供應(yīng)鏈外包服務(wù)案例

1、供應(yīng)鏈外包服務(wù)案例分析z134325321 宋之白概述進入21世紀，全球產(chǎn)業(yè)模式發(fā)生了深刻的變革，技術(shù)創(chuàng)新推動了生產(chǎn)力的發(fā)展，市場的變化則使企業(yè)間的競爭進一步加劇。傳統(tǒng)的“縱向一體化”模式已經(jīng)不能適應(yīng)技術(shù)更新快、投資成本低、競爭全球化的制造環(huán)境。 !基于供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)外包模式正是在適應(yīng)這一變化的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)集中在擁有核心技術(shù)、能夠增加最大附加值的環(huán)節(jié)，而將自己不具備優(yōu)勢的業(yè)務(wù)外包或獨立分離出去，它體現(xiàn)了企業(yè)在新的競爭形式下，通過不斷發(fā)掘進而強化自身核心競爭力。1.供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)外包的基本理論 供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始到制成中

2、間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品與服務(wù)送到最終用戶，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，它不僅是一條物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈。 !2. 蘋果公司供應(yīng)鏈管理成功之處2.1需求導(dǎo)向的務(wù)實設(shè)計創(chuàng)新!頁碼：1/9蘋果公司在消費趨勢的把握方面做得十分的好，這一點使得蘋果電腦在很早的時候就已成為著名的個人電腦品牌，但過于超前的產(chǎn)品理念，讓蘋果忽略的市場，在第一時間他們想到的不是盡快推出自己的產(chǎn)品，而是繼續(xù)地學(xué)習(xí)，研發(fā)出更先進更好的產(chǎn)品。后來蘋果公司慢慢地開始調(diào)整自己的只顧研發(fā)的發(fā)展策略，轉(zhuǎn)而以市場作為導(dǎo)向，設(shè)計師必須根據(jù)營銷部門的要求進行

3、設(shè)計。以市場角度出發(fā)，而非技術(shù)層面，我們可以從中學(xué)習(xí)這種優(yōu)秀的以市場為導(dǎo)向的方式，以確定什么樣的產(chǎn)品和策略的銷售價格。一家比較優(yōu)秀的企業(yè)，則必須以消費者作為產(chǎn)品設(shè)計制造的導(dǎo)向，只有滿足了消費者的消費需求，做出來的產(chǎn)品才會得到消費者的親睞。蘋果公司這在一點將公司的創(chuàng)新與消費者的需求完美的結(jié)合起來了，這是它所制造出來的產(chǎn)品能得到廣大消費的親睞最關(guān)鍵的地方之一。5年前，蘋果設(shè)計主管喬尼·艾維(Jony Ive)決定給下一代MacBook增加一項新功能：在屏幕上方設(shè)計一個小綠燈，穿過電腦的鋁制外殼指示攝像頭的位置。但卻存在一個問題，從物理學(xué)上講，光線是不可能穿過金屬的。據(jù)一名知情蘋果前員工透

4、露，艾維打電話給一些制造專家和材料專家，希望找到一種方法，把不可能變成可能。這些專家發(fā)現(xiàn)，可以利用激光在鋁制外殼上打一個人眼幾乎無法識別的小孔，但足以讓光線穿過。但要將這種解決方案大規(guī)模付諸實施卻是一大難題。蘋果需要激光器，大量的激光器。專家門發(fā)現(xiàn)，有一家美國公司為微芯片制造廠商提供的激光設(shè)備經(jīng)過一些改進后，可以勝任這項工作。每臺設(shè)備售價通常約為25萬美元，蘋果說服賣家簽訂保密協(xié)議，并購買了數(shù)百臺設(shè)備，用于為綠燈打孔。如今，這種綠光已經(jīng)在蘋果的MacBook Air、Trackpad和無線鍵盤中閃耀。 !頁碼：2/9蘋果的多數(shù)用戶恐怕都不會對這種綠光多加考慮，但這種創(chuàng)造卻凸顯了蘋果的一大重要競

5、爭優(yōu)勢：運營。這是一個融合了制造、采購和物流等多種領(lǐng)域的世界，而蘋果新CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)恰恰精于此道，也因此而贏得了史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的信任。通過對蘋果前員工、供應(yīng)商高管和熟悉該公司運營狀況的管理專家的數(shù)十次采訪，我們發(fā)現(xiàn)，蘋果已經(jīng)建立起了一個封閉的生態(tài)系統(tǒng)，幾乎可以控制供應(yīng)鏈的方方面面，從設(shè)計到零售，無所不包。 !2.2差異化銷售渠道對于不同類型的產(chǎn)品，蘋果公司是采取不一樣的銷售渠道的。對于 IPhone產(chǎn)品，在美國和英國，蘋果公司主要是通過與運營商直接合作采取分成的方式獲利的。但當?shù)搅酥袊?，蘋果公司想繼續(xù)使用這種模式，但他忽視了中國

6、運營商比其他的國家要遠遠的強勢，因此這種方式在中國是行不通的。對于其他產(chǎn)品，蘋果公司在終端銷售方面，主要是采取這三種方式：一、授權(quán)專賣店，二、網(wǎng)上直銷，三、網(wǎng)上授權(quán)零售。這類授權(quán)專賣店對市場的變化有著很強的感應(yīng)能力，他們可以及時的調(diào)整策略，以達到更好的銷售業(yè)績。而網(wǎng)上直銷的主要優(yōu)勢就是他的客戶群體十分的龐大，它具有傳統(tǒng)的零售店無法比擬的優(yōu)勢。而網(wǎng)上授權(quán)的零售一般是指那些名氣比較大的網(wǎng)站，他頁碼：3/9們有著很多老客戶，可以對產(chǎn)品的銷售具有一定的促進作用，而且還能在一定程度對產(chǎn)品進行一個宣傳。 !2.3外包非核心業(yè)務(wù)為了進一步自身的利潤，將一些簡單的非核心業(yè)務(wù)外包給其他公司，這是蘋果公司能夠?qū)⒆?/p>

7、己最擅長的設(shè)計和營銷的價值發(fā)揮到一個極致，蘋果公司只設(shè)計外包，而將生產(chǎn)交給其他公司來完成。蘋果公司一直都不愿意采用自身存在的資源來謀劃創(chuàng)新管理營銷戰(zhàn)略，即使其可以稱得上是世界上最為卓越的創(chuàng)新型公司。它將一些利潤不高的業(yè)務(wù)都賣出去了，進而將這些業(yè)務(wù)外包給其他公司來完成，把更多的精力放在設(shè)計和一些核心的業(yè)務(wù)上。2.4 龐大采購量得益于龐大的采購量，使得蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，有時甚至有些不近人情?！皩μO果而言，運營技能是與產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷同樣重要的資產(chǎn)?！被萜涨肮?yīng)鏈主管、美國風(fēng)險投資公司VantagePoint Capital Partners合伙人邁克·

8、;福克斯(Mike Fawkes)說，“他們擁有前無古人的卓越運營能力?！?!頁碼：4/9ß 這種運營優(yōu)勢使得蘋果可以在無需囤積大量高成本庫存的情況下實現(xiàn)大規(guī)模的產(chǎn)品發(fā)布。美國投資銀行Piper Jaffray分析師基尼·蒙斯特(Gene Munster)表示，這也使得這樣一家一直因為定價過高而備受批評的企業(yè)，能夠以幾乎無人能及的低價出售iPad，而且依舊可以借此賺取25%的利潤率。 ! 倘若最新的傳言屬實，蘋果的運營技能可能會在該公司2013年進軍競爭激烈的電視機市場時發(fā)揮重要作用。這類產(chǎn)品有望將iTunes等現(xiàn)有蘋果軟件與電視機緊密整合。由于電視機市場對價格十分敏感，因

9、此利潤率通常僅為個位數(shù)，導(dǎo)致市場普遍懷疑蘋果在這一市場的競爭力。但蒙斯特卻表示，“蘋果進軍手機市場時，人們也是這么說的?！?.5 買斷全部資源 ! 幾乎就在喬布斯1997年回歸之后，蘋果立刻就開始在供應(yīng)鏈管理的細節(jié)上展開創(chuàng)新。彼時，多數(shù)電腦制造商都通過海運獲取零部件，因為這種方式的運費遠低于空運。物流行業(yè)高管約翰·馬汀(John Martin)表示，為了確保新款半透明iMac能在次年圣誕節(jié)期間全面鋪貨，喬布斯花了5000萬美元買斷了圣誕購物季期間所有可用的空運空間。馬汀曾經(jīng)與喬布斯共同安排了那一次的空運計劃。此舉令康柏等臨時想要增加空運訂單的競爭對手陷入絕望。與之類似，當iPod 2

10、001年上市時，蘋果也意識到，由于飛機可以容納大量iPod，完全可以直接通過空運方式將這類產(chǎn)品從中國的工廠送到消費者的門口。當一名惠普員工訂購了一部iPod，并在幾天后收到訂單后，他通過蘋果網(wǎng)站追蹤到這款產(chǎn)品竟然經(jīng)過了環(huán)球旅行?！爱敃r簡直令我們抓狂?！备？怂够貞浀?。只要有必要，便可以投入巨資，并通過長期的規(guī)模效應(yīng)獲得利益這種思路已經(jīng)貫穿在蘋果的整個供應(yīng)鏈中，起點則是設(shè)計階段。艾維和它的工程師有時會花費數(shù)月時間住在酒店房間里，為的就是接近供應(yīng)鏈和生產(chǎn)商，以便對工業(yè)流程進行調(diào)整，從而將原型產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成可以大規(guī)模生產(chǎn)的設(shè)備。由于MacBook機身使用了unibody一次成型工藝，需要用一塊完整的鋁片制

11、成，因此在生產(chǎn)這種新設(shè)計時，蘋果的設(shè)計師會與供應(yīng)商共同開發(fā)一種專用的新設(shè)備。這種專注于幾條產(chǎn)品線，并對設(shè)備進行定制的能力，成為了蘋果的一大優(yōu)勢?！八麄儞碛蟹浅＝y(tǒng)一的戰(zhàn)略，所有的業(yè)務(wù)都圍繞這一戰(zhàn)略展開。”Gartner供應(yīng)鏈分析師馬修·戴維斯(Matthew Davis)說。他將蘋果評為最近4年來全球供應(yīng)鏈最佳的企業(yè)。2.6 巨額現(xiàn)金儲備等到投產(chǎn)時，蘋果又會亮出一個重型武器：超過800億美元的現(xiàn)金和投資。該公司表示，今后一年計劃將供應(yīng)鏈資本開支增加一倍，達到71億美元，并計劃為關(guān)鍵供應(yīng)商提供24億美元預(yù)付款。這一策略確保了蘋果能夠獲得了充裕且廉價的零部件，有時還會因此限制其他企業(yè)的選擇

12、。據(jù)HTC的一名前管理人員透露，在iPhone 4去年6月發(fā)布前，由于各大生產(chǎn)商都忙于交付蘋果的訂單，HTC等競爭對手甚至無法采購到足夠的屏幕。據(jù)一家鉆孔機廠商高管透露，為了生產(chǎn)足夠的iPad，蘋果還購買了大量的高端鉆孔機，以便為該產(chǎn)品生產(chǎn)內(nèi)殼，導(dǎo)致其他企業(yè)需要等上6周至6個月才能拿到機器。蘋果的供應(yīng)商通過大量訂單獲得了豐厚收益，但同時也因為眾多附加條件而倍感痛苦。據(jù)一名為蘋果提供過咨詢的行業(yè)高管透露，當蘋果索取觸摸屏等零部件的報頁碼：5/9價時，會要求廠商提供報價的所有細節(jié)信息，包括材料和人工成本估算，以及廠商自身的預(yù)估利潤。蘋果還要求眾多關(guān)鍵的供應(yīng)商在蘋果亞洲組裝工廠1英里(約合1.61公

13、里)范圍內(nèi)保持2周的庫存。但廠商有時要等到蘋果使用零部件90天后才能拿到貨款。 但并非所有供應(yīng)商都買蘋果的賬。一家大型零部件廠商的高管稱，蘋果的交易策略會對價格造成壓力，擠壓廠商的利潤。在經(jīng)過了數(shù)月的談判后，該公司拒絕了蘋果10億美元的預(yù)付款，原因是蘋果要求該供應(yīng)商承諾將多數(shù)生產(chǎn)能力都提供給蘋果。這位熟悉這類談判進程的高管表示，盡管從沒有哪家企業(yè)愿意支付10億美元的預(yù)付款，但他們不想過度依賴蘋果，也不想幫助蘋果壓價。2.7 加強保密策略在新品發(fā)布前夕，蘋果對供應(yīng)鏈的控制會達到頂峰。通過Mac、iPod、iPhone和iPad的發(fā)布，蘋果多年以來已經(jīng)充分實現(xiàn)了各個部門之間的密切配合。在產(chǎn)品發(fā)布前

14、幾周，工廠便會加班生產(chǎn)數(shù)十百萬臺設(shè)備。為了追蹤生產(chǎn)效率，并確保產(chǎn)品在發(fā)布前夕對外保密，蘋果還會在部分包裝箱內(nèi)安裝電子監(jiān)視器，使得該公司的總部員工可以追蹤中國工廠的狀況，防止泄密。 ! 前述為蘋果提供過咨詢的人士稱，為了逃避檢查，蘋果至少有一次將產(chǎn)品裝在土豆包裝箱內(nèi)運輸。當iPad 2發(fā)布時，蘋果將所有成品都放在包裝箱內(nèi)，并由該公司的員工監(jiān)視每一個傳送點碼頭、機場、卡車倉庫以及分銷中心以此確保每臺設(shè)備不出問題。 零售店則是蘋果的最后一項運營優(yōu)勢。一旦產(chǎn)品開始銷售，該公司就可以通過零售店時刻了解產(chǎn)品需求，并調(diào)整每天的生產(chǎn)預(yù)期。如果某種零部件明顯會出現(xiàn)短缺，蘋果的團隊就會部署相應(yīng)的計劃，并申請數(shù)百萬

15、美元購買設(shè)備，以便打破生產(chǎn)瓶頸。 蘋果上一季度實現(xiàn)毛利率40%，而多數(shù)硬件廠商的毛利率僅為10%至20%。蘋果的巨額利潤很大程度上得益于其對運營業(yè)務(wù)的專注。在庫克的領(lǐng)導(dǎo)下，這顯然仍將成為該公司的發(fā)展重點。這位新CEO曾經(jīng)送給同事們多本與時間競爭，這本書講述的是如何將供應(yīng)鏈作為一項戰(zhàn)略武器來使用。據(jù)物流行業(yè)高管馬汀透露，庫克經(jīng)常頁碼：6/9用一句標語來強調(diào)效率的必要性：“沒人愿意買變質(zhì)的牛奶?！备綀D：蘋果的供應(yīng)鏈管理排名 !2.8 蘋果供應(yīng)鏈管理死摳細節(jié)a. 蘋果選擇空運而不是海運的原因事實上，蘋果是香港國泰航空公司的最大客戶，選擇空運價格肯定比海運高，但是速度快啊。從美國到中國，海運需要30天

16、時間，空運只需要15個小時。這也就意味著，在蘋果設(shè)備賣出之前，貨物的儲存成本低。此外，空運還可以保證蘋果設(shè)備的安全，防止海運過程中浸水和被搶劫。下面，我們就成本方面，通過簡單的數(shù)學(xué)計算來解釋為何選擇空運要比海運成本低。一加侖汽油4美元，蘋果如選擇海運，每部iPhone或iPad的運輸成本為1.2美分，但蘋果選擇空運，每部設(shè)備的運輸成本為50美分。蘋果為何要多花這近50倍的冤枉錢呢，這里面需要考慮資金成本。如果蘋果選擇海運，需要承擔(dān)設(shè)備在運輸過程中的資金成本。是的，蘋果肯定會從供應(yīng)商那里拿到信貸，但是它也需要向下游零售商提供信貸。不過，從貨物發(fā)貨到零售商拿到貨，期間30天運輸時間內(nèi)，蘋果需要承擔(dān)

17、資金成本。蘋果手握大筆現(xiàn)金，它即時什么也不做，也能獲得30%的銀行利息。不過，為了承擔(dān)30天海運成本，蘋果必須放棄這部分利息。如果我們按月計算，銀行利息為0.25%/月，一部iPhone售價按600美元左右，因此一部iPhone的利息成本就是1.5美元(600*0.25%)，如果按蘋果50%的利潤計算，這部分的成本就是0.75美元。蘋果如果選擇海運，不光需要承擔(dān)因延期30天交貨而損失的0.75美元的利息成本，它還必須承擔(dān)額外的資金成本。大的公司，資金成本一般在9%左右(除銀行存款頁碼：7/9之外，做其他投資)，加上0.75美元的利息成本，蘋果如選擇海運需承擔(dān)的額外成本在2.25美元至4.5美元

18、左右.這就是蘋果選擇空運而非海運運輸設(shè)備的原因：盡管海運直接成本遠低于空運，但將資金成本考慮進去，整體來看，空運成本更低。 !3.供應(yīng)鏈的不足3.1過度壓榨供應(yīng)商與供應(yīng)商的溝通過程中，蘋果有絕對的主動權(quán)。在電子行業(yè)中，蘋果公司是出了名的十分苛刻的客戶，由于蘋果公司對產(chǎn)品質(zhì)量有著很高的要求和以及對產(chǎn)品有著極強保密性，為了滿足蘋果公司的這些要求，那些提供代工服務(wù)的公司只得對他們的員工進行高強度的工作。在2006年發(fā)生了一起著名的鴻海精密公司的虐待勞工時間，此消息被國內(nèi)各大媒體大肆傳播。此時間的主要起因，是由于蘋果公司將臺企的利潤控制得很低。如果蘋果要想讓臺灣的廠商改變勞工的生存狀況，就應(yīng)當給他們更

19、多的利潤，以讓他們有更多的錢來提高工人們的待遇。3.2定價過高蘋果公司的產(chǎn)品都有一個共同的方面，那就是在所有的同類產(chǎn)品中，蘋果的產(chǎn)品都是居于價格最上層的，當年iPod在普及的過程中，由于價格一直比較高，使得中低端的市場沒辦法涉及到。如果想讓自己的產(chǎn)品能獲得更大的市場份額，蘋果就需要在一定程度上降低自己產(chǎn)品的價格。蘋果公司還面臨著與其具有相同的設(shè)計理念來自韓國三星的嚴重的挑戰(zhàn)，在電子產(chǎn)品這一塊，三星有著更具有競爭力的價格，而且還有著精細的做工，這讓蘋果感到了一股巨大的壓力。記得當年蘋果的ipod，在剛上市的時候就已經(jīng)獲得了一個很好的開端，但由于后期一直保持的高價格，導(dǎo)致中端市場一直無法進入，也因此失去了一個發(fā)展的很好的機會。3.3聯(lián)盟不穩(wěn)定的風(fēng)險蘋果通過iPod+iTunes創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，即“剃須刀與刀片”的模式，它的意思是指蘋果公司賣出昂貴的剃須刀(音樂播放器)，然后順帶著以十分低廉的價格賣出音樂制作方的刀片(音樂)。這樣的商業(yè)模式引起了影視界和唱片界的強烈