從iPhone看新電信運營商業(yè)模式的特點與發(fā)展

1、從iPhone看新電信運營商業(yè)模式的特點與發(fā)展    Apple和電信運營商合作銷售iPhone的商業(yè)模式隨著iPhone在歐洲的上市引發(fā)出越來越大的影響，給整個傳統(tǒng)電信運營業(yè)帶來了巨大的沖擊。iPhone開辟了新商業(yè)模式雖然在通信功能上跟其它智能手機相比iPhone并不具備優(yōu)勢，但依靠本身作為iPod往手機領域延伸的產物以及iPod多年來積累的用戶基礎，iPhone仍然成為了2007年全球智能手機市場的明星產品之一。與傳統(tǒng)智能手機產品相比，iPhone較有效地融合了移動通訊、音樂/視頻播放以及互聯網接入等功能，長時間的MP3播放、較傳統(tǒng)手機出色的上網功

2、能、與PC間便捷的數據傳輸能力、優(yōu)秀的屏幕效果以及支持藍牙2.0等，都是iPhone能壓倒其它競爭產品的主要因素。2007年6月底在美國市場上市后僅用了74天就銷售了100萬部，這比iPod當年取得同樣銷量所花費的近2年時間縮短了許多，即使跟歷史上較成功的高端終端相比，iPhone的銷售速度也是不遜色的。然而，消費者能夠明顯感受到iPhone跟傳統(tǒng)手機的差異：首先，iPhone上沒有運營商的標志，而只有Apple公司的標志，而且iPhone需要通過Apple公司的iTunes軟件激活手機；其次，iPhone雖然是一款高端手機，但支持的通信功能卻很有限，甚至連中低檔GSM手機都能夠支持的MMS都

3、不能支持；最后，iPhone支持的音樂服務并不是運營商提供的，而是Apple公司的iTunes，消費者在iTunes上的消費也直接向Apple公司支付。除了消費者能夠感受的差異外，Apple公司跟運營商達成的收入分成協(xié)議更值得關注，在傳統(tǒng)電信運營模式中，運營商銷售終端后只需要跟終端廠商結算終端收入，但在iPhone合作銷售協(xié)議中，運營商必須把一定比例的基于iPhone套餐的收入分成給Apple公司。應該說，近年來隨著技術演進、管制放松以及市場競爭加劇，電信運營領域的利益格局一直在演變，但網絡運營商與終端廠商、內容提供商開展合作時基本上不會出讓來自話音業(yè)務、網絡接入費等領域的傳統(tǒng)收入，因為這些傳

4、統(tǒng)業(yè)務收入不僅標志著運營商在價值鏈中的主導地位，更會直接影響到其發(fā)展效益，而Apple公司跟AT&T、O2、Orange與T-Mobile等公司達成的iPhone銷售合作，則在一定程度上顛覆了過去傳統(tǒng)的電信價值鏈利益格局并由此產生了一種新的商業(yè)模式。運營商主導地位遭遇挑戰(zhàn)在傳統(tǒng)電信商業(yè)模式中，運營商處于絕對的主導地位：電信運營商建設并運營網絡，然后通過自有渠道或合作渠道發(fā)展并維持客戶資源；在終端環(huán)節(jié)，多年來移動運營商紛紛通過終端定制與集中采購已經獲得了一定的終端渠道掌控力，目前在發(fā)達國家終端定制已經成為手機市場的發(fā)展主流；在收入占有關系方面，運營商獲得全部基于網絡的業(yè)務收入，近年隨著C

5、P/SP的引入才把相關內容的業(yè)務收入與合作方進行分成。因此，服務激活、終端掌控權、內容管理及收入關系等可以作為考量電信運營商業(yè)模式的主要因素，下面將圍繞這幾點對iPhone模式有別于傳統(tǒng)電信運營模式的特點作出分析。首先，在服務激活方面，iPhone淡化了傳統(tǒng)上運營商對用戶的直接掌控關系。對于傳統(tǒng)機卡分離的手機，無論其是否為運營商的定制終端，只要終端沒有進行鎖網鎖卡，用戶把SIM卡插到手機上就能夠激活相應運營商的服務，而傳統(tǒng)的“機卡合一”手機一般需要到運營商的掌控渠道進行激活，就更能夠體現出運營商對用戶資源的直接掌控關系。與傳統(tǒng)的服務激活方式不同，用戶單純利用運營商的SIM卡還無法激活iPhon

6、e，而需要把SIM卡插入手機后，在Apple的iTunes軟件上輸入用戶信息、購買的運營商套餐等資料后才能夠激活手機與運營商的服務。因此，與傳統(tǒng)的移動通信服務激活方式相比，iPhone突出了Apple公司的地位而淡化了對運營商對用戶的掌控關系。其次，在終端掌控權方面，iPhone是被Apple掌控而非電信運營商。發(fā)達國家的移動運營商早在2G時代就開始介入終端定制，并通過終端采購、銷售等方式加強了對終端環(huán)節(jié)的掌控權，目前在發(fā)達國家中定制終端已成為移動終端市場的主流。運營商在三個方面突出體現了通過定制加強對終端銷售的掌控力度：一、定制終端上不僅有廠商品牌，也會有運營商品牌，而在某些強勢運營商與較弱

7、勢終端廠商的定制產品中更只有運營商的品牌，運營商的品牌影響由此得到強化；二、運營商通過制定終端規(guī)范并把遵守規(guī)范作為定制終端入網的條件，不僅對終端的屏幕、鍵盤等產品規(guī)格提出不同程度的需求，而且對終端的業(yè)務支持種類與能力提出明確要求；三、運營商一般通過掌控的渠道銷售并管理定制終端。然而，與傳統(tǒng)的運營商定制終端相比，iPhone更主要是Apple而非運營商所控制的。無論是在美國還是在歐洲銷售的iPhone上都只有Apple品牌而不會有運營商的品牌，而iPhone的業(yè)務支持能力也是Apple公司決定的，iPhone只支持Apple的iTunes業(yè)務，不支持MMS，也不支持包括AT&T在內的各家

8、運營商的音樂下載服務。另外，在iPhone銷售渠道選擇上，Apple公司也擁有一定的話語權。再次，在內容業(yè)務運營管控方面，iPhone上支持的音樂服務只能通過Apple公司掌控的iTunes獲得，并支持運營商的音樂服務。電信運營商傳統(tǒng)上對與之合作的CP/SP實行較封閉的管理，通過合作規(guī)范等對CP/SP的資質、經營業(yè)務、權利義務等做出規(guī)定。但在iPhone上Apple公司成為內容業(yè)務的運營管控主導者，iPhone支持的音樂下載服務iTunes是Apple公司掌控的資源，并依靠Apple公司原有的渠道對iTunes用戶進行收費及管理，而AT&T等移動運營商只是作為iTunes業(yè)務的通信“管

9、道”存在。最后，在收益分配關系方面，iPhone動搖了電信運營商對傳統(tǒng)電信業(yè)務收入的絕對主導權。電信運營商傳統(tǒng)上會全部占有來自話音業(yè)務、網絡接入費等傳統(tǒng)業(yè)務的收入，而只會在CP/SP內容業(yè)務收入方面跟相關合作方進行一定比例的分成。然而在iPhone模式中，iTunes作為Apple掌控的資源其收益不需要跟運營商進行分成，但根據Apple公司與運營商達成的合作銷售協(xié)議，Apple公司卻能夠每月從運營商為iPhone用戶提供的套餐收入中獲得一定分成，這已經較根本地打破了傳統(tǒng)電信價值鏈的利益格局。根據Apple公司的財報，2007年第三季度Apple公司從AT&T獲得了超過1億美元的收入分成

10、，排除部分終端和服務沒有被激活等因素，Apple公司每月平均從每個iPhone用戶上獲得18美元的收入分成，這個數額超過了AT&T2006年移動電話用戶ARPU值的1/3?？偟膩砜矗诮K端掌控權、音樂業(yè)務運營管控方面Apple公司都居于主導地位，這與傳統(tǒng)的電信運營模式有較明顯的區(qū)別，而作為終端廠商的Apple能夠獲得運營商傳統(tǒng)業(yè)務的收入收成，這更是明顯打破了傳統(tǒng)電信價值鏈的利益格局。因此，圍繞iPhone的合作背景、終端廠商與運營商間的博弈以及其對業(yè)界的深遠影響等值得業(yè)界去關注和深入研究。iPhone模式是具體市場環(huán)境下電信合作的新探索iPhone上市前就受到了市場廣泛關注，其上市以來

11、的銷售情況也證明了其對部分手機用戶有較強的吸引力，因此跟Apple公司達成排他性銷售協(xié)議將有助于運營商穩(wěn)固現有用戶并爭奪競爭對手的用戶，這是運營商與Apple達成合作的根本驅動力。在美國市場上，Apple和AT&T的合作實現了初步的雙贏，iPhone在美國市場三個月就銷售出超過100萬部，并為AT&T爭取得了80多萬用戶，其中近50%用戶來自于AT&T的競爭對手，這促使Sprint等競爭對手加快了新手機發(fā)布以挽留用戶。然而，正如上述分析中所指出的，Apple所堅持的iPhone合作模式會較徹底地打破過去電信運營模式中終端廠商、內容提供商、運營商以及消費者的關系，并導致電

12、信運營商在電信價值鏈的傳統(tǒng)核心地位受到明顯弱化，因此運營商需要在全面評估相關收益、成本與風險后作出是否合作的選擇。事實上，美國Verisonwireless因為不愿意放棄自身的音樂服務并接受Apple公司控制終端而放棄了合作，英國Vodafone則認為Apple公司分成Vodaofone套餐收入的比例過高而沒有同意其合作協(xié)議。目前，繼在美國市場取得初步銷售業(yè)績后，iPhone也開始在英國、法國和德國上市，應該說，在促成運營商與Apple公司達成合作協(xié)議的過程中，市場環(huán)境與相關運營商的具體考慮起到了比較關鍵的作用。首先，在iPhone銷售的幾個國家中，移動通信市場的競爭程度都較高，而且除了法國外

13、，其它三個市場中的運營商數量都較多而且運營商間實力相對均衡，市場已進入了充分競爭階段。在美國，雖然隨著Cingular合并AT&TWireless以及Sprint收購Nextel，市場中的全國性運營商由原來的6家縮減為4家，但Alltel等區(qū)域性運營商近年依靠低資費等競爭策略也在爭取持續(xù)擴大自身的用戶規(guī)模，因此美國移動通信市場的競爭并沒有被削弱。而在英國，目前有五大移動網絡運營商的4張GSM網絡和5張WCDMA網絡在提供服務，除了最晚進入市場的和記黃埔“3”公司外，其它4家運營商的用戶份額差距并不大，市場競爭呈現出一定的膠著狀態(tài)。另外，雖然這幾國的移動通信市場都已經實施了號碼可攜帶政策

14、，但近年來這些國家政府并沒有放緩進一步引入競爭的政策腳步，例如，法國政府強制處于市場領導地位的Orange向虛擬運營商開放網絡，英國政府則于去年啟動了新的3G頻率拍賣進程。在發(fā)展新用戶、保持老用戶所帶來的市場壓力下，運營商面對iPhone這類足以幫助自身改善競爭力的明星產品，往往就會比過去更積極地考慮爭取達成具有排他性質的合作銷售協(xié)議。其次，由于iPhone打破了傳統(tǒng)的電信運營商業(yè)模式，運營商在合作中也需要做出較大的妥協(xié)與讓利，目前銷售iPhone的運營商基本上是經過具體考慮后做出合作選擇的。AT&T雖然已成為美國最大的移動運營商，但公司目前仍處于前期企業(yè)合并后的重新整合期，加之網絡覆

15、蓋等因素，用戶的流失率也較高，因此AT&T對通過獨家銷售iPhone以拉動用戶增長并穩(wěn)固現有用戶的合作意愿就比較高。另外，AT&T采取的是相對開放的價值鏈合作戰(zhàn)略。在音樂服務領域，與VerizonWireless和SprintNextel公司推出的自有音樂服務不同，AT&T選擇的是與Napster、雅虎和eMusic公司等現有音樂服務提供商進行合作，將其音樂資源整合在自身手機上的音樂服務中?？梢钥闯觯珹T&T的這種合作思路也有助于促成其跟Apple達成銷售協(xié)議。O2雖然在英國市場上是一家老牌移動運營商，但近年來其競爭地位始終無法實現突破，在中高端用戶市場一直落后

16、于Vodafone，因此O2對銷售iPhone的主要期望是改善自身的市場競爭力。作為德國電信的移動子公司，T-Mobile原來在德國市場處于領先，但近兩年在市場份額方面已經被Vodafone趕上，因此T-Mobile希望銷售iPhone來強化品牌影響力并重塑其市場領導者的地位。法國Orange跟上述三家運營商的情況略為不同，雖然Orange目前仍擁有較明顯的市場領先優(yōu)勢，但用戶認為Orange較保守的形象是最需要改進的領域之一，而且近年來SFR與Bouygues對Orange構成的威脅越來越大，因此Orange引進iPhone的重要目的是扭轉其在用戶心目中創(chuàng)新力不足的形象并樹立其在市場中積極進

17、取的姿態(tài)?？偟膩砜?，iPhone模式的成功是具體市場環(huán)境下部分運營商出于競爭考慮而放棄自身部分利益的產物。強勢運營商對這種模式的態(tài)度相當謹慎，即使銷售iPhone的運營商也采取了一定的策略以控制風險，無一例外都不對iPhone進行補貼，對iPhone用戶提供的都是高端資費套餐，以確保在支付Apple公司套餐收入分成的情況下仍能夠保證自身的收益水平。但可以預計的是，市場競爭持續(xù)加劇的長期態(tài)勢已經難以逆轉，一旦銷售iPhone的運營商獲得成功，就會促使其它運營商以更積極的心態(tài)選擇類似的合作。誰會成為下一個iPhone？iPhone已經在部分國家取得了較好的銷售業(yè)績，但它對電信價值鏈利益格局的沖擊及

18、引發(fā)的影響卻僅僅是一個開始，強勢的終端廠商、服務商等傳統(tǒng)電信價值鏈中的參與者將更積極的通過多種模式發(fā)起對價值鏈主導權的滲透。除了在手機市場處于領先的廠商諾基亞已經啟動了向移動互聯網延伸的企業(yè)轉型外，Skype最近也高調地與“3”公司聯合發(fā)布了“Skype手機”，相信未來類似企業(yè)間的合作將層出不窮。從電信業(yè)的發(fā)展看，話音業(yè)務正從固定網絡走向移動網絡，無線數據業(yè)務也在加速發(fā)展，無線/移動互聯網將成為未來電信市場中重要的發(fā)展與競爭領域。由于在傳統(tǒng)互聯網領域電信運營商已經基本失去話語權，移動運營商普遍對無線/移動互聯網的發(fā)展不敢掉以輕心，并著手研究如何依靠自身在網絡、用戶、掌控的CP/SP與渠道等方面的資源優(yōu)勢穩(wěn)固并提升在未來價值鏈中的主導地位。然而，傳統(tǒng)互聯網多年的發(fā)展與繁榮已經使用戶改變了對傳統(tǒng)電信服務的觀念，開放與自