企業(yè)優(yōu)秀班組長的修練(doc 143頁)

1、“執(zhí)行先鋒”優(yōu)秀班組建設(shè)工作寶典（第一版）中國移動通信集團(tuán)*2008年9月目 錄第一部分 什么是優(yōu)秀的班組1第一節(jié) 優(yōu)秀班組的衡量標(biāo)準(zhǔn)1第二節(jié) 優(yōu)秀班組評價模型2第二部分 優(yōu)秀班組建設(shè)的四項修煉3修煉一：自我角色認(rèn)知3第一節(jié) 認(rèn)識我的角色31 何謂班組32 何謂班組長5第二節(jié) 認(rèn)識我的班組71 本班組的工作職責(zé)72 本班組內(nèi)部的崗位設(shè)置與職責(zé)分工73 本班組大事記8修煉二：掌握班組管理制度與管控方法9第一節(jié) 班組的基礎(chǔ)管理91 團(tuán)隊管理92 例會管理173 現(xiàn)場管理264 質(zhì)量管理395 創(chuàng)新管理446 學(xué)習(xí)管理587 計劃管理628 績效管理69第二節(jié) 班組業(yè)務(wù)管理制度匯編82第三節(jié) 班組業(yè)

2、務(wù)管控方法831 PDCA管控方法832 QC小組活動88修煉三：營造良好的工作氛圍92第一節(jié) 為班組塑造文化理念921 塑造班組文化理念的意義922 班組文化理念的內(nèi)涵92第二節(jié) 通過多種文化建設(shè)活動增強(qiáng)活力941 個性化的班組標(biāo)識942 文化環(huán)境建設(shè)953 團(tuán)隊活動96修煉四：關(guān)注能力提升106第一節(jié) 關(guān)注班組長自身的能力提升1061 勝任素質(zhì)要求1062 重視自己的職業(yè)生涯發(fā)展1093 能力提升方式113第二節(jié) 關(guān)注班組成員的能力提升1181 班組成員的能力標(biāo)準(zhǔn)1182 班組成員的發(fā)展路徑1243 班組成員的能力提升方式129第三部分 班組長要做的事133第一節(jié) 整理完善本班組的各項管理

3、制度1341 業(yè)務(wù)管理制度匯編1342 基礎(chǔ)管理制度匯編1343 補充員工工作指南136第二節(jié) 開展各項班組建設(shè)活動137第一部分 什么是優(yōu)秀的班組第一節(jié) 優(yōu)秀班組的衡量標(biāo)準(zhǔn) 所謂優(yōu)秀的班組是指在工作業(yè)績和內(nèi)部建設(shè)方面具有一系列的優(yōu)秀表現(xiàn)，具體包括以下內(nèi)容：業(yè)績結(jié)果優(yōu)秀：能夠完成上級單位下達(dá)的績效考核指標(biāo)，業(yè)績表現(xiàn)穩(wěn)定，主要業(yè)績指標(biāo)較上一考核期有提升，且在同類型班組中名列前茅；滿意度表現(xiàn)優(yōu)秀：班組的內(nèi)外部客戶、領(lǐng)導(dǎo)及本班組成員對班組持較高的滿意度評價；文化氛圍表現(xiàn)優(yōu)秀：很好地落實公司的企業(yè)文化，擁有個性化的班組文化建設(shè)手段，形成良性的班組文化氛圍；業(yè)務(wù)管理表現(xiàn)優(yōu)秀：注重科學(xué)管理方法和手段的運用

4、，在內(nèi)部管理規(guī)章制度建設(shè)、規(guī)章制度執(zhí)行及業(yè)務(wù)管控手段上形成一整套行之可行的方法體系和實踐經(jīng)驗；團(tuán)隊成員能力優(yōu)秀：關(guān)注對員工能力的發(fā)展和提升，團(tuán)隊成員業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)符合公司的現(xiàn)實需求。具體表現(xiàn)參見附件優(yōu)秀班組管理模型與評價體系中“優(yōu)秀班組管理模型”。第二節(jié) 優(yōu)秀班組評價模型圍繞優(yōu)秀班組衡量標(biāo)準(zhǔn)，建立優(yōu)秀班組評價模型和評價體系是班組建設(shè)工作的重點，優(yōu)秀班組評價模型的建立將有利于對各班組的工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀評價，也是各班組自身建設(shè)和發(fā)展的目標(biāo)。具體評價模型參見附件優(yōu)秀班組管理模型與評價體系中“優(yōu)秀班組評價表”。 第二部分 優(yōu)秀班組建設(shè)的四項修煉修煉一：自我角色認(rèn)知第一節(jié) 認(rèn)識我的角色 1 何謂班組1.1

5、 班組的通用概念班組是為實現(xiàn)既定的組織運行目標(biāo)，由同工種或者性質(zhì)相近、配套協(xié)作的不同工種員工組成的獨立小群體。它是位于生產(chǎn)經(jīng)營最前沿的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行。員工每天工作和學(xué)習(xí)時間相對較多的場所也就是在班組。班組就如同是企業(yè)組織的管理細(xì)胞，其健康程度體現(xiàn)著企業(yè)的興衰成敗，其活力體現(xiàn)著企業(yè)的生機(jī)。 1.2 班組在企業(yè)中的地位企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，從縱向上可以劃分為四個層次：經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行層和操作層。其中，經(jīng)營層是指總經(jīng)理等企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策；管理層是指部門經(jīng)理、中心經(jīng)理、縣公司領(lǐng)導(dǎo)等，主要負(fù)責(zé)計劃、組織和督促員工們保質(zhì)保量

6、地完成任務(wù)；執(zhí)行層是指最基層的管理者，即位于生產(chǎn)前線的班組長；操作層是指具體承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)的一線員工。班組由處于執(zhí)行層的基層管理人員和處于操作層的一線員工組成。由此可見，班組是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基石，是企業(yè)各項工作的落腳點。企業(yè)大政方針、戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，均取決于班組的組織狀況和執(zhí)行過程。班組人員素質(zhì)的高低顯示著組織能力的強(qiáng)弱。班組運轉(zhuǎn)情況的好壞直接關(guān)系到企業(yè)管理水平高低和經(jīng)濟(jì)效益的好壞。1.3 長沙移動對班組的界定對于長沙移動公司而言，班組就是公司的最小行政單元。具體界定如下： 現(xiàn)有人力資源部組織架構(gòu)中可以看到的組織； 班組成員具有同一個行政匯報上級； 班組內(nèi)部不再具有下級組織； 班組具備一年以上的

7、長期持續(xù)工作特性； 班組成員原則上不能少于4-5位（不包含班組長）。在類型上，班組劃分如下：職能班組：直接面向內(nèi)部客戶的工作班組，既包括職能部門的職能班組；也包括生產(chǎn)部門內(nèi)部后臺支撐職能班組，如工程建設(shè)中心綜合班等。市場類班組：既包括營業(yè)班組，如妙高峰營業(yè)廳；也包括服務(wù)類班組，如天心區(qū)大客戶班。網(wǎng)絡(luò)類班組：從事網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相關(guān)工作的一線生產(chǎn)班組。2 何謂班組長2.1 班組長的地位和重要性班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長。班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量相對較大的隊伍。在實際工作中，班組長要發(fā)揮三個重要作用：（1）確保公司的決策有效執(zhí)行。班組長影響著

8、公司決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實現(xiàn)。（2）順利實現(xiàn)上傳下達(dá)。班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。面對員工，班組長站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對經(jīng)營者，班組長站在反映員工呼聲的立場上，用員工的聲音說話。（3）充當(dāng)全方面的能手。班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手?？傊?，班組長的特點可以用12個字來概括：職位不高，決策不少，責(zé)任不小。2.2 班組長的核心工作內(nèi)容班組是企業(yè)的細(xì)胞，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。班組長的主要工作就是抓好班組管理和建

9、設(shè)工作。班組建設(shè)的目標(biāo)一方面是提高工作效率，確保工作任務(wù)按質(zhì)保量的完成；另一方面是帶好隊伍，營造團(tuán)結(jié)向上的班組氛圍，打造有戰(zhàn)斗力、有凝聚力的基層團(tuán)隊。相應(yīng)地，班組管理和建設(shè)的核心內(nèi)容包括以下三項：（1）班組文化建設(shè)：將企業(yè)文化建設(shè)深入基層，引導(dǎo)職工愛崗敬業(yè)、積極進(jìn)取，這是提高班組執(zhí)行力的前提。具體內(nèi)容包括塑造既體現(xiàn)企業(yè)文化共性要求又具有班組特色的文化理念、圍繞文化理念有序開展一系列的文化活動等。（2）班組機(jī)制建設(shè)：加強(qiáng)班組機(jī)制建設(shè)，建立完整的班組管理模式，這是提高班組執(zhí)行力的關(guān)鍵。具體內(nèi)容包括完善基礎(chǔ)管理制度、豐富業(yè)務(wù)管控方法和手段、進(jìn)行科學(xué)的考核與激勵等。（3）班組能力建設(shè)：加強(qiáng)團(tuán)隊成員的能

10、力建設(shè)，增強(qiáng)班組的戰(zhàn)斗力和凝聚力，這是提高班組執(zhí)行力的基礎(chǔ)。具體內(nèi)容包括明確各層級員工的勝任能力要求、建立清晰的職業(yè)發(fā)展路徑、進(jìn)行針對性的能力培養(yǎng)與提升等。“以文化為動力，以機(jī)制為保障，以能力為根本”，這就是班組建設(shè)的秘訣。第二節(jié) 認(rèn)識我的班組1 本班組的工作職責(zé)認(rèn)識自己的班組，首先要認(rèn)清本班組的工作職責(zé)。班組內(nèi)部的一切分工協(xié)作均是圍繞著班組的工作職責(zé)而展開。班組的職責(zé)一方面界定了班組工作對于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的價值；另一方面，規(guī)定了班組應(yīng)該承擔(dān)的工作任務(wù)，以及具體的工作開展方式?？梢哉f，清晰地界定班組的工作職責(zé)是班組確定工作目標(biāo)、開展各項工作的基礎(chǔ)，也是班組建設(shè)首先應(yīng)該理順的事情。2 本班組內(nèi)

11、部的崗位設(shè)置與職責(zé)分工清晰界定了班組的工作職責(zé)之后，另一項基礎(chǔ)工作就是圍繞班組目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分配與職責(zé)分工。依靠清晰合理的崗位設(shè)置與職責(zé)分工，能夠高效地完成班組任務(wù)。如何才能定義清晰合理的崗位職責(zé)與分工呢？首先，應(yīng)保證各崗位工作職責(zé)之間沒有重疊或斷點。各崗位職責(zé)不能具有重復(fù)性的工作內(nèi)容，并且每項工作都能找到明確的責(zé)任人。其次，崗位職責(zé)與分工既要體現(xiàn)出各自獨立、彼此有分工，又要體現(xiàn)出相互協(xié)作與支撐。班組是一個整體，完成團(tuán)隊任務(wù)是首要的。如何讓班組的每個成員在發(fā)揮自身最大潛力的同時，協(xié)助團(tuán)隊共同完成目標(biāo)，是班組長需要考慮的一個重要問題。第三，班組的崗位設(shè)置與職責(zé)分工要體現(xiàn)流程的順暢。以高效率、低成本

12、的運作為目的，減少不必要的環(huán)節(jié)。清晰合理的職責(zé)分工是確保班組工作取得成效的基礎(chǔ)之一。班組長應(yīng)充分了解班組內(nèi)部的各項工作職責(zé)與流程，找到問題所在，并不斷優(yōu)化班組內(nèi)部的職責(zé)分工，以確保班組高效完成工作目標(biāo)。3 本班組大事記班組大事記就是通過對班組自成立以來的重大事件、重要活動的概括和匯集，記述班組發(fā)展的歷史概貌。班組長、班組成員通過班組大事記，就可以清晰地了解到本班組發(fā)展的來龍去脈，對班組發(fā)展過程中的重大事件、重要人物等有一個整體的認(rèn)識和了解，從而增強(qiáng)對本班組的自豪感和歸屬感。修煉二：掌握班組管理制度與管控方法第一節(jié) 班組的基礎(chǔ)管理1 團(tuán)隊管理1.1 何謂班組的團(tuán)隊管理？如果有一車沙從大廈頂上倒下

13、來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結(jié)果就大不一樣。團(tuán)隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團(tuán)隊成員變成一個堅強(qiáng)有力的團(tuán)體，從而能夠順利完成項目的既定目標(biāo)。沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團(tuán)隊建設(shè)中同樣如此。每個成員的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達(dá)到合理的互補，決定了這個團(tuán)隊的基本要素。有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？沒有水，沒有攪拌，就還不行?；炷林械乃褪且环N良好的團(tuán)隊氛圍，團(tuán)結(jié)信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。而班組長在團(tuán)隊管理中相當(dāng)于攪拌機(jī)的作用

14、，組織會議、討論、學(xué)習(xí)、攻關(guān)和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，對員工有效激勵，激發(fā)員工的潛能，最終能形成明智的決策。1.2 班組如何進(jìn)行有效的團(tuán)隊管理？（1）制定良好的規(guī)章制度所謂強(qiáng)將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強(qiáng)勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀(jì)律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。對于規(guī)章制度的執(zhí)行，曾經(jīng)有一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。

15、久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。班組長雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果班組長自身都難以遵守，如何要求班組成員做到？（2）建立明確共同的目標(biāo)班組中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對工作的目標(biāo)和期望值，會有很大的區(qū)別。好的班組長善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團(tuán)隊的努力形成合力。班組長可以為班組樹立一個明確的目標(biāo)，比如在全省業(yè)務(wù)競賽中力爭前三名，并且

16、給員工規(guī)劃出一個好的發(fā)展遠(yuǎn)景和個人的職業(yè)發(fā)展計劃，使得員工為一個共同的目標(biāo)而努力。（3）營造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍假如班組缺乏積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍，班組成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責(zé)，班組也就不可能成功。在班組內(nèi)部，通過大家的一致努力，完全可以營造出一個積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍。班組長為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質(zhì)雙豐收，對于出工不出力者應(yīng)給予相應(yīng)的懲罰；讓每個成員承擔(dān)一定的壓力，班組長不應(yīng)該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔(dān)”的典型，班組長越輕松，說明管理得越到位；在技術(shù)問題討論上，要民主要平等，不做學(xué)霸不

17、搞一言堂，充分調(diào)動每個成員的積極性。在生活中，項班組長需要多關(guān)心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團(tuán)隊的溫暖，另外，通過建立班組文化理念，并以此為基礎(chǔ)組織豐富多彩團(tuán)隊建設(shè)活動，營造良好的文化氛圍。（4）良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙由于每個人的知識結(jié)構(gòu)和能力的區(qū)別，導(dǎo)致對于同一問題的認(rèn)識很容易出現(xiàn)相應(yīng)的偏差，所以良好的溝通能力是解決復(fù)雜問題的金鑰匙。而對于班組長來說溝通技能更是處理班組內(nèi)部管理問題、技術(shù)問題的關(guān)鍵。班組的溝通一方面是將組織的信息傳遞給班組成員，另一方面也是了解班組成員工作情況以及想法的方式。班組溝通包括班組長與班組成員之間的溝通以及班組成員之間溝通兩個層面。班組的溝通旨在

18、建立班組長和員工之間的開放、自由、充分的溝通機(jī)制，建立班組與班組、領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工自薦的溝通渠道。通過正式或非正式的渠道，以及多種場合的交流，打破交流障礙，營造良好的溝通氛圍。班組長可以通過建立定期溝通機(jī)制，以及隨時溝通機(jī)制來達(dá)到良好溝通的目的。具體可以采取一下幾種溝通形式：u 班組例會：班組長可以通過定期例會，與班組成員進(jìn)行溝通。溝通的內(nèi)容可以包含文件的上傳下達(dá)。班組長要準(zhǔn)確理解、把握上級文件精神，消化、吸收后再結(jié)合班組實際情況，因地制宜地詳細(xì)傳達(dá)文件、布置工作。（具體內(nèi)容見例會管理章節(jié)）。u 績效面談：每月初，班組長根據(jù)班組成員上月的表現(xiàn)，全面、客觀的進(jìn)行評價，找出組員工作中的問題，

19、提出改進(jìn)建議，并對優(yōu)秀表現(xiàn)予以鼓勵，同時表達(dá)對組員的期望，以提高員工工作績效。（具體內(nèi)容見績效管理章節(jié)）u 班組長談心：班組長可以定期與員工進(jìn)行溝通，分享工作、生活上的快樂與好經(jīng)驗。了解和掌握班組成員的思想動向。關(guān)心成員關(guān)注的熱點、難點、焦點問題，設(shè)法幫助成員解決?！拘≠N士】談心是班組長與職工進(jìn)行思想交流、感情溝通的好方法，但談心要掌握好“火候”。談心方法得當(dāng)，可使談心在不知不覺中發(fā)揮“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲”的作用。班組長在與班組員工談心時，應(yīng)該注意方式方法。（1）談心要善于“自責(zé)”班組長與員工談心應(yīng)該多從自身找原因。不妨自己先降降格，勇于承擔(dān)責(zé)任，然后再指出對方的思想癥結(jié)，讓對方通過班組長

20、的“自責(zé)”而冷靜思考，不斷反思自己的錯誤。（2）談心要善于“娛樂”我們常說：“有共同的愛好，才能促進(jìn)人們之間的友情?！闭勑倪^程中，可以主動找被談話的員工一起去做對方喜歡的事情，如業(yè)余下棋或打球。這種談話的氣氛輕松，對方容易接受，在娛樂活動中談笑風(fēng)生，從談興趣到談思想，入情入理，更能讓對方理解自己，感到班組長是值得信賴的人，從而化解心頭的矛盾和積怨。（3）談心要善于“激勵”一般的談心，或是指出對方的不足，或是提出批評的意見，效果往往不理想，這是因為空談“大道理”而引發(fā)了被談話職工的逆反心理。班組長要真正解開對方思想的“疙瘩”，只靠批評是不行的，批評不如鞭策，給人言語上的安慰不如給人行動上的激勵，

21、為對方進(jìn)步創(chuàng)造條件，增加動力，“撥亮燈后勤添油”，趁熱打鐵，在談心的同時延伸思想教育的深度。（4）談心要善于“關(guān)心”在談心中廣開渠道，尋找做思想工作的“同盟軍”（如員工們的家長、妻子、同學(xué)等），先通過做相關(guān)人員的工作，讓他們用“慈母心”、 “夫妻情”、“同學(xué)情”來關(guān)注對方的思想動態(tài)，讓談心的“獨角戲”變成“大合唱”，用親情、愛情、友情調(diào)動被談話員工的積極性。感情紐帶的特殊作用可以發(fā)揮談心入情入理的優(yōu)勢，讓談心達(dá)到一舉多得的功效。u 非正式的隨時溝通：通過QQ群，飛信，班組長信箱等形式來完成。班組長可以建立班組內(nèi)部的QQ群，飛信群等方式，增加班組之間的信息交流，從而實現(xiàn)隨時隨地的進(jìn)行溝通。另一方

22、面，網(wǎng)上的溝通，可以減少員工之間的隔閡，使一般性的溝通更加暢通，效率。班組長也可以發(fā)布群公告，讓班組成員了解工作安排，工作完成情況，分享快樂和經(jīng)驗。班組長也可以設(shè)置班組長的信箱，及時了解、掌握組員對自己管理方法的意見和建議。并積極改進(jìn)。班組長可以定期整理相關(guān)的意見和解決方法，通過例會或者板報等方式進(jìn)行反饋。u 各類聚會形式：例如員工的生日會、聯(lián)歡會等?？梢酝ㄟ^各種聚會形式，營造一種輕松的氛圍，讓大家聊聊自己的生活，分享自己的快樂，無形中，班組成員之間的距離就會越來越近，并且能夠促進(jìn)大家互相理解和支持。（5）適當(dāng)?shù)募钅芡诰騿T工的最大潛力激勵，就是班組織設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的

23、行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。對于班組來說，激勵是保持班組成員活力、積極性和能動性的重要手段。對于班組長來說，好的激勵管理能夠：u 開發(fā)班組成員的潛在能力，促進(jìn)員工充分發(fā)揮其才能和智慧：進(jìn)而影響到員工的工作績效；u 留住優(yōu)秀人才；u 造就良性的競爭環(huán)境：形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。如何才能科學(xué)的對班組成員進(jìn)行激勵呢？科學(xué)的激勵有以下幾個基本原則：u 公平公正原則：只有公平公正的激勵才

24、有公信力。u 及時激勵原則：對于員工的優(yōu)秀表現(xiàn)應(yīng)該快速反應(yīng)、及時激勵。u 形式多樣原則：依據(jù)表揚、一個稱號、一個手勢都可以起到激勵的效果。u 持續(xù)激勵原則：激勵應(yīng)當(dāng)隨時隨地。不能想到了才激勵，沒想到就不激勵?！拘≠N士】如何激勵員工呢？對于班組長來說，有很多小事情，都可以達(dá)到激勵班組成員的效果。例如：u 為員工提供一份挑戰(zhàn)性的工作。并告訴他，相信他一定能完成。從而激發(fā)員工的潛能。u 聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策，并與之坦誠交流。如果把這種坦誠的交流和雙方信息共享變成班組工作過程中不可缺少的一部分，激勵的作用就更明顯了。u 當(dāng)面祝賀。當(dāng)員工完成工作時，班組長可以當(dāng)面表示祝賀。這

25、種祝賀要來得及時，也要說得具體。u 便條贊揚。班組長還可以寫張便條，贊揚員工的良好表現(xiàn)。書面的祝賀能使員工看得見班組長的賞識。那份“美滋滋的感受”更會持久一些。u 當(dāng)眾表揚。班組長可以在例會中表揚業(yè)績優(yōu)秀的員工。這就傳遞給員工一個信息，他的業(yè)績值得所有人關(guān)注和贊許。u 開會慶祝。很多時候，工作是由一個團(tuán)隊完成的。班組長可以通過開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，只要即使讓團(tuán)隊知道他們的工作相當(dāng)出色就行。1.3 團(tuán)隊管理中的誤區(qū)（1）團(tuán)隊管理的幾個誤區(qū)團(tuán)隊管理的誤區(qū)是指在團(tuán)隊管理中對團(tuán)隊的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響的行為，這些行為嚴(yán)重的時候可能會顛覆一個團(tuán)隊。 常見的團(tuán)隊管理誤區(qū)有以下一些：團(tuán)隊缺少關(guān)鍵

26、技能和知識及解決辦法；團(tuán)隊的計劃不連貫；團(tuán)隊成員的傲慢情緒；團(tuán)隊分工不清，人員責(zé)任不明；團(tuán)隊總是追求短期目標(biāo)；團(tuán)隊中經(jīng)常有制造混亂的成員；團(tuán)隊成員之間缺少協(xié)同工作的習(xí)慣等。 （2）解決團(tuán)隊管理誤區(qū)的措施u 提高團(tuán)隊的技能 讓班組員工接觸新的信息和知識，并督促他們不斷提升業(yè)務(wù)技能。強(qiáng)化班組發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。從而提升整個團(tuán)隊?wèi)?yīng)對問題的能力。 u 在經(jīng)驗教訓(xùn)中成長 如果班組的工作開展中出現(xiàn)了問題，或是做出了錯誤的判斷，班組長應(yīng)當(dāng)同班組成員一起坐下來，反省錯誤發(fā)生的原因，強(qiáng)調(diào)從這次教訓(xùn)中可以學(xué)到什么。不要指責(zé)任何人，只是告訴團(tuán)隊這個錯誤決定所帶來的負(fù)面影響。并讓團(tuán)隊在總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)過程中成長，

27、以確保類似的過失不再發(fā)生。u 避免短視行為 要確保所有班組成員對本班組、工作目標(biāo)和團(tuán)隊結(jié)構(gòu)有一個基本的認(rèn)識。班組成員如果不具備關(guān)于班組的基本知識，自然難以認(rèn)識到他的一項工作，一個決定會對其他團(tuán)隊和整個公司帶來的潛在影響。班組成員接受全局觀點越強(qiáng)，他們越能在工作中從全局的角度出發(fā)考慮問題。u 快刀亂斬麻的魄力 要想在當(dāng)今時代保持一定的競爭力，班組在決策和實施決策計劃時必須當(dāng)機(jī)立斷；任何延誤都會造成嚴(yán)重后果。當(dāng)決策完全陷入僵局時，應(yīng)該提出這樣一個問題：“今天不做決定會有什么樣的后果？”或者“如果我們今天無法做出決定，事情會發(fā)展成什么樣？”通常情況下，不做任何決定比行動的后果更嚴(yán)重。 u 解決反抗與

28、抵制情緒 班組中可能會存在個別員工對于班組長的工作要求和知道有一定的反抗和抵制情緒。班組長都應(yīng)明白這一點，克服團(tuán)隊反抗情緒的最佳策略是把時間和精力都集中在談?wù)撊绾螌崿F(xiàn)班組目標(biāo)上。在這個大前提下，充分激發(fā)團(tuán)隊成員的積極性。 2 例會管理2.1 為什么要舉行班組例會班組例會是一個班組的管理人員為維持班組日常工作機(jī)制正常運轉(zhuǎn)等進(jìn)行的定期或不定期的集體協(xié)商、研究討論處理日常工作和問題的會議。班組例會旨在通過一種開放的形式，讓班組成員充分表達(dá)對于業(yè)務(wù)開展以及班組管理工作的想法和意見，充分討論，并對工作的改進(jìn)產(chǎn)生促進(jìn)作用。同時產(chǎn)生以下效果：（1）營造工作氛圍，傳遞班組文化通過班組開展例會活動，向員工傳遞班

29、組的文化氛圍。作為班組工作開展的基礎(chǔ)。指導(dǎo)員工在班組倡導(dǎo)的文化環(huán)境中開展工作。（2）交流工作信息，分享工作經(jīng)驗通過班組開展例會活動，向員工傳達(dá)，管理以及業(yè)務(wù)的信息。并針對班組管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行討論。一方面，對于管理中出現(xiàn)的問題，能夠集思廣益，并能夠討論出最優(yōu)的方法進(jìn)行結(jié)局；另一方面，增強(qiáng)員工的歸屬感，使得員工對于班組的管理工作有主人翁意識，從而促進(jìn)班組管理工作的開展。通過班組開展例會活動，針對員工在業(yè)務(wù)開展過程中遇到的問題進(jìn)行討論，并且分享員工在工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，并對員工的業(yè)務(wù)開展進(jìn)行指導(dǎo)，從而幫助員工提高工作效率。（3）激發(fā)成員熱情，挖掘員工潛能通過班組開展例會活動，激發(fā)員工的工作熱情，

30、通過鼓勵性的語言和行為，調(diào)動員工的積極性，挖掘員工的潛能。同時還需要把班組成員的才能整合起來，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力，從而提升班組的整體能力。2.2 通過多種例會展開班組工作班組例會原則上應(yīng)定期、定時舉行。每個班組每月至少舉行一次例會，前臺班組應(yīng)每日舉行。其他例會，各班組可以根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況以及班組管理情況，靈活安排。（1）早/晚會：頻率：以天為單位，每天早、晚舉行適用范圍：每天工作情況變化大，需要及時通報業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r以強(qiáng)化管理時效性的班組（例如：營業(yè)廳，大客戶班組等）主要內(nèi)容：日工作總結(jié)以及工作計劃，及時向員工通報最新業(yè)務(wù)消息和近期的工作重點，檢查儀容儀表。鼓勵員工士氣，調(diào)動組員工作激情，激發(fā)組員

31、工作積極性。（2）周例會：頻率：以周為單位，每周末/初舉行適用范圍：所有班組主要內(nèi)容：總結(jié)周工作，回顧計劃完成情況，及時調(diào)整工作計劃，安排下周工作。同時，對員工一周的表現(xiàn)予以評價和肯定，對工作中的重點和難點進(jìn)行討論。（3）月例會：頻率：以月為單位，每月初舉行適用范圍：所有班組主要內(nèi)容：總結(jié)月度工作，對年度計劃進(jìn)行討論，制定月度工作計劃，安排下月工作，對目標(biāo)達(dá)成共識。2.3 班組例會舉行工作指導(dǎo)（1）例會高效舉行的技巧：u 會前好好籌劃u 遵守時間u 班組長控制整個例會過程，按部就班u 作評論和歸納u 記錄所有決定，建議和負(fù)責(zé)人（2）例會流程固定的例會流程規(guī)范主要包括一個中心、兩個基本點。一個中

32、心一個中心是指整個例會的議程。一個中心包括：u 例會的開始，具體包括例會的時間安排以及主要內(nèi)容，確定例會記錄人。以輕松、愉悅的音樂為背景。班組長可以帶領(lǐng)大家以做操，或者小游戲的方式作為例會的熱身活動。u 進(jìn)行例會討論，具體包括：分享話題和目標(biāo)；交流信息；產(chǎn)生主意、做決定、確認(rèn)行動；總結(jié)。由班組長開始，與會的每一位成員匯報上階段的工作，以及工作完成情況。主持人對上階段工作作出總結(jié)，提出上階段工作中出現(xiàn)的問題，以及工作改進(jìn)方法。對工作完成較好的組員給予肯定和鼓勵。對會議中踴躍發(fā)言，提出建設(shè)性建議的組員進(jìn)行獎勵。鼓勵方式可以為獎勵小禮物，鼓掌表揚等。例會主持人提出下一階段的工作計劃。組員可以根據(jù)上一

33、階段工作情況，提出下一階段個人工作計劃。u 結(jié)束例會，具體包括：總結(jié)；安排下次例會。例會結(jié)束時，班組長對例會內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)，可以帶領(lǐng)組員喊出班組的口號，并安排下次會議。兩個基本點兩個基本點是指例會的一頭一尾，即例會開始前的準(zhǔn)備和例會結(jié)束后的跟蹤，這兩個基本點是最容易被忽視的。但是，它們卻是保證例會成敗的關(guān)鍵。所以，一個規(guī)范的例會流程必須包含會前的準(zhǔn)備工作與會后的跟蹤工作。會前的準(zhǔn)備工作與會后的跟蹤工作具體包括寫、發(fā)備忘錄，制定跟蹤計劃等。例會開始前，班組長應(yīng)提前通知例會時間，確定例會主題，以調(diào)動與會者熱情。例會結(jié)束后，由記錄員將會議記錄整理成表格形式的班組工作計劃，并發(fā)表、張貼?！拘≠N士】周/月

34、例會的時間安排：上午8-9點之間，正是員工從家到公司，準(zhǔn)備開始一天工作的時候。這個時候的員工，心緒尚且混亂，還需一段時間才能進(jìn)入工作狀態(tài)。因此，試圖在這一時間段舉行例會、試圖讓員工回應(yīng)例會提議或進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，從人的生理和心理角度來看，是不現(xiàn)實的。上午9-10點之間，員工已經(jīng)開始進(jìn)入工作狀態(tài)。在這個時間段最適合進(jìn)行一對一的會談。上午10-12點或下午1-3點之間，最適合調(diào)動員工集思廣益。大家利用頭腦風(fēng)暴，不斷想出新點子、新方法。下午3-5點之間，最好不要安排例會。這個時段的員工開始進(jìn)入一天當(dāng)中的倦怠期，人人希望馬上回家，在這個時段舉行例會往往會事倍功半。2.4 例會過程中用到的工具/方法：（1）

35、六頂思考帽例會要開好，是需要一些技巧的，要避免出現(xiàn)以下現(xiàn)象：不是在面紅耳赤的爭論中不歡而散，就是在口是心非的妥協(xié)之后不了了之。 而六頂思考帽則能幫助我們將會議時間減少80%，并有效解決問題。這是一個通用的全面認(rèn)識和分析問題的框架：六頂思考帽就是在思考問題的時候從六個不同的角度思考問題，以此激發(fā)人的想象力，提醒人們從不同的角度思考問題，形成全面看問題的思維框架。 u 白色思考帽：中立而客觀的白色，提醒人在討論問題之前檢查數(shù)字和事實。我們有什么信息？我們需要得到什么信息? u 紅色思考帽：熱烈的紅色，提醒人在討論中考慮人的感情因素，抒發(fā)情緒，表達(dá)感覺，利用直覺和預(yù)感。 u 黃色思考帽：陽光、樂觀的

36、黃色，提醒人從正面思考問題，發(fā)現(xiàn)問題的價值點、利益和希望。 u 黑色思考帽：嚴(yán)肅、陰沉的黑色，提醒人以謹(jǐn)慎的方式思考問題，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險、缺點，進(jìn)行評估和判斷。 u 綠色思考帽：生機(jī)勃勃的綠色，提醒人努力產(chǎn)生創(chuàng)意和新的想法，提出創(chuàng)造性的建議和思路。 u 藍(lán)色思考帽：冷靜的藍(lán)色，提醒人控制討論的過程，使用不同的思考帽達(dá)成討論的目標(biāo)。 在應(yīng)用六頂思考帽時，不能僅僅把思維分成六個不同顏色，關(guān)鍵在于用何種方法去排列帽子的順序，也就是組織思考的流程。只有掌握了如何編制思考的流程，才能說是真正掌握了六頂思考帽的應(yīng)用方法。例會中，我們經(jīng)常會有思維和觀點的碰撞，難以達(dá)成一致，往往不是因為某些外在的技巧不足。而

37、是根本上對他人觀點的不認(rèn)同造成的。在這種情況下，六頂思考帽成為特別有效的溝通框架，所有人要在藍(lán)帽的指引下按照框架的體系組織思考和發(fā)言。不僅可以有效避免沖突，而且可以就一個話題討論得更加充分和透徹。所以例會中應(yīng)用六頂思考帽不僅可以壓縮會議時間，也可以加強(qiáng)討論的深度。（2）PDCA管理理念PDCA循環(huán)，主要包括四個階段，即計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)，以及八個步驟。計劃(P)階段 計劃是工作管理的第一階段。通過計劃，確定工作管理的方針、目標(biāo)，以及實現(xiàn)該方針和目標(biāo)的行動計劃和措施。計劃階段包括以下四個步驟：第一步，分析現(xiàn)狀，找出存在的工作問題。 第二步，分

38、析原因和影響因素。針對找出的工作問題，分析產(chǎn)生的原因和影響因素。第三步，找出主要的影響因素。第四步，制定改善工作的措施，提出行動計劃，并預(yù)計效果。 在進(jìn)行這一步時，要反復(fù)考慮并明確回答以下問題：1)為什么要制定這些措施(Why)？2)制定這些措施要達(dá)到什么目的(What)？3)這些措施在何處即哪個工序、哪個環(huán)節(jié)或在哪個部門執(zhí)行(Where)？4)什么時候執(zhí)行(When)？5)由誰負(fù)責(zé)執(zhí)行(Who)？6)用什么方法完成(How)？以上六個問題，歸納起來就是原因、目的、地點、時間、執(zhí)行人和方法，亦稱5W1H問題。實施(D)階段 該階段只有一個步驟，即第五步執(zhí)行計劃或措施。 檢查(C)階段 這個階段

39、也只包括一個步驟，即第六步，檢查計劃的執(zhí)行效果。通過做好自檢、互檢、工序交接檢、專職檢查等方式，將執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)對比，認(rèn)真檢查計劃的執(zhí)行結(jié)果。 處理(A)階段 包括兩個具體步驟。 第七步，總結(jié)經(jīng)驗。對檢查出來的各種問題進(jìn)行處理，正確的加以肯定，總結(jié)成文，制定標(biāo)準(zhǔn)。 第八步，提出尚未解決的問題。通過檢查，對效果還不顯著，或者效果還不符合要求的一些措施，以及沒有得到解決的問題，不要回避，應(yīng)本著實事求是的精神，把其列為遺留問題，反映到下一個循環(huán)中去。（3）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴的特點是讓與會者敞開思想，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴。其可分為直接頭腦風(fēng)暴和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法。前者是在群體決策

40、基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法；后者則是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)實可行性的方法。這是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。在運用這種方法時，應(yīng)努力做到：首先，自由暢談。班組組員不應(yīng)該受任何條條框框限制、放松思想，讓思維自由馳騁。從不同角度、不同層次、不同方位、大膽地展開想象，盡可能地標(biāo)新立異、與眾不同，提出獨創(chuàng)性的想法。 其次，延遲評判。必須堅持當(dāng)場不對任何設(shè)想作出評價的原則。既不能肯定某個設(shè)想，又不能否定某個設(shè)想，也不能對某個設(shè)想發(fā)表評論性的意見。一切評價和判斷都要延遲到例會結(jié)束以后才能進(jìn)行。這樣做一方面是為了防止評判約束與會者的積極思維，破壞自由暢談的有利氣氛；另

41、一方面是為了集中精力先開發(fā)設(shè)想，避免把應(yīng)該在后階段做的工作提前進(jìn)行，影響創(chuàng)造性設(shè)想的大量產(chǎn)生。第三，禁止批評。絕對禁止批評是頭腦風(fēng)暴法應(yīng)該遵循的一個重要原則。參加頭腦風(fēng)暴例會的每個人都不得對別人的設(shè)想提出批評意見，因為批評對創(chuàng)造性思維無疑會產(chǎn)生抑制作用。同時，發(fā)言人的自我批評也在禁止之列。有些人習(xí)慣于用一些自謙之詞，這些自我批評性質(zhì)的說法同樣會破壞會場氣氛，影響自由暢想。第四，追求數(shù)量。頭腦風(fēng)暴會議的目標(biāo)是獲得盡可能多的設(shè)想，追求數(shù)量是它的首要任務(wù)。與會人員每人都要抓緊時間多思考，多提設(shè)想。至于設(shè)想的質(zhì)量問題，自可留到會后的設(shè)想處理階段去解決。在某種意義上，設(shè)想的質(zhì)量和數(shù)量密切相關(guān)，產(chǎn)生的設(shè)想

42、越多，其中的創(chuàng)造性設(shè)想就可能越多。3 現(xiàn)場管理3.1 班組為什么要開展現(xiàn)場管理工作？任何現(xiàn)場都會存在著各種各樣的不合理現(xiàn)象，相信不少班組長可能會遇到如下問題：生產(chǎn)不均衡、布局不合理、生產(chǎn)計劃被打亂、缺少科學(xué)流程、事故頻出班組長如何結(jié)合公司以及班組的實際情況，以最小的成本合理解決這些問題，從而使班組的運作效率獲得最大的效益？班組的現(xiàn)場管理是保證班組作業(yè)現(xiàn)場的各種生產(chǎn)要素進(jìn)行合理配置和優(yōu)化組合，經(jīng)過生產(chǎn)過程的轉(zhuǎn)換，按預(yù)定的現(xiàn)場作業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)出的一系列管理活動的總稱。在班組作業(yè)現(xiàn)場有效的整合人、機(jī)、料、法、環(huán)和信息等生產(chǎn)因素，實現(xiàn)班組作業(yè)現(xiàn)場優(yōu)質(zhì)、高效、均衡、安全和文明的生產(chǎn)是班組現(xiàn)場管理的基本任務(wù)

43、。班組的性質(zhì)和任務(wù)決定了班組現(xiàn)場管理在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中的地位和作用。3.2 班組如何開展現(xiàn)場管理工作（1）現(xiàn)場管理工作的原則u 圍繞關(guān)鍵因素進(jìn)行優(yōu)化?，F(xiàn)場管理涉及的生產(chǎn)因素可概括為人、機(jī)、料、法、環(huán)和信息等方面，只有圍繞這幾個關(guān)鍵因素進(jìn)行優(yōu)化，才能促進(jìn)班組管理工作不斷改進(jìn)。例如：對于某大客戶班組來說，現(xiàn)場管理的關(guān)鍵點為：1、人：提高工作效率，減少不必要非工作時間；2、法：加強(qiáng)班組管理人員對員工工作的現(xiàn)場指導(dǎo)；3、環(huán)：保持辦公環(huán)境的整潔，做到安全生產(chǎn)，杜絕出現(xiàn)安全隱患；4、信：及時發(fā)現(xiàn)員工在生產(chǎn)中的思想波動，及時引導(dǎo)，做好員工的思想工作。 u 關(guān)注持續(xù)改善?！案纳啤笔前嘟M現(xiàn)場工作的關(guān)鍵詞。

44、班組現(xiàn)場工作的改善無止境。“改善、再改善”應(yīng)該成為班組內(nèi)在的動態(tài)自我完善理念。所謂的“改善收益”，可以說是：持續(xù)性地推進(jìn)改善，用最少的資源（人、物、設(shè)備）來制造最好的產(chǎn)品和最佳的服務(wù)，增加企業(yè)利潤，使企業(yè)得到持久性的發(fā)展。要實現(xiàn)“改善收益”，首先要提高員工的工作效率，要使現(xiàn)場的每一個人都保持良好的現(xiàn)狀，通過流程、物資、人員的合理安排、整理、整頓實現(xiàn)效率最大化；其次要不斷改善，讓全體員工在工作中以主人翁心態(tài)持續(xù)不懈地參與到各類改善活動中。在這個過程中發(fā)揮現(xiàn)場管理的作用，朝著改善收益的目標(biāo)前進(jìn)。u 全體成員參與。班組全體成員都與現(xiàn)場管理息息相關(guān)，都應(yīng)當(dāng)被動員到管理過程中。生產(chǎn)現(xiàn)場管理涉及每個工作崗

45、位，是全體員工參與的管理活動，動員全體員工共同努力參與，參能夠取得良好的效果。（2）班組長現(xiàn)場管理的關(guān)鍵任務(wù)班組長在班組現(xiàn)場管理過程中關(guān)注的要素有：服務(wù)質(zhì)量、設(shè)備運作狀況、工作完成期限、人、以及材料等。要向所有這些要素都接近應(yīng)有的模式的要求絕非易事，但是對于班組長來說，應(yīng)歸納日常事務(wù)中各個環(huán)節(jié)的重點，并一步一步扎實地使這些重要環(huán)節(jié)的水平提高。作為班組長，現(xiàn)場管理工作的主要任務(wù)，為以下2項：u 實現(xiàn)目標(biāo)班組長現(xiàn)場管理的首要任務(wù)是通過班組成員，實現(xiàn)班組的目標(biāo)。當(dāng)班組長要完成班組目標(biāo)時，首先要完全理解、掌握管理者制定的目標(biāo)及目標(biāo)實現(xiàn)的路徑和方式。并且通過質(zhì)量保證體系的改善，制度改善，技能方法改善等工

46、作，保證班組目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在確定了工作目標(biāo)以及工作方式之后，應(yīng)每年、每月、每天進(jìn)行管理，并且為了達(dá)到目標(biāo)，利用PDCA管理系統(tǒng)，進(jìn)行不斷的改善，形成良性循環(huán)。u 工作的標(biāo)準(zhǔn)化及升華班組長現(xiàn)場管理的第二大任務(wù)就是建立并徹底實施最合適的工作標(biāo)準(zhǔn)，然后，利用PDCA的兩性循環(huán)提高原標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，班組長通過總結(jié)班組成員現(xiàn)有工作方法，操作標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)驗與不足的同時，及時的對員工工作進(jìn)行指導(dǎo)，以及提出改善性建議，力求在原有工作方式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展，也就是不斷的“改善，再改善”。為了達(dá)到目標(biāo)，改善是必不可少的。在業(yè)務(wù)開展過程中，放慢改善的腳步就等于落后。所以，作為班組長，要持續(xù)的推進(jìn)工作標(biāo)準(zhǔn)的改善。具體

47、如何去實現(xiàn)工作改善呢？我們要以現(xiàn)狀為基準(zhǔn)，將迄今為止改善過的部分重新加以完善以提高效率。為了今后能達(dá)到比現(xiàn)在更高水平的標(biāo)準(zhǔn)，首先，極有必要將應(yīng)有方法（理想的狀態(tài)）詳細(xì)的描敘出來，在充分認(rèn)識其與現(xiàn)狀的差距的基礎(chǔ)上加以改善。如何謀求改善速度的提高？整個世界都在以極快的速度變化著。對企業(yè)而言或者對生產(chǎn)現(xiàn)場而言，對于這種變化，誰能盡快采取改善的對應(yīng)措施，決定了利潤最先光顧誰。為此，首先應(yīng)從可能的地方開始實施哪怕不是滿分的改革措施。為什么呢？這是因為如果僅以完美的東西作為目標(biāo)進(jìn)行討論和研究會耗費很多的時間，過了時機(jī)再進(jìn)行改革，周邊的情況已發(fā)生了變化，這時改革效果將大打折扣，那怕遲一分鐘也是一種浪費。因此

48、，想到了好的主意，哪怕只有100分當(dāng)中的10分，也應(yīng)該立即實施。如果這個100分當(dāng)中的10分的改革對急需解決的問題發(fā)揮了作用，這之后您一定會萌生可達(dá)到滿分的其它的改革方案。改善的心得班組長應(yīng)經(jīng)常以這樣的視點致力于觀察、改善現(xiàn)場。而且，也要以同樣的觀點教育班組成員并讓他們實踐。這樣班組長就能夠達(dá)到自己所訂立的較高的目標(biāo)。拋開所有固定的觀念說干就干，多說無用不讓金錢溜走，以智慧取勝化解問題。多問五次“為什么”改革無限?？傁胫F(xiàn)在還很差（3）現(xiàn)場管理中班組長的具體行動（見表）目標(biāo)與對策的明確化（方針管理）接受公司提出的績效目標(biāo)后，再具體向員工明確本班組的工作目標(biāo)、工作任務(wù)，并讓員工開展這些工作。明確

49、班組成員各自所分擔(dān)的任務(wù)，并確立個人目標(biāo)，追蹤個別改善計劃的實施情況。推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的維持及改革活動針對班組的績效目標(biāo)、工作計劃，檢驗實際工作成果，尋找發(fā)生問題的原因并實施改善。制定標(biāo)準(zhǔn)工作/操作規(guī)程，讓員工完全按規(guī)程開展工作。了解員工業(yè)務(wù)開展過程，對浪費、不穩(wěn)定、費勁等現(xiàn)象實施改善。用眼觀察、判斷正常、異常的狀態(tài)（用眼觀察實現(xiàn)管理）。處理異常情況的對策業(yè)務(wù)開展過程中發(fā)生異常時，與員工進(jìn)行確認(rèn)，了解問題發(fā)生的原因，并對業(yè)務(wù)下一步開展給予指導(dǎo)，必要時，舉行班組會議，與員工一起找出業(yè)務(wù)解決的方法。提高技能措施的推進(jìn)按照提高員工技能的目標(biāo)制定計劃并實施。對于每個人所實施的目標(biāo)，評價其實際業(yè)績并予以指導(dǎo)。部

50、下的培養(yǎng)與員工密切交流思想，在準(zhǔn)確把握員工工作狀態(tài)的同時，還應(yīng)對其生活方面關(guān)心并指導(dǎo)。指導(dǎo)、援助QC小組的各項活動，以提高QC小組活動質(zhì)與量的水平。對員工的提案進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶彶椤⒃u價。3.3 現(xiàn)場管理工作的工具和方法（1）六問法愛問“為什么”是人類的一種天然特性，是人們求知欲的一種自然表現(xiàn)，也是推動班組現(xiàn)場管理時間不斷深入的促進(jìn)劑。班組內(nèi)部可以定期開展“六問法”分析，將這種方法融入到班組的日常管理中去，從而幫助班組長在管理過程中找到班組的問題所在，進(jìn)而對各因素進(jìn)行有效的控制和改善。表1：“六問法”分析表項目分析人員設(shè)備材料工藝與質(zhì)量環(huán)境信息原因人員適應(yīng)否？具體有何問題？運轉(zhuǎn)正常否？供應(yīng)保證？適應(yīng)

51、否？改進(jìn)思路，現(xiàn)實差距？干凈整潔否，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)？準(zhǔn)確、及時、完備否？對象改進(jìn)提高方向？哪方面改進(jìn)？具體材料？改善具體方面？改進(jìn)方向，提高點？具體內(nèi)容？地點何地提高？協(xié)作地點？由何地供應(yīng)？與何部門協(xié)商？關(guān)鍵點？來源、去向？時間落實安排節(jié)點進(jìn)度安排具體安排節(jié)點安排人員培訓(xùn)老師和培訓(xùn)對象？誰來操作？領(lǐng)用人小組負(fù)責(zé)人、參與人、指導(dǎo)人？責(zé)任人與檢查人承擔(dān)人、聯(lián)系人方法途徑辦法安排改進(jìn)方法保證措施適應(yīng)要求（2）7S現(xiàn)場管理方法7S活動起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，其具體含義和實施重點如下： 整理：就是徹底地將要與不要的東西區(qū)分清楚，并將不要的東西加以處理，它是改善生產(chǎn)現(xiàn)場的第一步。需對“留之無用，棄之

52、可惜”的觀念予以突破，必須挑戰(zhàn)“好不容易才做出來的”、“丟了好浪費”、“可能以后還有機(jī)會用到”等傳統(tǒng)觀念。經(jīng)常對“所有的東西都是要用的”觀念加以檢討。整理的目的是改善和增加作業(yè)面積；現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存，節(jié)約資金。整頓：把經(jīng)過整理出來的需要的人、事、物加以定量、定位。簡言之，整頓就是人和物放置方法的標(biāo)準(zhǔn)化。整頓的關(guān)鍵是做到定位、定品、定量。 抓住了上述三個要點，就可以制作看版，做到目視管理，從而提煉出適合本企業(yè)的東西放置方法，進(jìn)而使該方法標(biāo)準(zhǔn)化。 清掃：就是徹底地將自己的工作環(huán)境四周打掃干凈，設(shè)備異常時馬上維修，使之恢復(fù)正常。清掃

53、活動的重點是必須按照決定清掃對象；清掃人員；清掃方法；準(zhǔn)備清掃器具；實施清掃的步驟實施，方能真正起到效果。 清掃活動應(yīng)遵循下列原則：A、自己使用的物品，如設(shè)備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工；B、對設(shè)備的清掃，著眼于對設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，清掃設(shè)備要設(shè)備的點檢和保養(yǎng)結(jié)合起來；C、清掃的目的是為了改善，當(dāng)清掃過程中發(fā)現(xiàn)有有油水泄漏等異常狀況發(fā)生時，必須查明原因，并采取措施加以改進(jìn)，而不能聽之任之。 清潔：是指對整理、整頓、清掃之后的工作成果要認(rèn)真維護(hù)，使現(xiàn)場保持完美和最佳狀態(tài)。清潔，是對前三項活動的堅持和深入。清潔活動實施時，需要秉持三個觀念：只有在“清潔的工作場所才能產(chǎn)生出高

54、效率，高品質(zhì)的產(chǎn)品；清潔是一種用心的行為，千萬不要只在表面下功夫；清潔是一種隨時隨地的工作，而不是上下班前后的工作。清潔活動的要點則是：堅持“3不要”的原則。即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟；不僅物品需要清潔，現(xiàn)場工人同樣需要清潔；工人不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的清潔。 素養(yǎng)：要努力提高人員的素養(yǎng)，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)，素養(yǎng)是“7S”活動核心，沒有人員素質(zhì)的提高，各項活動就不能順利開展，就是開展了也堅持不了。 安全：就是要維護(hù)人身與財產(chǎn)不受侵害，以創(chuàng)造一個零故障，無意外事故發(fā)生的工作場所。實施的要點是：不要因小失大，應(yīng)建立、健全各項安全管理制度；對操作人員的操

55、作技能進(jìn)行訓(xùn)練；勿以善小而不為，勿以惡小而為之，全員參與，排除隱患，重視預(yù)防。 節(jié)約：就是對時間、空間、能源等方面合理利用，以發(fā)揮它們的最大效能，從而創(chuàng)造一個高效率的，物盡其用的工作場所。實施時應(yīng)該秉持三個觀念：能用的東西盡可能利用；以自己就是主人的心態(tài)對待企業(yè)的資源；切勿隨意丟棄，丟棄前要思考其剩余之使用價值。節(jié)約是對整理工作的補充和指導(dǎo)，在我國，由于資源相對不足，更應(yīng)該在企業(yè)中秉持勤儉節(jié)約的原則。 （3）定期現(xiàn)場巡檢班組長應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場巡檢。定期現(xiàn)場巡檢工作是現(xiàn)場安全、業(yè)務(wù)效率開展的關(guān)鍵。班組組可以制定嚴(yán)格的項目現(xiàn)場巡檢表，并嚴(yán)格相關(guān)巡檢打分制度，對現(xiàn)場5S涉及的所有內(nèi)容進(jìn)行考核。項目現(xiàn)場巡檢

56、表參考模版如下： 項目名稱：施工點：巡檢時間：巡檢人：序號巡檢項目巡檢內(nèi)容評分標(biāo)準(zhǔn)檢查方式應(yīng)得分實得分備注12343.4 各類班組現(xiàn)場管理的具體內(nèi)容（1）工程施工現(xiàn)場的現(xiàn)場管理工程施工現(xiàn)場是指我公司進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、傳輸設(shè)備安裝、房屋建筑、管線敷設(shè)、機(jī)房管理等活動現(xiàn)場各要素的集合。工程施工現(xiàn)場管理應(yīng)貫穿于這個工程施工項目始終，覆蓋項目的方方面面。每個工程施工現(xiàn)場，都應(yīng)該按照規(guī)范的現(xiàn)場管理制度實施。工程施工現(xiàn)場管理以下環(huán)節(jié)需要引起大家的高度重視：u 制定和落實工地例會和人員管理制度。組織現(xiàn)場管理人員、監(jiān)理、總包與各施工隊伍項目經(jīng)理，在固定時間舉行例會。保證會議質(zhì)量，解決實際問題。制定人員管理制度，要求工地項目管理人員明確個人職責(zé)，敬業(yè)愛崗。員工工作業(yè)績與考核和工資掛鉤。u 制定和落實計劃變更制度。施工過程中，計劃變更是無法避免的實