎo)者具備吉普（心理學(xué)家）認(rèn)為天才領(lǐng)導(dǎo)者具備7個(gè)個(gè)性個(gè)個(gè)性特征：外表英俊瀟灑，善言辭，智力過人，自信，特征：外表英俊瀟灑，善言辭，智力過人，自信，心理健康，善于控制和支配他人，性格外向，靈心理健康，善于控制和支配他人，性格外向，靈活敏感?；蠲舾?。 斯托格迪爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備斯托格迪爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備16種先天特性：有種先天特性：有良心，可靠，勇敢，責(zé)任心強(qiáng)，有膽略，力求革良心，可靠，勇敢，責(zé)任心強(qiáng)，有膽略，力求革新與進(jìn)步，直率，自律，有理想，良好的人際關(guān)新與進(jìn)步，直率，自律，有理想，良好

20、的人際關(guān)系，風(fēng)度優(yōu)雅，勝任愉快，身體健康，智力過人，系，風(fēng)度優(yōu)雅，勝任愉快，身體健康，智力過人，有組織能力，有判斷力。有組織能力，有判斷力。 研究表明并不能有這樣一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導(dǎo)者和研究表明并不能有這樣一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開，反而研究找出與領(lǐng)導(dǎo)力高度相非領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開，反而研究找出與領(lǐng)導(dǎo)力高度相關(guān)的特質(zhì)較為成功：有六項(xiàng)特質(zhì)與有效的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的特質(zhì)較為成功：有六項(xiàng)特質(zhì)與有效的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。關(guān)。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力：非常努力，有較高的成就愿望。進(jìn)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力：非常努力，有較高的成就愿望。進(jìn)取心強(qiáng)、精力充沛，對自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不取心強(qiáng)、精力充沛，對自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈、永不放棄

21、，并有高度的主動(dòng)性懈、永不放棄，并有高度的主動(dòng)性 領(lǐng)導(dǎo)愿望：有強(qiáng)烈的愿望去影響和統(tǒng)帥別人、樂領(lǐng)導(dǎo)愿望：有強(qiáng)烈的愿望去影響和統(tǒng)帥別人、樂于承擔(dān)責(zé)任。于承擔(dān)責(zé)任。 誠實(shí)與正直：通過高度的言行一致和誠實(shí)無欺，誠實(shí)與正直：通過高度的言行一致和誠實(shí)無欺，在自己與下屬之間建立相互信賴關(guān)系在自己與下屬之間建立相互信賴關(guān)系 自信：為使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，自信：為使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。必須表現(xiàn)出高度的自信。 智慧：有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信智慧：有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能有效地解決實(shí)際問題。息；并能有效地解決實(shí)際問題。 相關(guān)知識(shí)：對有關(guān)企

22、業(yè)、行業(yè)和技術(shù)等事項(xiàng)擁有相關(guān)知識(shí)：對有關(guān)企業(yè)、行業(yè)和技術(shù)等事項(xiàng)擁有較高的知識(shí)水平。廣博的知識(shí)能夠幫助作出睿智較高的知識(shí)水平。廣博的知識(shí)能夠幫助作出睿智的決策，并深明這種決策的意義。的決策，并深明這種決策的意義。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論的缺陷：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論的缺陷： 它忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者的地位和影響作用它忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者的地位和影響作用 它忽視了情境因素它忽視了情境因素 特征的重要性與結(jié)果相當(dāng)不一致。事實(shí)上，特征的重要性與結(jié)果相當(dāng)不一致。事實(shí)上，具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個(gè)體更有可能成為具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個(gè)體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人。有效的領(lǐng)導(dǎo)人。 自自20世紀(jì)世紀(jì)40年代末人們開始放棄從特性特年代末人們開

23、始放棄從特性特征方面研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性征方面研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性 第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 20世紀(jì)世紀(jì)40年代末至年代末至60年代中葉年代中葉 主要研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律和行為方式與主要研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律和行為方式與績效的關(guān)系，尋找最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?？冃У年P(guān)系，尋找最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 研究的維度：關(guān)心工作績效、關(guān)心群體關(guān)研究的維度：關(guān)心工作績效、關(guān)心群體關(guān)系、是否讓下屬參與系、是否讓下屬參與 代表理論：艾奧瓦大學(xué)的研究、密執(zhí)安大代表理論：艾奧瓦大學(xué)的研究、密執(zhí)安大學(xué)的研究、俄亥俄州立大學(xué)的研究、管理學(xué)的研究、俄亥俄州立大學(xué)的研究、管理方格論方格論第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論艾奧瓦大學(xué)的研究

24、艾奧瓦大學(xué)的研究 艾奧瓦大學(xué)的科特艾奧瓦大學(xué)的科特.勒溫及其同事進(jìn)行的研究概括勒溫及其同事進(jìn)行的研究概括了三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。了三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 （按不同作風(fēng)，以權(quán)力定位為（按不同作風(fēng)，以權(quán)力定位為基本變量分）基本變量分） 獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)命令式的工作方法，集權(quán)管理、限命令式的工作方法，集權(quán)管理、限制員工參與。通過嚴(yán)格的管理達(dá)到目標(biāo)。制員工參與。通過嚴(yán)格的管理達(dá)到目標(biāo)。民主型領(lǐng)導(dǎo)民主型領(lǐng)導(dǎo)考慮員工的利益、實(shí)施授權(quán)管理、考慮員工的利益、實(shí)施授權(quán)管理、鼓勵(lì)員工參與。鼓勵(lì)員工參與。放任型領(lǐng)導(dǎo)放任型領(lǐng)導(dǎo)給群體充分自由作出決策和完成工給群體充分自由作出決策和完成工作。作。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論艾奧瓦大學(xué)的研究艾奧

25、瓦大學(xué)的研究 最初研究結(jié)果表明民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效，放任最初研究結(jié)果表明民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效，放任型工作績效最低，但而后的研究出現(xiàn)不一致的結(jié)型工作績效最低，但而后的研究出現(xiàn)不一致的結(jié)果。有些時(shí)候民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶來的工作績效和果。有些時(shí)候民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶來的工作績效和獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，甚至更低。獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，甚至更低。 若使用下屬對工作的滿意度為測量指標(biāo)，則民主若使用下屬對工作的滿意度為測量指標(biāo)，則民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的下屬滿意度更高。型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的下屬滿意度更高。 管理者面臨一個(gè)兩難的困境：是應(yīng)該關(guān)注于取得管理者面臨一個(gè)兩難的困境：是應(yīng)該關(guān)注于取得更高的工作業(yè)績，還是應(yīng)該關(guān)心員工更高的滿意更高

26、的工作業(yè)績，還是應(yīng)該關(guān)心員工更高的滿意度。度。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論密執(zhí)安大學(xué)的研究密執(zhí)安大學(xué)的研究 密執(zhí)安大學(xué)研究由密執(zhí)安大學(xué)研究由R李克特李克特(Rensis Likert)及其同事在及其同事在1947年發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。年發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。 工作導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為工作導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)心工作的過程和結(jié)果，并用關(guān)心工作的過程和結(jié)果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結(jié)果評估。剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)期限和結(jié)果評估。剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) 員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)心員工，并

27、有意識(shí)地培養(yǎng)與高關(guān)心員工，并有意識(shí)地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，即重視人際關(guān)系。協(xié)商績效的工作群體相關(guān)的人文因素，即重視人際關(guān)系。協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)和參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)式的民主領(lǐng)導(dǎo)和參與式的民主領(lǐng)導(dǎo) 結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高滿意度成正結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高滿意度成正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度相關(guān)。度相關(guān)。 第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論俄亥俄州立大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)的研究 美國俄亥俄州立大學(xué)研究人員弗萊西曼美國俄亥俄州立大學(xué)研究人員弗萊西曼(E. A. Fleishman)和他的同事們也在

28、進(jìn)行關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式和他的同事們也在進(jìn)行關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的比較研究。他們的研究樣本，是國際收割機(jī)公的比較研究。他們的研究樣本，是國際收割機(jī)公司的一家卡車生產(chǎn)廠。他們把領(lǐng)導(dǎo)方式分為兩個(gè)司的一家卡車生產(chǎn)廠。他們把領(lǐng)導(dǎo)方式分為兩個(gè)維度，即領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)懷維度維度，即領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)懷維度(consideration)和和定規(guī)維度定規(guī)維度(initiating structure)。 關(guān)懷維度代表領(lǐng)導(dǎo)者建立與員工的相互信任和尊關(guān)懷維度代表領(lǐng)導(dǎo)者建立與員工的相互信任和尊重下屬的觀念和情感程度。重下屬的觀念和情感程度。 定規(guī)維度指領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的地位、角色、工作定規(guī)維度指領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬的地位、角色、工作方式等是否都制訂

29、有規(guī)章或工作程序，有高度民方式等是否都制訂有規(guī)章或工作程序，有高度民主的定規(guī)和低度的定規(guī)。主的定規(guī)和低度的定規(guī)。 領(lǐng)導(dǎo)者可以分為四種基本類型，即高關(guān)懷一高定領(lǐng)導(dǎo)者可以分為四種基本類型，即高關(guān)懷一高定規(guī)、高關(guān)懷一低定規(guī)、低關(guān)懷一高定規(guī)和低關(guān)懷規(guī)、高關(guān)懷一低定規(guī)、低關(guān)懷一高定規(guī)和低關(guān)懷一低定規(guī)。一低定規(guī)。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論高關(guān)懷高關(guān)懷 高關(guān)懷高關(guān)懷低定規(guī)低定規(guī) 高定規(guī)高定規(guī)低關(guān)懷低關(guān)懷 低關(guān)懷低關(guān)懷低定規(guī)低定規(guī) 高定規(guī)高定規(guī)俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為四分法俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為四分法高高高高低低低低關(guān)關(guān)懷懷定定 規(guī)規(guī)第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 結(jié)論：高結(jié)論：高高型的領(lǐng)導(dǎo)者一般更能使下屬高型的領(lǐng)導(dǎo)者一般更能使下

30、屬達(dá)到高績效和高滿意度，但高達(dá)到高績效和高滿意度，但高高型風(fēng)格高型風(fēng)格并不總是產(chǎn)生積極效果。在生產(chǎn)部門內(nèi)，并不總是產(chǎn)生積極效果。在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作績效評定結(jié)果往往與定規(guī)程度呈正相工作績效評定結(jié)果往往與定規(guī)程度呈正相關(guān)，與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)，而在非生產(chǎn)部關(guān)，與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)，而在非生產(chǎn)部門，則相反。其他三種類型的領(lǐng)導(dǎo)行為普門，則相反。其他三種類型的領(lǐng)導(dǎo)行為普遍與較多的缺勤、事故、抱怨及離職有關(guān)遍與較多的缺勤、事故、抱怨及離職有關(guān)系。系。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論得克薩斯大學(xué)的研究（管理方格論）得克薩斯大學(xué)的研究（管理方格論） 美國德克薩斯大學(xué)的布萊克美國德克薩斯大學(xué)的布萊克(Blake)和穆頓和穆頓(Mo

31、uton)提出的關(guān)于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式的管理提出的關(guān)于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式的管理方格論。這一理論充分概括了上述兩項(xiàng)研方格論。這一理論充分概括了上述兩項(xiàng)研究所提煉的員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。管究所提煉的員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。管理方格劃分出理方格劃分出81種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但真正有代種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但真正有代表性的是其中五種。表性的是其中五種。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān)關(guān) 心心 生生 產(chǎn)產(chǎn)987654321關(guān)關(guān)心心人人管理者方格管理者方格 1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理 團(tuán)隊(duì)型管理團(tuán)隊(duì)型管理 9.9 5.5 中庸之道型管理中庸之道型管理1.1 貧乏型管理貧乏型管理任務(wù)型管理任務(wù)型管理

32、9.1“沒有功勞也有苦沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有勞，沒有苦勞也有疲勞。疲勞?！?、“難得難得糊涂糊涂” 、“多一事不多一事不如少一事。如少一事?！薄耙恍膿湓诠ぷ饕恍膿湓诠ぷ魃仙稀?“他是一他是一個(gè)容易被激怒的個(gè)容易被激怒的人人”是一個(gè)硬漢是一個(gè)硬漢 “多栽花，少栽多栽花，少栽刺刺” 、。、?！拔蚁嘈拍阄蚁嘈拍隳馨堰@件事干好，我能把這件事干好，我只是給大家跑腿服只是給大家跑腿服務(wù)。務(wù)?！?“講求實(shí)際講求實(shí)際”、“權(quán)衡權(quán)衡”、“不不僅僅而且而且”不是尋求最佳，不是尋求最佳，而是尋求妥協(xié)而是尋求妥協(xié) “我們能不能協(xié)我們能不能協(xié)商一下，我不能商一下，我不能保證會(huì)贊同你的保證會(huì)贊同你的意見，但卻對你意

33、見，但卻對你的意見很感興的意見很感興趣。趣?！?第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 1.1型型(貧乏型管理貧乏型管理)：只做一些維持自己職務(wù)的最：只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差錯(cuò)，多一低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差錯(cuò)，多一事不如少一事。事不如少一事。 9.1型型(任務(wù)型管理任務(wù)型管理)：強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力：強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)任務(wù)，使人的影響因素降到最低。完成各項(xiàng)任務(wù)，使人的影響因素降到最低?！拌F鐵面包公面包公” 1.9型型(鄉(xiāng)村俱樂部型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理)：內(nèi)部一團(tuán)和氣，太平：內(nèi)部一團(tuán)和氣，太平無事，但忙忙碌碌，卻效益很差。中國大多數(shù)國無事，但忙忙碌碌，卻效

34、益很差。中國大多數(shù)國有企業(yè)的管理者。有企業(yè)的管理者。 “笑面彌勒笑面彌勒” 5.5型型(中庸之道型管理中庸之道型管理)：既對工作的數(shù)量和質(zhì)量：既對工作的數(shù)量和質(zhì)量有一定的要求，又強(qiáng)調(diào)通過引導(dǎo)和激勵(lì)去使下屬有一定的要求，又強(qiáng)調(diào)通過引導(dǎo)和激勵(lì)去使下屬完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀。完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀。 9.9型型(團(tuán)隊(duì)型管理團(tuán)隊(duì)型管理)：工作由具有奉獻(xiàn)精神的員工：工作由具有奉獻(xiàn)精神的員工完成，由于組織目標(biāo)的共同利益關(guān)系而形成了相完成，由于組織目標(biāo)的共同利益關(guān)系而形成了相互信賴，帶來了信任與尊重的關(guān)系。日本企業(yè)家互信賴，帶來了信任與尊重的關(guān)系。日本企業(yè)家吸收西方管

35、理技巧和中國傳統(tǒng)的管理理念，創(chuàng)造吸收西方管理技巧和中國傳統(tǒng)的管理理念，創(chuàng)造日本奇跡。日本奇跡。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論三、權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論三、權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論 主要觀點(diǎn)：沒有適用于一切情況和一成不主要觀點(diǎn)：沒有適用于一切情況和一成不變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于領(lǐng)導(dǎo)變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境因素和條件。者所處的情境因素和條件。 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)= f （領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境）環(huán)境） 權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論主要包括：權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論主要包括： 菲德勒模型菲德勒模型 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 路徑路徑目標(biāo)理論目標(biāo)理論 第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論菲德勒模型菲德勒模型 菲德勒認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可

36、能是有效的，其有菲德勒認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應(yīng)。效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應(yīng)。 該模型指出有效的群體績效取決于兩個(gè)方面的恰該模型指出有效的群體績效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；當(dāng)匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；其二是領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度。其二是領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度。 該模型基于的前提假設(shè)：在不同類型的情境中，該模型基于的前提假設(shè)：在不同類型的情境中，總有某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效。總有某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效。 這一理論的關(guān)鍵在于首先界定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及不同這一理論的關(guān)鍵在于首先界定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

37、以及不同的情境類型，然后建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的恰當(dāng)組的情境類型，然后建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的恰當(dāng)組合。合。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他進(jìn)一步指出個(gè)是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他進(jìn)一步指出個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于兩類之一：關(guān)系取體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于兩類之一：關(guān)系取向或任務(wù)取向向或任務(wù)取向 因此他為測量領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格而設(shè)計(jì)了因此他為測量領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格而設(shè)計(jì)了“最最難共事者難共事者”調(diào)查問卷（調(diào)查問卷（ least-preferred coworker questionnaire, LPC）。）。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論菲德勒的菲德勒的LP

38、C問卷問卷快樂快樂 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂不快樂友善友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善拒絕拒絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接納接納有益有益 8 7 6 5 4 3 2 1 無益無益 不熱情不熱情 1 2 3 4 5 6 7 8 熱情熱情 緊張緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松輕松 疏遠(yuǎn)疏遠(yuǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 親密親密冷漠冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 熱心熱心 合作合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作助人助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敵意敵意 無聊無聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣 好爭好爭 1

39、 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽 自信自信 8 7 6 5 4 3 2 1 猶豫猶豫 高效高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效低效郁悶郁悶 1 2 3 4 5 6 7 8 開朗開朗開放開放 8 7 6 5 4 3 2 1 防備防備 第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 LPC 問卷得分高，則被測試者很樂于與同事形成問卷得分高，則被測試者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反，良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反， LPC 問卷得分低，則被測試者對最不喜歡同事看法很問卷得分低，則被測試者對最不喜歡同事看法很消極，說明他更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。消極，說明他更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。

40、 環(huán)境的好壞對領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。低環(huán)境的好壞對領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。低LPC 型型領(lǐng)導(dǎo)即任務(wù)取向型在環(huán)境差時(shí)，他將首先保證任領(lǐng)導(dǎo)即任務(wù)取向型在環(huán)境差時(shí)，他將首先保證任務(wù)的完成。高務(wù)的完成。高LPC 型領(lǐng)導(dǎo)即關(guān)系取向型則將人際型領(lǐng)導(dǎo)即關(guān)系取向型則將人際關(guān)系放在首位。關(guān)系放在首位。 需注意需注意 ，菲德勒認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不，菲德勒認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的。變的。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 菲德勒剝離出確定情境的以下三個(gè)權(quán)變維度：菲德勒剝離出確定情境的以下三個(gè)權(quán)變維度： 1領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系成員關(guān)系 即領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度。評價(jià)即領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度。評價(jià)為

41、好或差。為好或差。2職位權(quán)利職位權(quán)利 領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行活動(dòng)（如雇傭、解雇、處分、領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行活動(dòng)（如雇傭、解雇、處分、加薪、晉升）施加影響的程度。評價(jià)為強(qiáng)或弱。加薪、晉升）施加影響的程度。評價(jià)為強(qiáng)或弱。3任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)結(jié)構(gòu) 指工作任務(wù)是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)指工作任務(wù)是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。評價(jià)為高或低。范和程序化程度如何。評價(jià)為高或低。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑： （1）替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境）替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境 比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又比如，

42、如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個(gè)關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個(gè)任務(wù)取是一個(gè)關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個(gè)任務(wù)取向的管理者則能提高群體績效。向的管理者則能提高群體績效。 （2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者 菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系、職位權(quán)力和成員關(guān)系、職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長和文化水平下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更更為合

43、適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定性化，也可以對工作只做一般性指示而使其非程序化，加定性化，也可以對工作只做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。職權(quán)而增加其權(quán)威性。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論該理論的意義：該理論的意義： 為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究開辟了新方向?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)理論的研究開辟了新方向 ：強(qiáng)調(diào)為了有效強(qiáng)調(diào)為了有效領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)不同的情境出發(fā)采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)不同的情境出發(fā)采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的行為什

44、么樣的行為 該模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領(lǐng)導(dǎo)該模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要反映情境因素。形態(tài)。有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要反映情境因素。 提示管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。提示管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者。該理論的缺陷：該理論的缺陷： 需再增加一些變量加以改進(jìn)和彌補(bǔ)。需再增加一些變量加以改進(jìn)和彌補(bǔ)。 該模型假定該模型假定“個(gè)體不可能改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以個(gè)體不可能改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)環(huán)境適應(yīng)環(huán)境”并不符合實(shí)際情況。并不符合實(shí)際情況。 在實(shí)踐當(dāng)中，該模型較為困難和復(fù)雜。在實(shí)踐當(dāng)中，該模型較為困難和復(fù)雜。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)

45、生命周期理論 該理論也叫該理論也叫“情境領(lǐng)導(dǎo)理論情境領(lǐng)導(dǎo)理論”，是由，是由美國管理學(xué)美國管理學(xué)者保羅者保羅赫塞赫塞(Paul Heresy)(Paul Heresy)和肯尼斯和肯尼斯布蘭查德布蘭查德(Kenneth Blanchard)(Kenneth Blanchard)提出的。提出的。 他們補(bǔ)充了另外一種因素他們補(bǔ)充了另外一種因素下屬成熟度。認(rèn)為下屬成熟度。認(rèn)為應(yīng)該考慮下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。應(yīng)該考慮下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。 成熟度是指個(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的成熟度是指個(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度。它包括程度。它包括第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論下屬的成熟度：下屬

46、的成熟度： M1：對于執(zhí)行任務(wù)既無能力也不情愿；：對于執(zhí)行任務(wù)既無能力也不情愿； M2：對于執(zhí)行任務(wù)缺乏能力但愿意從事必：對于執(zhí)行任務(wù)缺乏能力但愿意從事必要的工作；要的工作； M3：對于執(zhí)行任務(wù)有能力卻不愿意干；：對于執(zhí)行任務(wù)有能力卻不愿意干； M4：對于執(zhí)行任務(wù)既有能力也愿意干。：對于執(zhí)行任務(wù)既有能力也愿意干。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 該理論研究的領(lǐng)導(dǎo)維度依然是工作任務(wù)和員工關(guān)系，這點(diǎn)該理論研究的領(lǐng)導(dǎo)維度依然是工作任務(wù)和員工關(guān)系，這點(diǎn)和菲德勒的權(quán)變模型是一致的。但是更進(jìn)了一步，對每一和菲德勒的權(quán)變模型是一致的。但是更進(jìn)了一步，對每一個(gè)維度進(jìn)行了細(xì)分，從而提出了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式。個(gè)維度進(jìn)行了細(xì)分，從

47、而提出了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式。 指導(dǎo)型指導(dǎo)型(telling)(telling)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)( (高任務(wù)一低關(guān)系高任務(wù)一低關(guān)系) )：領(lǐng)導(dǎo)者定義角：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地做。色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地做。 推銷型推銷型(selling)(selling)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)( (高任務(wù)一高關(guān)系高任務(wù)一高關(guān)系) )：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。供指導(dǎo)行為與支持行為。 參與型參與型(participating )(participating )領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)( (低任務(wù)一高關(guān)系低任務(wù)一高關(guān)系) )：領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供

48、便利條件和溝與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。通。 授權(quán)型授權(quán)型(delegating)(delegating)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)( (低任務(wù)一低關(guān)系低任務(wù)一低關(guān)系) )：領(lǐng)導(dǎo)者提供：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。極少的指導(dǎo)或支持。第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論因材施教（因材施教（）下屬的成熟度下屬的成熟度沒意愿、沒能力或沒意愿、沒能力或沒信心、沒能力沒信心、沒能力；有意愿、沒能力有意愿、沒能力或有信心、沒能力；或有信心、沒能力；沒意愿、有能力沒意愿、有能力或沒信心、有能力或沒信心、有能力；有意愿、有能力有意愿、有能力或有信心、有能力或有信心、有能力領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式指導(dǎo)型指導(dǎo)型推銷型推銷型參與型參與型授權(quán)型授權(quán)型第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論應(yīng)用練習(xí)應(yīng)用練習(xí)1.新進(jìn)售樓員不知如何與人打交道，并害怕與人打新進(jìn)售樓員不知如何與人打交道，并害怕與人打交道；交道；2.王秘書想把報(bào)表做好，但不知從何著手；王秘書想把報(bào)表做好，但不知從何著手；3.李敏是撰稿高手，但心情不好不愿去；李敏是撰稿高手，但心情不