解讀萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式

1、解讀萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式萬(wàn)達(dá)，一個(gè)紅遍中國(guó)的名字，地產(chǎn)界無(wú)人不曉的品牌。20年風(fēng)雨歷程，27座城市謀篇布局，開(kāi)發(fā)建設(shè)近40個(gè)大型城市綜合體項(xiàng)目，其中21個(gè)已經(jīng)開(kāi)業(yè)；下設(shè)商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級(jí)酒店、連鎖百貨四大支柱產(chǎn)業(yè)，建設(shè)60個(gè)左右的城市綜合體、持有物業(yè)總面積達(dá)到1000萬(wàn)平方米左右，年租金收入60億元左右作為國(guó)內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的企業(yè)，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌運(yùn)營(yíng)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。隨著中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)向縱深發(fā)展，新的問(wèn)題不斷出現(xiàn)，我們有必要重新審視萬(wàn)達(dá)模式，以期從中受到某些啟示。作為國(guó)內(nèi)最早進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的企業(yè)，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)

2、品牌及其“訂單”開(kāi)發(fā)模式在業(yè)界具有舉足輕重的影響，成為許多后續(xù)跟進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商研究、學(xué)習(xí)和模仿的樣板。然而，萬(wàn)達(dá)前期開(kāi)發(fā)的多個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)業(yè)后出現(xiàn)的投資回報(bào)、商戶(hù)招商、經(jīng)營(yíng)管理等方面的問(wèn)題被媒體披露后，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)品牌和“訂單”開(kāi)發(fā)模式也開(kāi)始受到社會(huì)各界的普遍質(zhì)疑。萬(wàn)達(dá)究竟怎么了？“訂單”地產(chǎn)是否遭遇瓶頸？萬(wàn)達(dá)模式將要何去何從？萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)盡管萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)在部分區(qū)域遭到嚴(yán)厲的批評(píng)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，萬(wàn)達(dá)開(kāi)發(fā)模式中存在的一些弊端也相繼暴露，但是，我們必須看到，萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中所具有的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是其它開(kāi)發(fā)商所不可比的。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)、良好的政府關(guān)系、獨(dú)特的商業(yè)資

3、源和強(qiáng)大的銷(xiāo)售能力等等?？梢哉f(shuō)正是基于這些優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域才能一馬當(dāng)先，占據(jù)顯赫的地位；正是基于這些優(yōu)勢(shì)而形成的萬(wàn)達(dá)的“底蘊(yùn)”或者“氣質(zhì)”，萬(wàn)達(dá)才能挫而不折，才能揚(yáng)棄短處，才能突破困境，才能再創(chuàng)輝煌。因此，審視萬(wàn)達(dá)、解讀萬(wàn)達(dá)，首先不能對(duì)萬(wàn)達(dá)優(yōu)勢(shì)視而不見(jiàn)。萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)，首先就在于萬(wàn)達(dá)董事長(zhǎng)王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力?？梢哉f(shuō)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是他企業(yè)的素質(zhì)，他的眼光決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他的能力決定著企業(yè)的運(yùn)作實(shí)力。中國(guó)城市化進(jìn)程的加快和入世后商業(yè)的全面升級(jí)為商業(yè)地產(chǎn)帶來(lái)的巨大投資機(jī)會(huì)，是許多開(kāi)發(fā)商都能預(yù)感得到的，但在這個(gè)機(jī)會(huì)面前，只有王健林能把它和商業(yè)資源、開(kāi)發(fā)模式三者有機(jī)的結(jié)

4、合在一起，成就了萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式。王健林并不是中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的第一人，但他高屋建瓴的投資戰(zhàn)略、縱橫捭闔的開(kāi)發(fā)模式、先聲奪人營(yíng)銷(xiāo)手段，使萬(wàn)達(dá)一開(kāi)始就一路領(lǐng)先，成為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，王健林自然就成了中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的擎旗人。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的今天，是王健林的眼力、能力、實(shí)力和號(hào)召力所決定的。萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)，首先就是王健林的優(yōu)勢(shì)。萬(wàn)達(dá)的第二個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是它的良好政府關(guān)系和銀行信用資源。商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值首先在地段。萬(wàn)達(dá)前期通過(guò)地產(chǎn)和足球經(jīng)營(yíng)建立起來(lái)的品牌影響力，使萬(wàn)達(dá)在各地的投資招商會(huì)上，理所當(dāng)然的成了當(dāng)?shù)卣馁F客和高人，各地政府把城市中心的黃金地段和盤(pán)端出，任由萬(wàn)達(dá)千挑萬(wàn)選，加之萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)選址上的敏銳

5、眼光，萬(wàn)達(dá)幾乎在每個(gè)城市的商業(yè)項(xiàng)目都能獨(dú)占最具商業(yè)價(jià)值的黃金地段。有了當(dāng)?shù)卣闹С?，有了核心的商業(yè)地段，在項(xiàng)目投資開(kāi)發(fā)上，萬(wàn)達(dá)籍多年的銀行信用而獲得銀行資金的大力支持，自然就是順理成章了?？梢哉f(shuō)，政府的支持和銀行的扶持是萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上獲得成功的重要因素。萬(wàn)達(dá)一開(kāi)始就與國(guó)際零售巨頭沃爾瑪、百安居、百勝等結(jié)成了戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系，形成了萬(wàn)達(dá)獨(dú)特的“訂單地產(chǎn)”模式。國(guó)際商業(yè)資源的深度挖掘和多方整合能力，形成了萬(wàn)達(dá)的第三個(gè)優(yōu)勢(shì)?！坝唵巍蹦Ｊ绞侨f(wàn)達(dá)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。“訂單”模式開(kāi)發(fā)至少為萬(wàn)達(dá)帶來(lái)三個(gè)方面的好處：一、項(xiàng)目號(hào)召力的提升；二、項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值的提升；三、投資開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的減小。另外，盡管萬(wàn)達(dá)在同這些國(guó)際

6、巨頭的結(jié)盟合作過(guò)程中，在租金上作出了很大的讓利甚至犧牲，但通過(guò)沃爾瑪巨頭們的良好經(jīng)營(yíng)和品牌影響力，萬(wàn)達(dá)在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬(wàn)達(dá)的資本實(shí)力日益增強(qiáng)，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。萬(wàn)達(dá)的第四個(gè)的優(yōu)勢(shì)，是它的強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)能力。我們?cè)诿總€(gè)城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上富有沖擊力的廣告語(yǔ)。鋪天蓋地的廣告，將萬(wàn)達(dá)“訂單地產(chǎn)”中的國(guó)際巨頭商家的品牌號(hào)召力、萬(wàn)達(dá)自身的品牌影響力，以及項(xiàng)目地段優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣(mài)點(diǎn)，極大地促進(jìn)了項(xiàng)目的銷(xiāo)售。盡管萬(wàn)達(dá)商鋪的售價(jià)高出當(dāng)?shù)赝|(zhì)商業(yè)物業(yè)許多，但仍然阻擋不了商戶(hù)的投資購(gòu)買(mǎi)的熱情。萬(wàn)達(dá)不僅自己

7、的每個(gè)項(xiàng)目賣(mài)出了天價(jià)，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項(xiàng)目，而且也極大的抬高和拉升了當(dāng)?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤(pán)的銷(xiāo)售價(jià)格。萬(wàn)達(dá)強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)能力是其它投資商所不能及的。萬(wàn)達(dá)的優(yōu)勢(shì)，還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營(yíng)的模式上。萬(wàn)達(dá)憑借其實(shí)力和品牌號(hào)召力，一開(kāi)始就高舉起連鎖經(jīng)營(yíng)的大旗，在全國(guó)各地攻城略地，連鎖開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)，使萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模化開(kāi)發(fā)，連鎖化經(jīng)營(yíng)。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營(yíng)反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步加強(qiáng)了萬(wàn)達(dá)在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬(wàn)達(dá)與沃爾瑪國(guó)際巨頭們的結(jié)盟。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營(yíng)構(gòu)成了萬(wàn)達(dá)的第五大優(yōu)勢(shì)。萬(wàn)達(dá)的誤區(qū)初上商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)之路的萬(wàn)達(dá)，憑著“挾天子（沃爾瑪們）以令諸侯（商戶(hù)）”的號(hào)召力，憑著占據(jù)城市核心商圈的得天獨(dú)厚

8、優(yōu)勢(shì)，憑著在住宅地產(chǎn)方面的多年開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，以住宅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的思維，將商鋪切割，一賣(mài)了之，因而埋下了禍根。于是，就出現(xiàn)了震動(dòng)業(yè)內(nèi)外的“萬(wàn)達(dá)多米諾”現(xiàn)象：以長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)為首張骨牌，從東北到華南，開(kāi)始倒塌；多個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始被商戶(hù)投訴、媒體揭短，經(jīng)營(yíng)慘淡，問(wèn)題層出不窮。萬(wàn)達(dá)的高層們未免四處救火，窮于應(yīng)付。不可回避，萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)上踢出的漂亮的頭幾腳，也踢痛了自己。無(wú)庸諱言，在長(zhǎng)春等地幾個(gè)項(xiàng)目的問(wèn)題上，暴露出了萬(wàn)達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)上的一些思維盲點(diǎn)和戰(zhàn)略誤區(qū)。 第一，在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)上，商業(yè)規(guī)劃必須先行的原則，萬(wàn)達(dá)并未遵循。商業(yè)地產(chǎn)首先是為商業(yè)經(jīng)營(yíng)而開(kāi)發(fā)建設(shè)的商業(yè)物業(yè)，它的一切使用功能是為滿(mǎn)足今后的品牌招商、商業(yè)

9、經(jīng)營(yíng)的需要。一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)態(tài)定位、市場(chǎng)定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)之上的；而不同的商業(yè)業(yè)態(tài)、市場(chǎng)定位和功能配套，對(duì)商業(yè)物業(yè)的舉架、柱距、荷載，對(duì)客流、物流、車(chē)流的交通，對(duì)電力、暖通、給排水、電梯設(shè)備等等各方面的要求都不相同。而在這方面，萬(wàn)達(dá)恰恰輕視了；充其量來(lái)看，萬(wàn)達(dá)只顧及到了沃爾瑪們的商業(yè)需求。萬(wàn)達(dá)將主要精力放在拿地、融資、引進(jìn)主力店和銷(xiāo)售上。在商業(yè)規(guī)劃上，過(guò)多相信了自己的判斷和建筑設(shè)計(jì)院的方案。在商鋪分割上，以切西瓜銷(xiāo)售的方式，橫豎切割，一賣(mài)了之。可以說(shuō)，萬(wàn)達(dá)前期商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的失敗，首先是商業(yè)規(guī)劃的失敗。 第二，在營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售方面，萬(wàn)達(dá)過(guò)分追求銷(xiāo)售數(shù)量、金額和速

10、度，而缺乏對(duì)投資類(lèi)型、經(jīng)營(yíng)品類(lèi)、已售未售商鋪的控制，過(guò)于追求商鋪銷(xiāo)售利潤(rùn)的最大化，而忽視了商戶(hù)投資經(jīng)營(yíng)收益的最大化。商鋪銷(xiāo)售和住宅銷(xiāo)售的最大區(qū)別，就是住宅一旦銷(xiāo)售出去就進(jìn)入了消費(fèi)終端，而商鋪銷(xiāo)售出去卻是商戶(hù)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始。一個(gè)是終端，一個(gè)是開(kāi)端，但萬(wàn)達(dá)沒(méi)有理解，或者視而不見(jiàn)。萬(wàn)達(dá)還是按照住宅的銷(xiāo)售思維，怎么賣(mài)得快、怎樣賣(mài)價(jià)高，就怎么賣(mài)。至于是賣(mài)給了投資客還是賣(mài)給了自營(yíng)戶(hù)，他們經(jīng)營(yíng)什么，能否獲取合理的投資或經(jīng)營(yíng)回報(bào)，萬(wàn)達(dá)關(guān)心得不多。過(guò)分追求銷(xiāo)售的高價(jià)、利潤(rùn)和速度，是萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)思維的又一盲點(diǎn)，是萬(wàn)達(dá)的又一戰(zhàn)略誤區(qū)，這就必然為萬(wàn)達(dá)商業(yè)物業(yè)后續(xù)的運(yùn)營(yíng)埋下了隱患，投資商戶(hù)的起訴和經(jīng)營(yíng)的危機(jī)就是意料之中的事了。

11、第三，過(guò)于“溺愛(ài)”主力商家而忽視了個(gè)體商戶(hù)的利益。萬(wàn)達(dá)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式的成功之處，就在于成功地與沃爾瑪們的結(jié)盟，成功地引進(jìn)了國(guó)際頂級(jí)的主力店，提升了項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和品牌號(hào)召力。但是，真所謂“成也蕭何，敗也蕭何”；萬(wàn)達(dá)在沃爾瑪們物業(yè)需求上的百依百順，必然減少了對(duì)銷(xiāo)售區(qū)域的考慮和投入，在對(duì)沃爾瑪們的低廉租金上的損失必然要從銷(xiāo)售的高價(jià)中回報(bào)。這就是我們不難在萬(wàn)達(dá)購(gòu)物廣場(chǎng)看到的景象：沃爾瑪們輕裝上陣、生意興隆，而商戶(hù)們不堪重負(fù)、慘淡經(jīng)營(yíng)。投資商戶(hù)們“沃爾瑪?shù)拇髽?shù)底下好乘涼”的美夢(mèng)，最終被萬(wàn)達(dá)的厚此薄彼所擊碎，繼而出現(xiàn)的諸多問(wèn)題也一定程度上與萬(wàn)達(dá)過(guò)份“溺愛(ài)”主力商家而忽視了個(gè)體商戶(hù)的利益不無(wú)關(guān)系。第

12、四，忽視后期的品牌招商和經(jīng)營(yíng)管理是萬(wàn)達(dá)的又一誤區(qū)。萬(wàn)達(dá)商業(yè)物業(yè)投資購(gòu)買(mǎi)的主力客群是投資客，他們購(gòu)買(mǎi)商鋪是為了獲取租金的投資回報(bào)，而自己并不想直接經(jīng)營(yíng)，這就必然需要萬(wàn)達(dá)承擔(dān)起為投資商戶(hù)返租、代租和代理招商的責(zé)任，由萬(wàn)達(dá)來(lái)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一管理，而不能由商戶(hù)各自為政，分散經(jīng)營(yíng)。但萬(wàn)達(dá)前期只提供基本的物業(yè)管理和簡(jiǎn)單的招商指導(dǎo)，從而導(dǎo)致萬(wàn)達(dá)的許多項(xiàng)目商鋪賣(mài)得好，品牌招不好，商品銷(xiāo)不了的先熱后冷的局面。萬(wàn)達(dá)在招商上的被動(dòng)和滯后，在管理上的簡(jiǎn)單和單一，直接影響著項(xiàng)目的定位、經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，影響著萬(wàn)達(dá)后續(xù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的銷(xiāo)售，影響著萬(wàn)達(dá)品牌的社會(huì)形象。未來(lái)這幾年，萬(wàn)達(dá)在掌聲和批評(píng)聲中，在投訴和吵鬧聲中

13、，在彷徨和探索實(shí)踐中，開(kāi)始審視自己的商業(yè)地產(chǎn)模式，開(kāi)始反思自己的成敗。萬(wàn)達(dá)之所以是萬(wàn)達(dá)，就是它能正視過(guò)去，敢反省失敗，能走出誤區(qū)。經(jīng)歷了輝煌也遭遇了挫折的萬(wàn)達(dá)，開(kāi)始了對(duì)萬(wàn)達(dá)模式的積極改進(jìn)。 首先，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始尊重商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的客觀規(guī)律，注重商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)前期的介入和投入，組織專(zhuān)業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目的商業(yè)定位、布局進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。這樣，項(xiàng)目的各項(xiàng)功能配套和設(shè)備配套更加符合商業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，符合投資商戶(hù)經(jīng)營(yíng)的利益。其次，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始加大對(duì)商業(yè)物業(yè)自己持有的比例，有的項(xiàng)目甚至幾乎全部持有。從而加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目的掌控能力和管理主動(dòng)權(quán)，使項(xiàng)目在定位、布局、招商、運(yùn)營(yíng)、管理等方面更符合商業(yè)的整體利益。第三，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始改變過(guò)去追求銷(xiāo)售收益最大化的模式，轉(zhuǎn)而注重獲取長(zhǎng)期的租金收益和資產(chǎn)升值的收益，變銷(xiāo)售贏利模式為租金贏利模式。因而在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)模式上更加穩(wěn)健、更加成熟。第四，成立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)后期招商、經(jīng)營(yíng)、管理、服務(wù)的力度，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，從而有效的保障了項(xiàng)目后期的商業(yè)經(jīng)營(yíng)和商戶(hù)的利益