研發(fā)人員考核與激勵(lì)

1、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)研發(fā)人員的考核與激勵(lì)課程目錄2.研發(fā)人員考研發(fā)人員考核與激勵(lì)概述核與激勵(lì)概述4.基于價(jià)值基于價(jià)值鏈的研發(fā)鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)5.研發(fā)績效的研發(fā)績效的目標(biāo)管理目標(biāo)管理6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)個(gè)人的績效輔導(dǎo)人的績效輔導(dǎo)1、案例分析、案例分析7.研發(fā)績效的評研發(fā)績效的評價(jià)與反饋管理價(jià)與反饋管理8.研發(fā)績效研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配及獎(jiǎng)金分配3.研發(fā)中高研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理職管理 華成研發(fā)管理咨詢公司簡介 華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓(xùn)和管理咨詢服務(wù) 公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓(xùn)顧問，

2、在深圳和北京均設(shè)有辦公室 公司的核心理念：專業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新 自2001年以來，已經(jīng)為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)華成對企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解課程清單（一）類別類別序號序號課課 程程 名名 稱稱課時(shí)課時(shí)研發(fā)研發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理RDM001研發(fā)管理總裁班如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（Promoting Innovation）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-oriented Process Organization of

3、 R&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（Strategy Management in R&D） 1天課程清單（二）類別類別序號序號課課 程程 名名 稱稱課時(shí)課時(shí)研發(fā)研發(fā)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理管理RDM010市場驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&D Project Management）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（Software Project Management ）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計(jì)

4、劃與控制（R&D Project Plan & Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（Requirements Management）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&D Quality Management）2天RDM018模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（NPD Simulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級實(shí)務(wù)（CMM/CMMI ）2天RDM020研發(fā)項(xiàng)目的組合管理（Managing Multiple Projects in R&D）2天RDM

5、021產(chǎn)品平臺與共享模塊的建設(shè)（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM023系統(tǒng)工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用（The Application of System Engineering in NPD） 2天課程清單（三）類別類別序號序號課課 程程 名名 稱稱課時(shí)課時(shí)研發(fā)研發(fā)支撐支撐管理管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（R&D Performance Management）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（Success Product Manager ）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)

6、素養(yǎng)（R&D Excellent Employee）2天RDM054研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（Intellectual Property Management）2天RDM055研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056從技術(shù)走向管理研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（Training and Career Path

7、 of R&D Employee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）2天課程清單（四）類別類別序號序號課課 程程 名名 稱稱課時(shí)課時(shí)市場市場管理管理MM001產(chǎn)品市場管理（Product Marketing Management）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM0

8、04產(chǎn)品售前支持與管理（Product PreSale Management）2天研發(fā)研發(fā)IT管理管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)（R&D IT Architecture）2天縮略語 NPD：New Product Development PBC：Personal Business Commitment KPI：Key Performance Index PDT：Product Development T

9、eam PIP：Personal Improvement Plan DCP：Decision Control Point TR：Technical Review單元一、案例分析案例分析 各小組研討公司目前在研發(fā)人員的考核與激勵(lì)方面存在的主要問題有哪些，總結(jié)5-6條，選派一名代表分享討論成果！單元二、研發(fā)人員考核與激勵(lì)概述本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)： 研發(fā)人員考核和激勵(lì)常見的問題分析 研發(fā)績效管理的特點(diǎn)及其獨(dú)特性 研發(fā)人員的素質(zhì)模型 研發(fā)的職位管理和任職資格標(biāo)準(zhǔn)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代競爭的核心是人才的競爭農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來自于對土地的控制（競爭的核心在對土地的控制權(quán)）工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來自于對資

10、本的支配和資本的積累（競爭的核心在對資本的占有與支配）新經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來自于人才的知識創(chuàng)造（競爭的核心在對人力資源的擁有與開發(fā)）企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音“流于形式，主管和員工都沒有認(rèn)真對待”“評價(jià)完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認(rèn)真執(zhí)行”“企業(yè)實(shí)行強(qiáng)制排序時(shí)，主管經(jīng)常讓下屬輪流坐莊，反正誰也不得罪”“過于復(fù)雜，每年要投入大量的時(shí)間，可是好像也看不到什么效果”如何將績效結(jié)果應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎(jiǎng)金?現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？n來自來自MERCER公司的一項(xiàng)研究表明，只有約公司的一項(xiàng)研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他

11、們企業(yè)的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績效管理是有效的實(shí)行的績效管理是有效的n在那些認(rèn)為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個(gè)因素排在了首位：在那些認(rèn)為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個(gè)因素排在了首位：高管成員沒有充分參與高管成員沒有充分參與績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all研發(fā)績效管理的獨(dú)特性（一）研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動(dòng)為根本依據(jù) 基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標(biāo) 產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組

12、織目標(biāo)，并決定績效目標(biāo) 基于開發(fā)組織的關(guān)系 為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)研發(fā)績效管理的獨(dú)特性（二） 基于技術(shù)任職資格管理體系 產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)歸根結(jié)底到對人的素質(zhì)、技能的要求，建立與之對應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系 基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的管理 基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的過程和結(jié)果來作績效管理研發(fā)績效管理執(zhí)行者的特點(diǎn)及常見的問題 技術(shù)至上 以技術(shù)能力的評價(jià)代替實(shí)際工作的表現(xiàn) 重業(yè)務(wù)，輕管理 工作中只關(guān)心技術(shù)，而忽視對人的管理及關(guān)心 過分關(guān)注細(xì)節(jié)，凡事事必躬親 工作中過分關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié) 總認(rèn)為自己作的是最好的，對別人不放心研發(fā)績效管理的原則（一）研發(fā)績效管理的原則（一） 結(jié)果導(dǎo)向原則結(jié)果導(dǎo)向原則 這個(gè)

13、結(jié)果就是這個(gè)結(jié)果就是PBC的達(dá)成情況的達(dá)成情況 階段性原則階段性原則 將績效目標(biāo)按階段性進(jìn)行分解，以考核其階段性目標(biāo)完成情況將績效目標(biāo)按階段性進(jìn)行分解，以考核其階段性目標(biāo)完成情況 客觀性原則客觀性原則 注意定量和定性結(jié)合，以注意定量和定性結(jié)合，以“測測”為主，以為主，以“評評”為輔，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)為輔，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話說話研發(fā)績效管理的原則（二）研發(fā)績效管理的原則（二） 全方位考核原則全方位考核原則 考核信息要逐步實(shí)現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價(jià)考核信息要逐步實(shí)現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價(jià)（直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查）（直接主

14、管、相關(guān)主管、員工自評、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查） 績效關(guān)聯(lián)原則績效關(guān)聯(lián)原則 團(tuán)隊(duì)、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)的整體績效影響團(tuán)隊(duì)成團(tuán)隊(duì)、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)的整體績效影響團(tuán)隊(duì)成員的績效員的績效u根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值u設(shè)定績效指標(biāo)后，不斷激勵(lì)并輔導(dǎo)員工u注重整個(gè)管理流程u結(jié)果指標(biāo)和能力指標(biāo)同樣重要u部門經(jīng)理參與整個(gè)過程u一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評判u多為事后進(jìn)行評估u注重形式u注重結(jié)果u主要是人事部門參與整個(gè)流程績效管理績效管理 績效考核績效考核績效管理不僅僅是績效考核制定績效制定績效計(jì)劃計(jì)劃持續(xù)的績效持續(xù)的績效溝通溝通數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔觀察和

15、文檔績效評價(jià)績效評價(jià)績效診斷與績效診斷與輔導(dǎo)輔導(dǎo)新的績效計(jì)劃新的績效計(jì)劃PlanDoCheckAction個(gè)人績效承個(gè)人績效承諾（諾（PBC）例會，周報(bào)月報(bào)例會，周報(bào)月報(bào)非正式溝通非正式溝通例會和溝通紀(jì)要，報(bào)例會和溝通紀(jì)要，報(bào)告及項(xiàng)目文檔告及項(xiàng)目文檔自評，民主評議自評，民主評議和雙向溝通和雙向溝通找出差距與不足，找出差距與不足，制定改進(jìn)計(jì)劃制定改進(jìn)計(jì)劃績效管理的PDCA循環(huán)任職資格管理和績效管理的結(jié)合任職資格管理和績效管理的結(jié)合區(qū)別區(qū)別任職資格任職資格績效管理績效管理基礎(chǔ)基礎(chǔ)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于側(cè)重于行為行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)

16、果，同時(shí)關(guān)注結(jié)果側(cè)重于側(cè)重于結(jié)果結(jié)果-任職者的貢獻(xiàn)，任職者的貢獻(xiàn)，同時(shí)關(guān)注行為同時(shí)關(guān)注行為管理對象管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能技能任職者的績效改進(jìn)任職者的績效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)實(shí)際貢獻(xiàn)管理過程管理過程標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證資格認(rèn)證/培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃計(jì)劃/輔導(dǎo)輔導(dǎo)/檢查檢查/反饋反饋結(jié)果結(jié)果達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀優(yōu)秀/良好良好/正常正常/需改進(jìn)需改進(jìn)績效不佳的原因之一可能是達(dá)不到任職標(biāo)準(zhǔn)績效不佳的原因之一可能是達(dá)不到任職標(biāo)準(zhǔn)資格認(rèn)證的主要依據(jù)之一是績效輸出資格認(rèn)證的主要依據(jù)之一是績效輸出任職資格任職資格績效管理績效管理任職資格的應(yīng)用任職資格的應(yīng)用職位管理職位管理

17、/ /任職資格管理任職資格管理招聘招聘調(diào)配調(diào)配定級定級調(diào)薪調(diào)薪晉升晉升選拔選拔技能技能培訓(xùn)培訓(xùn)原則上只有原則上只有滿足職位要滿足職位要求的任職資求的任職資格條件才能格條件才能作為該職位作為該職位的任職者的任職者員工薪酬級員工薪酬級別取決于員別取決于員工所從事的工所從事的職位、任職職位、任職能力（任職能力（任職資格）資格）較高級別職位較高級別職位出現(xiàn)空缺時(shí)，出現(xiàn)空缺時(shí)，首先從滿足一首先從滿足一定任職資格條定任職資格條件的員工中選件的員工中選拔拔從職位要求從職位要求出發(fā)，可根出發(fā)，可根據(jù)員工任職據(jù)員工任職資格條件組資格條件組織有關(guān)培訓(xùn)織有關(guān)培訓(xùn)學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢申請認(rèn)證準(zhǔn)備面談研討改進(jìn)復(fù)核/評審認(rèn)證推動(dòng)

18、 培訓(xùn)（養(yǎng)料）標(biāo)準(zhǔn)牽引任職資格認(rèn)證的申請任職資格認(rèn)證的申請研發(fā)人員績效管理的總體思路 研發(fā)高層的績效目標(biāo) 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo) 職能領(lǐng)域的績效目標(biāo) 研發(fā)人員的績效目標(biāo) 各層次績效目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)第一季度：績效計(jì)劃討論 1、審核崗位情況 2、設(shè)定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn) 3、稱職勝任狀況 4、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃第一到第四季度：管理活動(dòng) 1、檢查 2、輔導(dǎo) 3、培訓(xùn) 4、建議第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn) 2、評估個(gè)人績效表現(xiàn)因素 3、對次年P(guān)D討論的影響 4、調(diào)整工資待遇的基數(shù)，事業(yè)提升的基礎(chǔ)它山之石：愛立信的績效管理循環(huán)它山之石：愛立信的績效管理循環(huán)第一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)務(wù)承諾書（PBC）主要內(nèi)容：承

19、諾取勝：對上級目標(biāo)的貢獻(xiàn)承諾完成：本職位的年度績效目標(biāo)承諾合作：對團(tuán)隊(duì)或組織的貢獻(xiàn)第一到第四季度：管理活動(dòng)第一到第四季度：管理活動(dòng) 1、檢查 1、檢查 2、輔導(dǎo) 2、輔導(dǎo) 3、培訓(xùn) 3、培訓(xùn) 4、建議 4、建議第四季度：績效評估第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn)（主管考 1、評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例）門員工考評等級比例） 2、評估個(gè)人績效表現(xiàn) 2、評估個(gè)人績效表現(xiàn) 3、調(diào)整工資待遇，評議個(gè) 3、調(diào)整工資待遇，評議個(gè)人未來發(fā)展方向人未來發(fā)展方向它山之石：它山之石：IBM的績效管理循環(huán)的績效管理循環(huán)案例：GE公司的考核與評估：v 考核方式：v

20、 年初制定部門目標(biāo)（量化）、個(gè)人目標(biāo)（更量化），主管與員工針對目標(biāo)進(jìn)行溝通，修訂目標(biāo)，明確目標(biāo)v 主管定期根據(jù)實(shí)際情況和員工一同調(diào)整目標(biāo)，并且引導(dǎo)員工如何更好地完成目標(biāo)v 由于年初目標(biāo)定得很細(xì)，實(shí)施過程中也有控制，因此到年終考核時(shí)容易掌握績效管理案例分析績效管理案例分析v考核具體方式：四頁表，前三頁員工填寫，第四頁主管填寫v 第一頁：個(gè)人工作記錄v 第二頁：個(gè)人簡歷v 第三頁：對照年初目標(biāo)填寫任務(wù)完成情況。同時(shí)說明哪些項(xiàng)目較強(qiáng)，哪些待提高，今后如何發(fā)展v 第四頁：主管填寫，內(nèi)容項(xiàng)與第三頁一樣，主管根據(jù)一年的管理，給出考核結(jié)果v表填完后，主管和員工面談，目的是使員工知道自己的長處、短處、明確今后

21、的發(fā)展方向vGE的考核結(jié)果跟獎(jiǎng)勵(lì)制度、提升制度直接掛鉤績效管理案例分析績效管理案例分析單元三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)： 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的模型 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的內(nèi)容及操作模式 推薦讀物 戰(zhàn)爭論克勞塞維茨研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū) 缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和規(guī)范性 “訴苦會”，“故事會” 每個(gè)人都做得很好，公司卻不行了 對整個(gè)公司整體目標(biāo)的支撐 誰來評估述職的結(jié)果？怎么操作？述職管理的原則 以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成 堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，注重具體實(shí)例，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)講話 堅(jiān)持考評結(jié)合原則，考績效、評任職，面向未來績效的

22、提高小勝在智，大勝在德！小勝在智，大勝在德！研發(fā)高層的研發(fā)高層的KPI指標(biāo)及研發(fā)體系的獎(jiǎng)金計(jì)算公式指標(biāo)及研發(fā)體系的獎(jiǎng)金計(jì)算公式某公司研發(fā)高層的某公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)分析指標(biāo)分析研發(fā)高層述職管理的模型研發(fā)高層述職管理的模型 公司的愿景與戰(zhàn)略通過分解到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流公司的愿景與戰(zhàn)略通過分解到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)運(yùn)作方面來實(shí)現(xiàn)程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)運(yùn)作方面來實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)與短長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡、結(jié)果與過程（驅(qū)動(dòng)因素）之間的平衡平衡、結(jié)果與過程（驅(qū)動(dòng)因素）之間的平衡 述職的內(nèi)容不僅僅包括述職的內(nèi)容不

23、僅僅包括KPI，而且應(yīng)包括，而且應(yīng)包括管理與過管理與過程方面程方面的內(nèi)容，的內(nèi)容，KPI分解可以采取一些間接的方式，分解可以采取一些間接的方式，將述職與將述職與KPI的分解達(dá)成一定的結(jié)合的分解達(dá)成一定的結(jié)合研發(fā)高層述職的內(nèi)容研發(fā)高層述職的內(nèi)容1、不足、不足/成績成績2、市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較、市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較3、KPI完成情況完成情況4、核心競爭力提升的策略與措施、核心競爭力提升的策略與措施5、客戶、客戶/內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度6、組織學(xué)習(xí)與成長、組織學(xué)習(xí)與成長7、預(yù)算與、預(yù)算與KPI承諾承諾8、意見反饋、意見反饋任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職者取得高績效的關(guān)鍵行為的提煉，它指引任職任職資格標(biāo)

24、準(zhǔn)是任職者取得高績效的關(guān)鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)是評價(jià)管理者任職狀況者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)是評價(jià)管理者任職狀況的基準(zhǔn)。的基準(zhǔn)。主要分為下列五個(gè)單元，我們把這五個(gè)單元作為管理者任職的主要分為下列五個(gè)單元，我們把這五個(gè)單元作為管理者任職的KPA（Key Process Area） ：q任務(wù)管理任務(wù)管理q團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)q流程執(zhí)行流程執(zhí)行q資源有效利用資源有效利用q職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度管理任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容管理任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容綜合評定等級綜評綜評等級等級A （杰出）（杰出）B （良好）（良好）C （正常）（正常）

25、D （不足）（不足） 定義定義達(dá)到挑戰(zhàn)目達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；標(biāo)；管理行為符管理行為符合干部資格合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效求，管理效果突出果突出目標(biāo)完成度大目標(biāo)完成度大于于/等于等于90；管理行為符合管理行為符合干部資格行為標(biāo)干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效準(zhǔn)要求，管理效果較好果較好目標(biāo)完成度大目標(biāo)完成度大于于/等于等于70 ；管理行為基本管理行為基本符合干部資格符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果一般管理效果一般目標(biāo)完成度目標(biāo)完成度小于小于70；管理行為達(dá)管理行為達(dá)不到干部資不到干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理要求，管理效果較差效果較差某公司研發(fā)高層的述職報(bào)告講評某公司研發(fā)

26、高層的述職報(bào)告講評微軟公司的中期述職報(bào)告模板講評微軟公司的中期述職報(bào)告模板講評某案例公司年度任職資格評議的過程分析某案例公司年度任職資格評議的過程分析案例分析案例分析單元四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)： 掌握如何從端到端來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)體系 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法和實(shí)踐 KPI指標(biāo)的量化管理 如何形成公司的KPI指標(biāo)庫 推薦讀物： 平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)（美）卡普蘭任職資格管理和績效管理的結(jié)合任職資格管理和績效管理的結(jié)合區(qū)別區(qū)別任職資格任職資格績效管理績效管理基礎(chǔ)基礎(chǔ)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于側(cè)

27、重于行為行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果，同時(shí)關(guān)注結(jié)果側(cè)重于側(cè)重于結(jié)果結(jié)果-任職者的貢獻(xiàn)，任職者的貢獻(xiàn)，同時(shí)關(guān)注行為同時(shí)關(guān)注行為管理對象管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能技能任職者的績效改進(jìn)任職者的績效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)實(shí)際貢獻(xiàn)管理過程管理過程標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證資格認(rèn)證/培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃計(jì)劃/輔導(dǎo)輔導(dǎo)/檢查檢查/反饋反饋結(jié)果結(jié)果達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀優(yōu)秀/良好良好/正常正常/需改進(jìn)需改進(jìn)績效不佳的原因之一可能是達(dá)不到任職標(biāo)準(zhǔn)績效不佳的原因之一可能是達(dá)不到任職標(biāo)準(zhǔn)資格認(rèn)證的主要依據(jù)之一是績效輸出資格認(rèn)證的主要依據(jù)之一是績效輸出任職資格任職資格績效管理績效管理任職資格的應(yīng)用任職資

28、格的應(yīng)用職位管理職位管理/ /任職資格管理任職資格管理招聘招聘調(diào)配調(diào)配定級定級調(diào)薪調(diào)薪晉升晉升選拔選拔技能技能培訓(xùn)培訓(xùn)原則上只有原則上只有滿足職位要滿足職位要求的任職資求的任職資格條件才能格條件才能作為該職位作為該職位的任職者的任職者員工薪酬級員工薪酬級別取決于員別取決于員工所從事的工所從事的職位、任職職位、任職能力（任職能力（任職資格）資格）較高級別職位較高級別職位出現(xiàn)空缺時(shí)，出現(xiàn)空缺時(shí)，首先從滿足一首先從滿足一定任職資格條定任職資格條件的員工中選件的員工中選拔拔從職位要求從職位要求出發(fā)，可根出發(fā)，可根據(jù)員工任職據(jù)員工任職資格條件組資格條件組織有關(guān)培訓(xùn)織有關(guān)培訓(xùn)學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢申請認(rèn)證準(zhǔn)備面談研

29、討改進(jìn)復(fù)核/評審認(rèn)證推動(dòng) 培訓(xùn)（養(yǎng)料）標(biāo)準(zhǔn)牽引任職資格認(rèn)證的申請任職資格認(rèn)證的申請研發(fā)人員績效管理的總體思路 研發(fā)高層的績效目標(biāo) 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo) 職能領(lǐng)域的績效目標(biāo) 研發(fā)人員的績效目標(biāo) 各層次績效目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)第一季度：績效計(jì)劃討論 1、審核崗位情況 2、設(shè)定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn) 3、稱職勝任狀況 4、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃第一到第四季度：管理活動(dòng) 1、檢查 2、輔導(dǎo) 3、培訓(xùn) 4、建議第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn) 2、評估個(gè)人績效表現(xiàn)因素 3、對次年P(guān)D討論的影響 4、調(diào)整工資待遇的基數(shù)，事業(yè)提升的基礎(chǔ)它山之石：愛立信的績效管理循環(huán)它山之石：愛立信的績效管理循環(huán)第一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)務(wù)承諾

30、書（PBC）主要內(nèi)容：承諾取勝：對上級目標(biāo)的貢獻(xiàn)承諾完成：本職位的年度績效目標(biāo)承諾合作：對團(tuán)隊(duì)或組織的貢獻(xiàn)第一到第四季度：管理活動(dòng)第一到第四季度：管理活動(dòng) 1、檢查 1、檢查 2、輔導(dǎo) 2、輔導(dǎo) 3、培訓(xùn) 3、培訓(xùn) 4、建議 4、建議第四季度：績效評估第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn)（主管考 1、評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例）門員工考評等級比例） 2、評估個(gè)人績效表現(xiàn) 2、評估個(gè)人績效表現(xiàn) 3、調(diào)整工資待遇，評議個(gè) 3、調(diào)整工資待遇，評議個(gè)人未來發(fā)展方向人未來發(fā)展方向它山之石：它山之石：IBM的績效管理循環(huán)的績效管理循環(huán)案例：GE公司的考核

31、與評估：v 考核方式：v 年初制定部門目標(biāo)（量化）、個(gè)人目標(biāo)（更量化），主管與員工針對目標(biāo)進(jìn)行溝通，修訂目標(biāo)，明確目標(biāo)v 主管定期根據(jù)實(shí)際情況和員工一同調(diào)整目標(biāo)，并且引導(dǎo)員工如何更好地完成目標(biāo)v 由于年初目標(biāo)定得很細(xì)，實(shí)施過程中也有控制，因此到年終考核時(shí)容易掌握績效管理案例分析績效管理案例分析v考核具體方式：四頁表，前三頁員工填寫，第四頁主管填寫v 第一頁：個(gè)人工作記錄v 第二頁：個(gè)人簡歷v 第三頁：對照年初目標(biāo)填寫任務(wù)完成情況。同時(shí)說明哪些項(xiàng)目較強(qiáng)，哪些待提高，今后如何發(fā)展v 第四頁：主管填寫，內(nèi)容項(xiàng)與第三頁一樣，主管根據(jù)一年的管理，給出考核結(jié)果v表填完后，主管和員工面談，目的是使員工知道自

32、己的長處、短處、明確今后的發(fā)展方向vGE的考核結(jié)果跟獎(jiǎng)勵(lì)制度、提升制度直接掛鉤績效管理案例分析績效管理案例分析單元三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)： 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的模型 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的內(nèi)容及操作模式 推薦讀物 戰(zhàn)爭論克勞塞維茨研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū) 缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和規(guī)范性 “訴苦會”，“故事會” 每個(gè)人都做得很好，公司卻不行了 對整個(gè)公司整體目標(biāo)的支撐 誰來評估述職的結(jié)果？怎么操作？述職管理的原則 以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成 堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，注重具體實(shí)例，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)講話 堅(jiān)持考評結(jié)合原則，考績效

33、、評任職，面向未來績效的提高小勝在智，大勝在德！小勝在智，大勝在德！研發(fā)高層的研發(fā)高層的KPI指標(biāo)及研發(fā)體系的獎(jiǎng)金計(jì)算公式指標(biāo)及研發(fā)體系的獎(jiǎng)金計(jì)算公式某公司研發(fā)高層的某公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)分析指標(biāo)分析研發(fā)高層述職管理的模型研發(fā)高層述職管理的模型 公司的愿景與戰(zhàn)略通過分解到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流公司的愿景與戰(zhàn)略通過分解到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)運(yùn)作方面來實(shí)現(xiàn)程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)運(yùn)作方面來實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)與短長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡、結(jié)果與過程（驅(qū)動(dòng)因素）之間的平衡平衡、結(jié)果與過程（驅(qū)動(dòng)因素）之間的平衡 述職的內(nèi)

34、容不僅僅包括述職的內(nèi)容不僅僅包括KPI，而且應(yīng)包括，而且應(yīng)包括管理與過管理與過程方面程方面的內(nèi)容，的內(nèi)容，KPI分解可以采取一些間接的方式，分解可以采取一些間接的方式，將述職與將述職與KPI的分解達(dá)成一定的結(jié)合的分解達(dá)成一定的結(jié)合研發(fā)高層述職的內(nèi)容研發(fā)高層述職的內(nèi)容1、不足、不足/成績成績2、市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較、市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較3、KPI完成情況完成情況4、核心競爭力提升的策略與措施、核心競爭力提升的策略與措施5、客戶、客戶/內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度6、組織學(xué)習(xí)與成長、組織學(xué)習(xí)與成長7、預(yù)算與、預(yù)算與KPI承諾承諾8、意見反饋、意見反饋任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職者取得高績效的關(guān)鍵行為的提

35、煉，它指引任職任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職者取得高績效的關(guān)鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)是評價(jià)管理者任職狀況者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)是評價(jià)管理者任職狀況的基準(zhǔn)。的基準(zhǔn)。主要分為下列五個(gè)單元，我們把這五個(gè)單元作為管理者任職的主要分為下列五個(gè)單元，我們把這五個(gè)單元作為管理者任職的KPA（Key Process Area） ：q任務(wù)管理任務(wù)管理q團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)q流程執(zhí)行流程執(zhí)行q資源有效利用資源有效利用q職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度管理任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容管理任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容綜合評定等級綜評綜評等級等級A （杰出）（杰出）B （良好）（良

36、好）C （正常）（正常）D （不足）（不足） 定義定義達(dá)到挑戰(zhàn)目達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；標(biāo)；管理行為符管理行為符合干部資格合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效求，管理效果突出果突出目標(biāo)完成度大目標(biāo)完成度大于于/等于等于90；管理行為符合管理行為符合干部資格行為標(biāo)干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效準(zhǔn)要求，管理效果較好果較好目標(biāo)完成度大目標(biāo)完成度大于于/等于等于70 ；管理行為基本管理行為基本符合干部資格符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果一般管理效果一般目標(biāo)完成度目標(biāo)完成度小于小于70；管理行為達(dá)管理行為達(dá)不到干部資不到干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理要求，管理效果較差效果較差某公司研發(fā)高層

37、的述職報(bào)告講評某公司研發(fā)高層的述職報(bào)告講評微軟公司的中期述職報(bào)告模板講評微軟公司的中期述職報(bào)告模板講評某案例公司年度任職資格評議的過程分析某案例公司年度任職資格評議的過程分析案例分析案例分析單元四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)： 掌握如何從端到端來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)體系 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法和實(shí)踐 KPI指標(biāo)的量化管理 如何形成公司的KPI指標(biāo)庫 推薦讀物： 平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)（美）卡普蘭業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū) 基于部門來設(shè)計(jì)KPI指標(biāo) KPI指標(biāo)沒有清晰的定義，各環(huán)節(jié)理解不一致 KPI指標(biāo)缺乏層次的分解和相互支撐 KPI指標(biāo)經(jīng)常發(fā)生變化，無法形成K

38、PI指標(biāo)庫 KPI指標(biāo)缺乏度量，無法形成公司的能力基線市場與顧客產(chǎn) 品利潤研發(fā)活動(dòng) 研發(fā)體系MARKETING產(chǎn)品KPI資源部門KPI 對研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)體系對研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)研發(fā)體系研發(fā)體系KPI制定的思路制定的思路績效目標(biāo)設(shè)定的方法 平衡計(jì)分卡的方法為了取得財(cái)務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo)目標(biāo)測量值測量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作目標(biāo)目標(biāo)測量值測量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？組織學(xué)

39、習(xí)與成長組織學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)目標(biāo)測量值測量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對我們的顧客？顧客方面（客戶滿意度）顧客方面（客戶滿意度）目標(biāo)目標(biāo)測量值測量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略KPI分解的魚骨圖分解的魚骨圖ABCD KPI指標(biāo)包括A、B、C、D等指標(biāo)A1A7A6A5A2A3A4A8 A指標(biāo)包括A1.A8等子指標(biāo)；B1B4B6B5B2B3部門1部門2AA1，A2，A5A2，A3，A4，A7BB1B1，B2，B4CC1，C2C3，C4制定KPI時(shí)要考慮的因素 I ：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷售額 T：速度，例如：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、物料及時(shí)到貨率、及時(shí)發(fā)貨率等 Q：質(zhì)量，例如：

40、產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無故障運(yùn)行時(shí)間(MTBF)等 C：成本，例如：物料成本降低率等 S：服務(wù)，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等 討論公司的產(chǎn)品線（或產(chǎn)品經(jīng)理）和資源線的討論公司的產(chǎn)品線（或產(chǎn)品經(jīng)理）和資源線的KPI指標(biāo)有哪些？各小組派一名代表上臺分享討指標(biāo)有哪些？各小組派一名代表上臺分享討論成果。論成果。討論和演練績效考核指標(biāo)量化的原則績效考核指標(biāo)量化的原則 能夠量化的指標(biāo)要盡量量化能夠量化的指標(biāo)要盡量量化 不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本 量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實(shí)際，不盲目將結(jié)果直接量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實(shí)際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)研發(fā)量

41、化管理存在的問題研發(fā)量化管理存在的問題 量化考核體系的運(yùn)作需長期的量化考核體系的運(yùn)作需長期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支撐作為支撐 如果在目標(biāo)設(shè)定和分解時(shí)考慮不當(dāng)，將直接影響如果在目標(biāo)設(shè)定和分解時(shí)考慮不當(dāng)，將直接影響評價(jià)的質(zhì)量評價(jià)的質(zhì)量 目標(biāo)體系只有約束機(jī)制，沒有激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)體系只有約束機(jī)制，沒有激勵(lì)機(jī)制 目標(biāo)完成情況直接量化為考核依據(jù)，目標(biāo)完成情況直接量化為考核依據(jù)，使考核靈活使考核靈活性低，有時(shí)達(dá)不到激勵(lì)的目的性低，有時(shí)達(dá)不到激勵(lì)的目的KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（一）指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（一）1.目標(biāo)：目標(biāo)：定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)達(dá)到改進(jìn)定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)

42、達(dá)到改進(jìn)的事情的事情2.定義定義根據(jù)以下幾點(diǎn)來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域根據(jù)以下幾點(diǎn)來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域要衡量什么？要衡量什么？要衡量誰？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？信息的來源于哪里？信息的來源于哪里？3.期望期望概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo)概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo)KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（二）指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（二）4.職責(zé)職責(zé)列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單：列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議制定措施建議準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報(bào)準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報(bào)5.例子例子舉一個(gè)如何使用舉一個(gè)如何使

43、用/應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子6.格式格式描述收集數(shù)據(jù)的格式描述收集數(shù)據(jù)的格式數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報(bào)數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報(bào)單元五、研發(fā)績效的目標(biāo)管理本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)： 學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)績效目標(biāo)，形成PBC 掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績效目標(biāo)之間的關(guān)系 掌握績效目標(biāo)制定過程中如何進(jìn)行輔導(dǎo) 制定個(gè)人績效目標(biāo)中常見的問題分析當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)。的是我們很少知道目標(biāo)。彼德彼德杜拉克杜拉克績效計(jì)劃和目標(biāo)的迷?？冃в?jì)劃和目標(biāo)的迷茫績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)的來源 職位應(yīng)負(fù)責(zé)任職位應(yīng)負(fù)責(zé)任 部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目

44、標(biāo)部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對總目，該職位對總目標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一）標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一） 項(xiàng)目終極目標(biāo)項(xiàng)目終極目標(biāo)，是對項(xiàng)目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目，是對項(xiàng)目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)二）標(biāo)二） 個(gè)人績效目標(biāo)，是對上級績效貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門個(gè)人績效目標(biāo)，是對上級績效貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門績效貢獻(xiàn)績效貢獻(xiàn)研發(fā)績效目標(biāo)管理能給我們帶來什么？研發(fā)績效目標(biāo)管理能給我們帶來什么？ 與下屬與下屬共同制定績效目標(biāo)共同制定績效目標(biāo)，易于針對目標(biāo)完成情，易于針對目標(biāo)完成情況對下屬進(jìn)行評價(jià)況對下屬進(jìn)行評價(jià) 提高主管和下屬工作中的提高主管和下屬工作中的計(jì)劃能力計(jì)劃能力 提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性

45、、又切實(shí)可行的目標(biāo)提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實(shí)可行的目標(biāo)的能力的能力（跳一跳，摸得著）（跳一跳，摸得著） 提升各級人員的提升各級人員的職業(yè)化水平職業(yè)化水平績效目標(biāo)設(shè)定的方法績效目標(biāo)設(shè)定的方法PBC PBC（Personal Business Commitment） 建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績效承諾；建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績效承諾； 贏的承諾贏的承諾W（Win） 執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾E （Execute） 團(tuán)隊(duì)承諾團(tuán)隊(duì)承諾T （Teamwork）PBC的要求的要求 員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績效目標(biāo)細(xì)的季度工作績效目標(biāo) PBC應(yīng)

46、該是應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測量具體的、明確的、可達(dá)到的、可測量的、可以跟蹤和管理的的、可以跟蹤和管理的 每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該有明確的輸入輸出，并制定時(shí)間、每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該有明確的輸入輸出，并制定時(shí)間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價(jià)的參數(shù)范圍、成本和質(zhì)量等作為評價(jià)的參數(shù)案例分析：如何制定案例分析：如何制定PBC不合格的不合格的PBC合格的合格的PBC贏的承諾贏的承諾W（Win）1、達(dá)成客戶滿意度；、達(dá)成客戶滿意度；1、通過收集客戶群的反饋，提高客、通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度戶滿意度10；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問題

47、問題5個(gè)；個(gè)；執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾E （Execute）1、準(zhǔn)備一次對客戶的調(diào)查、準(zhǔn)備一次對客戶的調(diào)查分析分析1、計(jì)劃在、計(jì)劃在10天之內(nèi)對目標(biāo)客戶群進(jìn)天之內(nèi)對目標(biāo)客戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；團(tuán)隊(duì)承諾團(tuán)隊(duì)承諾T （Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度度1、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問題；的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問題；2、按季度衡量本跨部門團(tuán)隊(duì)的工作、按季度衡量本跨部門團(tuán)隊(duì)的工作效果；效果；采用采用PBC方式的原因方式的原因 PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與強(qiáng)調(diào)明白作

48、什么，如何作，與公司高層管理目公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致 PBC關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績效、對上級部門貢獻(xiàn)、關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績效、對上級部門貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)對相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)管理管理而不是考核而不是考核 強(qiáng)調(diào)主管與下屬強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與共同參與而不是單向命令而不是單向命令 強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)雙向溝通雙向溝通而不是一言堂而不是一言堂贏的承諾贏的承諾W（Win） 結(jié)果目標(biāo)承諾（結(jié)果目標(biāo)承諾（Winning）：做什么？做到什么程）：做什么？做到什么程度？度？ 員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者項(xiàng)員工承諾的本人在考核期內(nèi)所

49、要達(dá)到的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者項(xiàng)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 在本季度有哪些結(jié)果輸出：在本季度有哪些結(jié)果輸出：通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn)及比以前工作的改進(jìn)執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾E （Execute） 執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（Execute）：如何做？）：如何做？ 為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)

50、行措施達(dá)成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成 對工作執(zhí)行過程的規(guī)范：對工作執(zhí)行過程的規(guī)范：目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對應(yīng)的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技定是與結(jié)果目標(biāo)相對應(yīng)的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等能提升培訓(xùn)等團(tuán)隊(duì)承諾團(tuán)隊(duì)承諾T （Teamwork） 團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾（團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾（Teamwork）：配合誰，需）：配合誰，需要誰的支持？要誰的支持？ 為保證團(tuán)隊(duì)整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)

51、果為保證團(tuán)隊(duì)整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾 指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等個(gè)人績效承諾確定的方式個(gè)人績效承諾確定的方式工作例行化的部門工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定

52、可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定工作內(nèi)容變化較大工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定PBC制定過程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋）制定過程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋）1.上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個(gè)員工；下層員工業(yè)上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個(gè)員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾每人每年都有每人每年都有PBCPBC從高層員工

53、開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心2.達(dá)成共識并定期修訂達(dá)成共識并定期修訂計(jì)劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋計(jì)劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂如何制定個(gè)人業(yè)績承諾計(jì)劃七步成詩如何制定個(gè)人業(yè)績承諾計(jì)劃七步成詩1. 界定組織界定組織/項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo)項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo)2. 明確部門明確部門/項(xiàng)目階段的目標(biāo)項(xiàng)目階段的目標(biāo)3. 明晰自己的職責(zé)和目標(biāo)明晰自己的職責(zé)和目標(biāo)4. 制定具體的個(gè)人績效承諾制定具體的個(gè)人績效承諾5. 執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個(gè)人績效

54、承諾執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個(gè)人績效承諾6. 記錄和收集員工的關(guān)鍵事件記錄和收集員工的關(guān)鍵事件7. 對照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)并反饋對照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)并反饋制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（一）制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（一） 目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)可實(shí)現(xiàn)性挑戰(zhàn)可實(shí)現(xiàn)性”不好把握不好把握 不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)：開展目標(biāo)與計(jì)劃制定培訓(xùn)，樹立不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)：開展目標(biāo)與計(jì)劃制定培訓(xùn)，樹立5W2H目標(biāo)、目標(biāo)、SWOT分析、分析、SMART原則等目標(biāo)制定規(guī)范意識原則等目標(biāo)制定規(guī)范意識 制定目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，牽引力度不夠，造成員工制定目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，牽引力度不

55、夠，造成員工完成目標(biāo)后評價(jià)較以前更困難，加之比例限制，完成目標(biāo)后評價(jià)較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加說服員工難度增加 試點(diǎn)推廣：不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與考評結(jié)果的必然聯(lián)系，目標(biāo)管理是對工作的試點(diǎn)推廣：不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與考評結(jié)果的必然聯(lián)系，目標(biāo)管理是對工作的一個(gè)牽引一個(gè)牽引制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（二）制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（二） 目標(biāo)的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、目標(biāo)的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標(biāo)，很難在一個(gè)季度內(nèi)見成效；目標(biāo)員工成長指標(biāo)，很難在一個(gè)季度內(nèi)見成效；目標(biāo)自上而下分解可能不夠客觀、全面自上而下分解可能不夠客觀、全面 對目標(biāo)的理解要一致，提前溝通好

56、，盡量使用可量化的指標(biāo)，少用模糊對目標(biāo)的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標(biāo)，少用模糊指標(biāo)指標(biāo) 資源線和產(chǎn)品線的目標(biāo)不一致的情況可能會出現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線的目標(biāo)不一致的情況可能會出現(xiàn) 目標(biāo)要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏目標(biāo)要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點(diǎn)廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點(diǎn)制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（三）制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（三） 上級的目標(biāo)沒有確定，下級目標(biāo)確定就有難度或上級的目標(biāo)沒有確定，下級目標(biāo)確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差可能出現(xiàn)偏差 可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標(biāo)可從上

57、到下分層考評，從上到下分層制定目標(biāo) 目標(biāo)的滾動(dòng)可能會很頻繁，方案更改導(dǎo)致計(jì)劃更目標(biāo)的滾動(dòng)可能會很頻繁，方案更改導(dǎo)致計(jì)劃更改，目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn)改，目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn) 這個(gè)問題不能單獨(dú)依靠考評來解決，需要在實(shí)際的工作中不斷提高職業(yè)這個(gè)問題不能單獨(dú)依靠考評來解決，需要在實(shí)際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化化和規(guī)范化績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進(jìn)行員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄跟蹤和記錄 每個(gè)月度末，主管和員工對承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行每個(gè)月度末，主管和員工對承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都溝通

58、，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)：心中有數(shù)： 對需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議對需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議 由于工作變動(dòng)，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計(jì)劃由于工作變動(dòng)，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計(jì)劃 幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃PIP（Personal Improvement Plan） 某公司的某公司的PBC的模板分析的模板分析 某員工的某員工的PIP分析分析 某員工的某員工的PBC案例分析，是否符合案例分析，是否符合SMART的原的原則，哪些地方不符合？則，哪些地方不符合？案例分析案例分析單元六、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績

59、效輔導(dǎo)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)： 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及各種角色的職責(zé) 研發(fā)團(tuán)隊(duì)/人員的績效輔導(dǎo) 績效輔導(dǎo)的方式 針對不同的人如何進(jìn)行績效的輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)貫穿績效管理的始終績效輔導(dǎo)貫穿績效管理的始終 通過輔導(dǎo)，員工可以通過輔導(dǎo)，員工可以建立并強(qiáng)化對目標(biāo)達(dá)成的愿望和信心建立并強(qiáng)化對目標(biāo)達(dá)成的愿望和信心糾正與目標(biāo)的偏差，保持正確的方向糾正與目標(biāo)的偏差，保持正確的方向有機(jī)會表達(dá)需求、憂慮和愿望有機(jī)會表達(dá)需求、憂慮和愿望 通過輔導(dǎo)，主管可以通過輔導(dǎo)，主管可以了解和監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程了解和監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差清楚員工需要的支援和幫助清楚員工需要的支援和幫助研發(fā)管理中

60、各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品線負(fù)責(zé)的基本單位產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品線負(fù)責(zé)的基本單位 跨部門管理團(tuán)隊(duì)跨部門管理團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)組合負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)組合 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品交付負(fù)責(zé)的基本單位產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品交付負(fù)責(zé)的基本單位 跨部門重量級項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)跨部門重量級項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)將產(chǎn)品成功推向市場負(fù)責(zé)將產(chǎn)品成功推向市場 職能部門職能部門 可獲得的資源的基本單位可獲得的資源的基本單位 創(chuàng)造產(chǎn)品所需資源，這些資源具備必要的技能創(chuàng)造產(chǎn)品所需資源，這些資源具備必要的技能 負(fù)責(zé)保持技術(shù)領(lǐng)先、提升能力、有效的技能及資源管理負(fù)責(zé)保持技術(shù)領(lǐng)先、提升能力、有效的技能及資源管理產(chǎn)品經(jīng)理的角色與職責(zé) 協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、計(jì)劃項(xiàng)目的整體實(shí)施，以滿足產(chǎn)品研發(fā)合同中的每個(gè)要素 合同關(guān)注于： 產(chǎn)品成本、產(chǎn)品性能、項(xiàng)目花費(fèi)、項(xiàng)目時(shí)間表 根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸入制定項(xiàng)目整體計(jì)劃