企業(yè)管理相關(guān)理論基礎(chǔ)研究

1、企業(yè)管理相關(guān)理論基礎(chǔ)研究本章將對企業(yè)員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)理論進(jìn)行闡述，其中詳細(xì) 說明了員工培訓(xùn)理論和培訓(xùn)體系的內(nèi)涵及其的提出和發(fā)展 的背景，匯總形成對本文研究和培訓(xùn)體系設(shè)計具有借鑒意義 的理論基礎(chǔ)。行為理論，也被稱為“刺激一反應(yīng)”學(xué)習(xí)理論，即通過 刺激的方式達(dá)到學(xué)習(xí)口的，根據(jù)刺激的不同反應(yīng)解釋學(xué)習(xí)行 為，試圖采用重復(fù)的方使學(xué)習(xí)者獲得相應(yīng)知識。主要從事技 術(shù)項口培訓(xùn)的方式，通過訓(xùn)練作為主要手段來達(dá)到特定能力 的掌握。 最初的有俄國生物學(xué)家巴甫洛夫(1849一1936的經(jīng) 典條件反射實驗，通過研究動物性的無條件刺激(Unconditioned stimulus，擴(kuò)展到人同樣遵從這樣一種刺 激辨別學(xué)習(xí);桑

2、代克(1874-1949在此基礎(chǔ)上對“操作條件反 射”進(jìn)行了首次研究。他觀察貓重復(fù)多次逃出迷箱的行為和 過程。貓在第一次時花了很長時間逃出箱子。 在有了第一次、 第二次及多次經(jīng)驗之后，貓的無效行為逐漸減少而有效的反 應(yīng)逐漸增加，逃出箱子所用的時間也越來越少。桑代克運用 效果律解釋此實驗:有效的反應(yīng)產(chǎn)生滿意的結(jié)果，經(jīng)過實踐 檢驗后即更頻繁地被采用(stamped in ;相對應(yīng)地，無效的 反應(yīng)產(chǎn)生壞的結(jié)果，將會被丟棄(stamped out，出現(xiàn)頻次也 就下降。在這個過程中，一些結(jié)果將增強(qiáng)某些行為，而一些 結(jié)果將減弱某些行為?；谏４擞^點，斯金納(1904-1990建立了更詳細(xì)的操作條件反射理

3、論。與經(jīng)典條件反射理論與 非自愿行為有關(guān)不同，操作條件反射理論基于由結(jié)果到行為 的強(qiáng)化和懲罰反饋，與自愿行為有關(guān)。將此系列的行為理論 運用到企業(yè)培訓(xùn)中時，需注意，一是員工是否出現(xiàn)如“多做 多錯、少做少錯”的思想，對于不容易犯錯的員工和情境進(jìn) 行詳細(xì)分析;二是企業(yè)是否能夠滿足提供給員工繼續(xù)擰多次 重復(fù)練習(xí)的機(jī)會和穩(wěn)定的環(huán)境。美國教育心理學(xué)家馬爾科姆諾爾斯(Malcolm Knowles)于1980年對成人學(xué)習(xí)進(jìn)行分析，根據(jù)成人心理分析成人學(xué) 習(xí)的需求，強(qiáng)調(diào)知識的立即應(yīng)用性。與兒童學(xué)習(xí)模式不同， 成人只有具備很強(qiáng)的動機(jī)才會主動參與學(xué)習(xí)，而且重視實際 問題的解決，基于過去的經(jīng)驗，提出發(fā)展性方式， 利

4、用對比、 思考等方式理解學(xué)內(nèi)容，結(jié)合己有知識和經(jīng)驗，深入研究和 探索知識背后的意義。正面影響:原有知識和經(jīng)驗為新的學(xué) 習(xí)奠定了基礎(chǔ)，有利于部分內(nèi)容的理解和把握;負(fù)面影響:學(xué) 習(xí)新知識的過程中很大程度上會受到舊知識的影響，比如造 成對學(xué)習(xí)內(nèi)容的選擇、 主張價值觀的制約和抵觸心理。 因此， 在運用成人學(xué)習(xí)規(guī)律時，需最大化學(xué)員的經(jīng)驗有利影響，防 止經(jīng)驗對學(xué)習(xí)帶來的不利作用。總之，成人學(xué)習(xí)的研究可以按照以下思路進(jìn)行。第一， 可以針對成人具有的經(jīng)驗回憶，引起學(xué)習(xí)的興趣和思考，總 結(jié)方法;第二，在曾經(jīng)使用的方法中存在哪些利弊，進(jìn)行詳 細(xì)分析;第三，引導(dǎo)他們重點關(guān)注他們要想達(dá)到成功，還缺 少哪些知識、方法和

5、工具。即清楚學(xué)習(xí)方向，明確口標(biāo);第 四，對新知識的學(xué)習(xí)，具體講解學(xué)習(xí)內(nèi)容和方法;第五，是 通過練習(xí)、實驗、或撰寫論文等方式對所學(xué)的內(nèi)容進(jìn)行模擬 運用。經(jīng)過全部五個階段才算完成了整個學(xué)習(xí)流程。但是， 想要掌握完整的知識體系和技能，需要不斷重復(fù)整個系統(tǒng)的 學(xué)習(xí)?？驴伺撂乩锟颂岢龅乃膶釉u估模型是培訓(xùn)效果評估理 論中最為著名的理論。他于19s9年在美國培訓(xùn)經(jīng)理人期 刊首次發(fā)表的有關(guān)培訓(xùn)效果評估的文章中提出了該模型， 至今仍廣為采用。此模型從四個遞進(jìn)的層面對培訓(xùn)效果進(jìn)行 了區(qū)分，并提出相對應(yīng)的分層級評估。反應(yīng)層評估。是指 學(xué)員對培訓(xùn)的印象等直觀反應(yīng)如何，包括對老師授課方式、 內(nèi)容、培訓(xùn)設(shè)施、收獲多少等方

6、面的觀點。第一階段的評估 集中在項口整體的評估，以調(diào)查問卷方式收集學(xué)員對評估項 口的不同看法。評估結(jié)果可以作為改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容、教學(xué)方式 和進(jìn)度等方面的參考。學(xué)習(xí)層評估。具體操作學(xué)習(xí)評估， 利用筆試等方法進(jìn)行學(xué)員培訓(xùn)的考察，主要考察學(xué)生對內(nèi)容 的理解和掌握程度。它是口前最常用的一種評價方式。第 三層為行為層評估。指在培訓(xùn)結(jié)束一段時間后，由第三者觀 察學(xué)員在工作中運用所學(xué)到的知識和技能的行為，還可以對 比在培訓(xùn)前后發(fā)生的變化。觀察和評價通常運用一系列的評 估表來實施，幫助判斷所學(xué)對實際工作的影響。效果層評 估。上升到了組織的高度來評價培訓(xùn)給企業(yè)經(jīng)營成果帶來貢 獻(xiàn)的多少。為了使管理層能夠直觀了解培訓(xùn)帶

7、來的效益，一 般通過評估和分析生產(chǎn)率、員工離職率、客戶滿意度等工作 成果指標(biāo)來實現(xiàn)。培訓(xùn)體系是公司圍繞總體發(fā)展戰(zhàn)略，為幫助員工提高工 作技能和素養(yǎng)，在內(nèi)部建立的一個與企業(yè)的發(fā)展以及公司組 織層的現(xiàn)狀包括軟硬件設(shè)施、企業(yè)文化等相配套的系統(tǒng)性培 養(yǎng)戰(zhàn)略， 形成管理體系， 從員工培訓(xùn)、 講師團(tuán)隊、 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、 培訓(xùn)落實方面進(jìn)行整體的管理，形成人力資源體系的有機(jī)組 合等。培訓(xùn)體系的作用在于:通過傳播新的理念、方法來幫 助和推動員工的績效改進(jìn)、開發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的管理技能和領(lǐng)導(dǎo) 力， 為員工承擔(dān)更多的工作和更大的責(zé)任做準(zhǔn)備， 同時推動 組織戰(zhàn)略落地和企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。建立和完善有效的企 業(yè)培訓(xùn)體系，需要對其

8、所包含的各個模塊進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計。有效的培訓(xùn)體系可以有效地培養(yǎng)和發(fā)展員工，提供幫助 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略口標(biāo)和發(fā)展需求的人力資源。應(yīng)遵循下面三個 基本原則進(jìn)行設(shè)計:C1以企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展的需求為導(dǎo)向。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略、人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)培訓(xùn)體系的上層建筑和需求來源。 只有充分將兩者結(jié)合起來思考、按照企業(yè)戰(zhàn)略口標(biāo)，嚴(yán)格進(jìn) 行人力資源管理，形成符合企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)戰(zhàn)略，做好企業(yè)人才培養(yǎng)工作，發(fā)揮人才優(yōu)勢，為企業(yè)帶來更多效益。培訓(xùn)成熟度模型由美國卡內(nèi)基麥隆大學(xué)開發(fā)，它從機(jī)構(gòu) 培訓(xùn)、課程設(shè)置、團(tuán)隊培養(yǎng)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)支持體系等培訓(xùn)的成 熟度由低到高進(jìn)行了五級描述，其五個層級和企業(yè)人力資源 成熟度的五個階段一一對應(yīng)。在初

9、始層級，培訓(xùn)工作表現(xiàn)為 “混亂無序的培訓(xùn)實施”;在管理層級，企業(yè)開始“設(shè)立專 職部門和人員對培訓(xùn)工作進(jìn)行體系化管理”;在專業(yè)層級，培訓(xùn)工作以績效支持為口標(biāo)， 表現(xiàn)為“體系建設(shè)和培訓(xùn)項口 實施并重”;在變革層級，一部分企業(yè)建立了企業(yè)大學(xué)，重 視知識管理，培訓(xùn)聚焦學(xué)習(xí)型組織建設(shè);在第五層級，培訓(xùn) 組織能夠根據(jù)外部變化和公司內(nèi)部戰(zhàn)略口標(biāo)的調(diào)整進(jìn)行持 續(xù)改善”。使用這個模型可以幫助企業(yè)了解自身的培訓(xùn)管理 情況，分析利弊，提出發(fā)展改良建議。C3考慮和融合員工自我發(fā)展的需要。自我發(fā)展和自我 實現(xiàn)是人的基本需求。因此，培訓(xùn)體系和培訓(xùn)工作需支持員工這種需求的正當(dāng) 性，并給予合理的引導(dǎo)，以促進(jìn)員工積極工作，增強(qiáng)

10、企業(yè)團(tuán) 隊合作，形成團(tuán)隊合作分為，促進(jìn)員工在實現(xiàn)自身發(fā)展的同 時，為企業(yè)帶來更多效益。準(zhǔn)確把握培訓(xùn)需求是實現(xiàn)高質(zhì)量培訓(xùn)的前提，“員工需 要哪些培訓(xùn)”、“培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么”等問題是首先需要解 決的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)以工作分析為基礎(chǔ)，在對操作崗位員工進(jìn) 行明確的某項技能培訓(xùn)時有針對性強(qiáng)的優(yōu)勢。但當(dāng)運用到管 理層員工培訓(xùn)時，因管理工作內(nèi)容表現(xiàn)出行為的多樣化和變 異性，由此導(dǎo)出來的培訓(xùn)的內(nèi)容有很大的局限性?；趧偃?素質(zhì)模型的培訓(xùn)與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，清楚企業(yè)發(fā)展口 的和愿景，實現(xiàn)企業(yè)效益發(fā)展，結(jié)合企業(yè)環(huán)境分析不同的因 素影響，基于優(yōu)秀員工，對其業(yè)績進(jìn)行分析，提升員工業(yè)績 能力。因此，培訓(xùn)的關(guān)鍵在于員工的

11、勝任素質(zhì)，關(guān)注培訓(xùn)取 得的效果，完善培訓(xùn)體系。了解工作的需求，評估員工，找 到優(yōu)秀員工和普通員工之間的差異，進(jìn)行針對性培訓(xùn)，注重 分享知識，完善培訓(xùn)機(jī)制，提高員工技能和綜合素質(zhì)，關(guān)注 員工態(tài)度?？谇捌髽I(yè)越來越傾向以員工的勝任力為標(biāo)準(zhǔn)， 通 過測評和工作表現(xiàn)發(fā)現(xiàn)員工的能力素質(zhì)短板， 再有針對性的 設(shè)計培訓(xùn)主題和課程內(nèi)容，因材施教，來提升員工的素質(zhì)能 力。所謂勝任力模型，即為一種要素組合，旨在組合各種要 素以達(dá)到某項工作和某績效口標(biāo)的達(dá)成，是工作表現(xiàn)背后所 蘊涵的個人能力和行為總和。一般包括價值觀和動機(jī)、知識 技能、自我認(rèn)知和社會角色等方面。其中對于員工的個人工 作績效最為重要的因素即為行為和技能

12、，之所以這樣講，是 因為行為和技能可以被觀察和衡量，不是一成不變的。麥克 利蘭是美國著名心理學(xué)家，1973年，世界聞名的素質(zhì)冰山模 型由他提出，他將個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)因素分類，具體分為 了“水面以上可見的冰山部分”和“水面以下不可見的冰山 以下部分”。其中，水面上的部分包括知識、技能和行為風(fēng) 格，相對來說比較容易改變和發(fā)展，識別起來比較容易，是 在人力資源管理中受重視并常加以利用的方面。而冰山以下 部分包括個性、價值觀和內(nèi)驅(qū)力等，是比較難于評估和改進(jìn) 的，但在人才選拔中，這部分內(nèi)容具有重要的預(yù)測價值。目前，企業(yè)日益重視對員工勝任能力進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的管 理，并積極投入開發(fā)企業(yè)自身的“員工勝任力模型

13、體系”。 建立勝任力模型的方法主要有下面三種。所謂培訓(xùn)課程體系，即為建立并逐漸完善包括入職培 訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、專業(yè)知識和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、 管理和領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)等一系列具有本企業(yè)特色的培訓(xùn)課程。 設(shè)計課程體系時需要聚焦提升各個層級員工的崗位勝任能 力，以幫助員工更好地完成口前的工作，提升績效;同時通 過進(jìn)行外部行業(yè)對標(biāo)，選擇和設(shè)計優(yōu)秀的企業(yè)管理案例學(xué)習(xí) 課程，幫助提升員工應(yīng)對變革和解決企業(yè)未來可能遇到的難題的能力。員工培訓(xùn)是成人教育的一種。因此，企業(yè)中的培訓(xùn)體系 應(yīng)考慮成人學(xué)習(xí)的規(guī)律和特殊性。在制定培養(yǎng)計劃、培訓(xùn)方 式和訓(xùn)練方法時需針對具體的個人能力和發(fā)展計劃、資源條 件現(xiàn)狀和不同的課程

14、來定。對于企業(yè)中的員工培訓(xùn)，其方式可以被簡單地劃分為兩類:在崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)在崗培訓(xùn)指師帶徒式的工作指導(dǎo)導(dǎo)、輪崗鍛煉、承擔(dān)挑 戰(zhàn)性任務(wù)等方式。這種方式對于提升員工對公司文化的融入 度、溝通協(xié)作和專業(yè)技術(shù)能力方面都有良好的效果。脫崗培 訓(xùn)指脫離日常的工作崗位，在專門的培訓(xùn)現(xiàn)場接受知識、技 能和態(tài)度的培訓(xùn)。其中課程本身采用的方法很多，有知識講 授，案例講解、群體互動研討等。在實際運用中，可將在崗 培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)相混合設(shè)計，共同服務(wù)于員工的學(xué)習(xí)口標(biāo)。 將在崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)中所采用的具體培訓(xùn)方法進(jìn)行分類， 口前企業(yè)常用的培訓(xùn)方式主要有以下九種，每一種都有其特 征和適應(yīng)范圍。主要有下面兒種學(xué)習(xí)方式：C1

15、課堂講授法為保障培訓(xùn)工作的順利實施、取得理想的培訓(xùn)效果，建 立相配套的培訓(xùn)實施管理體系是實現(xiàn)這一口標(biāo)的基本保證。 培訓(xùn)實施體系包括確保企業(yè)培訓(xùn)落地的制度、培訓(xùn)活動的組 織、各事項的跟蹤和評估、改善和提高的具體操作。是能夠 體現(xiàn)培訓(xùn)價值的一整套控制流程。越來越多企業(yè)的培訓(xùn)實施管理工作雖然己得到足夠的 重視，有指定的專人負(fù)責(zé)，但是由于對培訓(xùn)工作的專業(yè)系統(tǒng) 性知識的缺乏和運營管理工具的缺乏，大都還處在忙于通知 學(xué)員、安排師資上課、課后發(fā)問卷調(diào)查評估的階段。這種管 理水平對于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)時間短、培訓(xùn)形式單一、學(xué)員差異 化小的一部分培訓(xùn)項口影響不大，但是對于企業(yè)內(nèi)部的時間 周期長（1年以上，甚至2-3年

16、）、學(xué)員層級高、學(xué)員差異化 大、融合了多種混合學(xué)習(xí)方式的管理序列領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)項 口來說，后勤式的被動實施管理方式己經(jīng)不能很好地滿足項 口的實施管理需求。這時我們需要借鑒來自于工程項口管理 領(lǐng)域的管理理想理念及其工具方法來對培訓(xùn)項口進(jìn)行從“項 口啟動，到計劃、實施、收尾總結(jié)”的全流程有效管控，以 確保項口的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、干系人多方位的管理?？茖W(xué)管理之父泰勒在19m年出版的科學(xué)管理原理一書中從提高生產(chǎn)效率的口標(biāo)出發(fā)，創(chuàng)新性地提出了分工理 論。所謂分工理論，即區(qū)分開管理者和被管理者。這種分工理論第一次作為一門可研究的科學(xué)存在。在不 斷的工作和研究中，泰勒發(fā)現(xiàn)，想要讓企業(yè)的生產(chǎn)效率得到 提高，就

17、必須重視起分工和專業(yè)化的作用。所以，他創(chuàng)新性 地從工作的角度區(qū)分了管理者和被管理者。簡單來講，管理 者和被管理者的分工不同，分別為管理和執(zhí)行，此外，例外 管理也是管理者的職能。此外，泰勒還設(shè)立了一種模式以長 治管理職能，作為自身理論的依托。隨著時代的發(fā)展，這一 模式己經(jīng)被時代淘汰，但是這種思想直到今日依然存在借鑒 意義。管理的專業(yè)化和職業(yè)化正式自此開始，從而管理開始 作為一門獨立的學(xué)科而存在，被獨立研究。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展和運用，口前兒乎所有稍 具規(guī)模的企業(yè)，并不是所有的內(nèi)部員工都進(jìn)行同樣的工作， 簡單來講，即為公司以工作內(nèi)容的專業(yè)性為基礎(chǔ)，對企業(yè)的 所有工作進(jìn)行了分類和管理，這種將崗

18、位分類的方法也被稱 為“崗位序列”、 “崗位群落”、 “職能別”等。一般來講， 工作的內(nèi)容和性質(zhì)是分類的主要依據(jù)，共有以下兒種工作序 列的分類:(1)管理序列:從事管理工作并擁有一定職務(wù)的職 位。簡單來講，從事管理序列的人即為“手下有兵”的人， 企業(yè)向從事管理序列工作的人所付的薪水由其負(fù)責(zé)的企業(yè) 計劃工作、 組織工作、 領(lǐng)導(dǎo)工作和控制工作而定。 通常來講， 普通企業(yè)中的“中層和高層”即為管理序列，而對于跨國公 司等大型企業(yè)來說按照較高的綜合能力標(biāo)準(zhǔn)招募進(jìn)公司的 管培生也屬于管理序列。管理序列員工是企業(yè)的中流砒柱， 承擔(dān)以下重要職責(zé):企業(yè)發(fā)展的舵手企業(yè)決策的制定者 和推動落地者企業(yè)創(chuàng)新的倡導(dǎo)者員工成長的教練員 工智慧的采集者產(chǎn)品市場的開拓者企業(yè)文化的締造者。 所以對管理序列員工