6西格瑪管理理論與方法總結(jié)

1、一、6西格瑪定義6西格瑪管理是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標(biāo)（這個目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進過程為核心。 1、界定 界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是品質(zhì)關(guān)鍵要素（Critical to Quality，）。厘清團隊章程，以及核心事業(yè)流程。 2、衡量 找出關(guān)鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)機率與統(tǒng)計學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計分析軟件與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負(fù)擔(dān)，不妨讓具備

2、六個標(biāo)準(zhǔn)差實際推行經(jīng)驗的人，帶著新手一同接受訓(xùn)練，幫助新手克服困難。對于復(fù)雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復(fù)雜計算所需的時間。 3、分析 探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析檢測影響結(jié)果的潛在變量找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含許多統(tǒng)計分析工具。 4、改善 找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯誤。 5、控制 確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個標(biāo)準(zhǔn)差中，控制是它能長期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。 DMAIC流程可用于以下三種基本改進計劃

3、： 6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實現(xiàn)過程改進。 6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進。 6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計過程改進。 二、6西格瑪管理具有以下特點1) 比以往更廣泛的業(yè)績改進視角，強調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值； 2) 強調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對比的平臺； 3) 提供了業(yè)績改進方法。針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進過程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過程改進DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計DFSS流程等； 4) 在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障； 5

4、) 通過確定和實施6西格瑪項目，完成過程改進項目。每一個項目的完成時間在3-6個月； 6) 明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵； 7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。三、為什么要用西格瑪度量 “西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差西格瑪?shù)母拍?，而?biāo)準(zhǔn)差西格瑪表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度?！拔鞲瘳斔健眲t將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、規(guī)格限聯(lián)系起來并進行比較。這里，目標(biāo)值是指顧客要求的理想值；規(guī)格限（Specification Limits）是指顧客允許的質(zhì)量特性的波動范圍。假設(shè)，過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值重合，那么西

5、格瑪越小，過程輸出質(zhì)量特性的分布就越靠近于目標(biāo)值，同時該特性落到規(guī)格限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。因此，過程滿足顧客要求的能力就越強。 西格瑪度量的是過程能夠滿足顧客要求的能力，它強調(diào)的是過程一次就能把事情做好的程度，而不是經(jīng)過檢驗、返修、報廢等補救措施后達(dá)到滿足顧客要求的。因為任何補救措施都是資源和時間的浪費。6西格瑪管理認(rèn)為： 任何過程都存在波動，包括生產(chǎn)過程、服務(wù)過程、商務(wù)過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。 提高質(zhì)量同時降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務(wù)過程的能力。這個能力可以表述為過程輸出波動的大小。 過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪

6、越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強。 因此，如果一個過程的西格瑪水平較低，那么表明它以較低的成本、較短的時間向顧客提供較高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)的能力較低，因此該過程的競爭力就較低。統(tǒng)計資料顯示： 如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，可獲得下述收益：利潤率增長20%；產(chǎn)出能力提高12%18%；減少雇員12%；資本投入減少10%30%。 如果企業(yè)全力實施6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。 而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重

7、新設(shè)計（6西格瑪設(shè)計），資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率提高。 四、6西格瑪設(shè)計的步驟 1.確立一個有價值的六西格瑪設(shè)計項目：這一階段的目標(biāo)在于為將來的活動提供一個堅定、清晰的方向。 2.聆聽顧客的聲音：項目確立以后，最關(guān)鍵的工作先聆聽顧客的聲音。 3.開發(fā)概念：此階段的要求是從既高度創(chuàng)新而又有相當(dāng)基礎(chǔ)出發(fā)建立各式各樣的備選方案。 4.設(shè)計最優(yōu)化：設(shè)計最優(yōu)化是前面收集資料過渡到使用已有信息做決定，采取行動推陳出新。 5.驗證最優(yōu)化的設(shè)計：六西格瑪設(shè)計的特色是強調(diào)把質(zhì)量融入設(shè)計，而不是用反復(fù)試驗的方法不斷提取然后獲得六西格瑪?shù)馁|(zhì)量，所以，設(shè)計必須在驗證之前完成，而不是用驗證

8、作為修正設(shè)計的另一種方法。 6.記錄經(jīng)驗：這是六西格瑪設(shè)計的最后一步，所做工作就是把六西格瑪設(shè)計中應(yīng)用的每個工具和方法，每個函數(shù)和規(guī)則記錄下來。 五、6西格瑪管理的人員組織結(jié)構(gòu)6西格瑪管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來保證改進活動得以順利實現(xiàn)。在過去，之所以有80的全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結(jié)構(gòu)。 （1）6西格瑪管理委員會6西格瑪管理委員會是企業(yè)實施6西格瑪管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。該委員會主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立6西格瑪管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源

9、；定期評估各項目的進展情況，并對其進行指導(dǎo)；當(dāng)各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。 成功的6西格瑪管理有一個共同的特點，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的全力支持。6西格瑪管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解6西格瑪管理對于企業(yè)的利益以及實施項目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)一種旨在不斷改進的變革氛圍。 （2）執(zhí)行負(fù)責(zé)人6西格瑪管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責(zé)是：為項目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通

10、等。 （3）黑帶黑帶（Black Belt）來源于軍事術(shù)語，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是6西格瑪變革的中堅力量。對黑帶的認(rèn)證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實施6西格瑪管理，在接受培訓(xùn)取得認(rèn)證之后，被授予黑帶稱號，擔(dān)任項目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項目小組實施流程變革，同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。黑帶的候選人應(yīng)該具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗。他們必須完成160小時的理論培訓(xùn)，由黑帶大師一對一地進行項目訓(xùn)練和指導(dǎo)。經(jīng)過培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統(tǒng)計學(xué)軟件。那些成功實施6西格瑪管理的公司，大約只有1的員工被

11、培訓(xùn)為黑帶。 （4）黑帶大師這是6西格瑪管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計方面的專家，負(fù)責(zé)在6西格瑪管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計算方法，能夠確保黑帶在實施應(yīng)用過程中的正確性。統(tǒng)計學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的l10。 （5）綠帶綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合6西格瑪具體項目進行5天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括項目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑

12、帶負(fù)責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。六、6西格瑪管理的實施程序辨別核心流程和關(guān)鍵顧客隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識，是實施6西格瑪管理的第一步。 1辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，

13、回答下列問題，有助于確定核心流程： （1）企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？ （2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？ （3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？ 2界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點。對于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客可能是下一個流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。 3繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。DMAIC流程可用于以下三種基本改進計劃：

14、6西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實現(xiàn)過程改進。 6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進。 6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計過程改進。 七、西格瑪管理中常用的度量指標(biāo) 6西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)有：西格瑪水平Z、百萬機會缺陷數(shù)DPMO、單位缺陷數(shù)DPU、首次產(chǎn)出率FTY、滾動產(chǎn)出率RTY等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測量數(shù)據(jù)的情況。這里我們重點介紹西格瑪水平Z和百萬機會缺陷數(shù)DPMO的統(tǒng)計與計算方法如下： (一) 西格瑪水平Z： 對應(yīng)于過程輸出無偏移的情況，西格瑪水平Z是指規(guī)格范圍（USL-LSL）與2西格瑪?shù)谋戎?，可由?-6-1求得： 例5-6-1：某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12：00送到，但實際總有誤差，因而提出送餐的

15、時間限定在11：55分至12：05分之間，即：LSL為11：55分，USL為12：05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達(dá)的時間為：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平。 這里，將送達(dá)時間按相對于目標(biāo)值12：00的差值進行變換，記錄為-10、-5、0、5、10，則： 用樣本標(biāo)準(zhǔn)差S估計總體標(biāo)準(zhǔn)差，得到=S=7.91，將上述參數(shù)代入式5-6-1，得： 即該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平僅為0.63。 （二）百萬機會缺陷數(shù)DPMO（Defects Million Opportunity） 在統(tǒng)計和計算DPMO時，我們先要明確下述概念： 缺陷：是指產(chǎn)

16、品、或服務(wù)、或過程的輸出沒有達(dá)到顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。 缺陷機會數(shù)：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量，如：一塊線路板有200個焊點就有200個出現(xiàn)焊接缺陷機會；一張申請表有15個欄目就有15個出現(xiàn)填表缺陷的機會。 如果我們統(tǒng)計了過程輸出的缺陷數(shù)和缺陷機會數(shù)，我們就可以計算： 機會缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次機會中出現(xiàn)缺陷的比率表示了每個樣本量中缺陷數(shù)占全部機會數(shù)的比例。由式5-6-3計算：例 假定這100塊電路板中，每一個電路板都含有100個缺陷機會，若在制造這100個電路板時共發(fā)現(xiàn)21個缺陷。    則

17、60;                   百萬機會缺陷數(shù)DPMO（Defects Per Million Opportunity），DPO常以百萬機會的缺陷數(shù)表示，即DPMO=DPO×106，或由式5-6-4計算： 本例中，0.0021的DPO即為2100的DPMO。 DPMO值可以用來綜合度量過程的質(zhì)量。例如，某印刷電路板的制造工廠在同一條生產(chǎn)線上可能生產(chǎn)不同規(guī)格的印刷電路板。每一種產(chǎn)品都有不同的設(shè)計，

18、因此，在生產(chǎn)過程中，缺陷機會也不同。但是，不管生產(chǎn)何種規(guī)格的產(chǎn)品，都可以統(tǒng)計出現(xiàn)缺陷的數(shù)量和缺陷機會的數(shù)量，然后用總的缺陷的數(shù)量除以總機會數(shù)，可以得到DPMO，即使每天的產(chǎn)品種類不同，我們都可以做同樣的統(tǒng)計。 在6西格瑪管理中常常將DPMO折算為Z。DPMO對應(yīng)于過程輸出質(zhì)量特性超出規(guī)格限的比率，可以通過對如圖5-6-3所示的正態(tài)分布中規(guī)格限外的部分求積分而獲得。此時，標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布中的分位數(shù)點Z，就是過程的西格瑪水平。6西格瑪管理中常用的Z換算表如表所示。 圖5-6-3：缺陷率與過程輸出西格瑪水平的對應(yīng)關(guān)系 表 西格瑪值與DPMO對應(yīng)表（考慮1.5倍偏移時） 例：某物料清單BOM（Bill of Material）上有4個需要填表之處，均可能會發(fā)生填寫錯誤，即該BOM有4個缺陷機會： 假如在1376張物料清單BOM上發(fā)