人力資源管理院考試題答案(共9頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源管理學(xué)位課考試試卷一、 簡(jiǎn)答：（每題10分，共30分）1、工作說明書的主要內(nèi)容有哪些？2. 培訓(xùn)需求評(píng)估的內(nèi)容包括哪些方面？3請(qǐng)說明內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。二、 論述：（20分）如何制定個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，操作的具體步驟是什么？并借此對(duì)自身的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃。三、 案例分析（50分）案例一：（20分）A公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。忙碌的一年下來，到了年底，領(lǐng)導(dǎo)提出要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行一番評(píng)估。于是人力資源部門的同志們費(fèi)盡力氣設(shè)計(jì)出了評(píng)估的表格，評(píng)估表中主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。但是在主管人員填寫評(píng)估表格時(shí)，卻遇

2、到了困難，因?yàn)楸碇械暮芏鄡?nèi)容，他們感到無法填寫。首先是員工的業(yè)績(jī)方面，由于事先并沒有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清晰地確定下來，因此在對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估時(shí)很難判斷做到什么程度算是“基本達(dá)到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。銷售人員尚有一定的銷售額標(biāo)準(zhǔn)，其他人員基本上沒有什么客觀標(biāo)準(zhǔn)可言。對(duì)于工作態(tài)度方面的評(píng)估就更加困難了，由于平時(shí)沒有注意收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時(shí)候，主管人員的印象就只有最近一兩個(gè)月的一點(diǎn)記憶，對(duì)前面10個(gè)月的工作表現(xiàn)的印象十分模糊，導(dǎo)致最終對(duì)工作態(tài)度的評(píng)估就更是完全憑借主觀印象了。請(qǐng)回答：1）這家公司的績(jī)效管理體系出了什么問題？

3、 2）請(qǐng)?zhí)岢瞿母倪M(jìn)建議。案例二（30分）某IT企業(yè)的薪酬制度改革 某軟件開發(fā)公司，從一個(gè)僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，經(jīng)過10年的打拼，發(fā)展到今天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了近1000人。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個(gè)人，誰技術(shù)過硬、貢獻(xiàn)大，工資、獎(jiǎng)金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺得老板的判斷是公平的，個(gè)個(gè)干得都開心，也沒有人有怨言。然而隨著公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，人員增多，老板的判斷也不是那么準(zhǔn)確了，底下員工就開始議論，人心也開始浮動(dòng)。倒不是因?yàn)閭€(gè)人工資拿得少，而是覺得內(nèi)部不公平。于是老板要求人力資源部去了解市場(chǎng)薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好

4、通過同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過總算有了進(jìn)步，公司內(nèi)部建立起一個(gè)初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。新制度經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作后，人力資源部招聘主管開始報(bào)告工作，由于公司提供的工資水平在市場(chǎng)沒有競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致人力資源部開展招聘工作時(shí)遇到困難。經(jīng)過了解，倒不是公司提供的待遇低，是因?yàn)楣镜墓べY結(jié)構(gòu)是基本工資+獎(jiǎng)金，初次應(yīng)聘者只認(rèn)基本工資，對(duì)獎(jiǎng)金他們沒有把握的部分，認(rèn)為有可能是公司畫的空餅，不愿意到公司來工作。這樣，在招聘時(shí)就很難吸引到技術(shù)水平高的人才。公司高層就這個(gè)問題進(jìn)行了討論，由于公司的業(yè)務(wù)處于快速擴(kuò)展的關(guān)鍵時(shí)期，正需要大量引進(jìn)高素質(zhì)人才，在這個(gè)節(jié)骨眼上，應(yīng)該就工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，于是工

5、作結(jié)構(gòu)就變成了基本工資+浮動(dòng)工資，員工的工資總額調(diào)上去，但是取消原有的獎(jiǎng)金。在月度考核時(shí)，績(jī)效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過他個(gè)人工資標(biāo)準(zhǔn)的超額浮動(dòng)工資；績(jī)效差的員工浮動(dòng)工資就要被部分扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標(biāo)準(zhǔn)的，即有人被獎(jiǎng)勵(lì)多少錢，就有人要被扣除多少錢。對(duì)浮動(dòng)工資制，一開始部門經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認(rèn)為這個(gè)制度對(duì)促進(jìn)部門管理也有幫助。但是不久，新的問題出現(xiàn)了。當(dāng)有員工被扣浮動(dòng)工資后，就覺得公司的這個(gè)制度就是變著法子克扣員工的工資，本來一個(gè)人的工資標(biāo)準(zhǔn)是固定的，可是現(xiàn)在變得沒有保障了，部門經(jīng)理掌握著“生殺大權(quán)

6、”。盡管通過一再的溝通與解釋，員工仍然無法接受現(xiàn)實(shí)。而那些績(jī)效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因?yàn)樗麄兌嗄玫腻X，就是和他們同一個(gè)部門的員工被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見低頭見，錢拿得多也不好意思。部門經(jīng)理在實(shí)施過程中，也感受到來自員工的壓力，如果浮動(dòng)工資扣得過嚴(yán)，員工流動(dòng)性增大，如果放松標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀員工又得不到激勵(lì)。所以部門經(jīng)理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動(dòng)工資，部門所有員工都屬于合格，即沒有特別差、也沒有特別突出的員工。整個(gè)公司的浮動(dòng)工資體系就這樣失去了效應(yīng)。雖然發(fā)牢騷的員工少了，但是優(yōu)秀員工的不滿卻在心里開始滋生。根據(jù)2/8原則，最大的產(chǎn)能是來自TOP 20的員工。我們的

7、工資制度到底該何去何從呢？經(jīng)歷了這么一個(gè)過程，總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，當(dāng)時(shí)制訂出基本工資+浮動(dòng)工資的工資制度，正是在公司大量引進(jìn)人才階段，那個(gè)工資制度在特定時(shí)期也充分發(fā)揮了它的作用。但是隨著公司逐漸步入正軌，大多數(shù)員工是需要正向激勵(lì)的，于是仍然希望改為原有的獎(jiǎng)金激勵(lì)方式。但是任何好的激勵(lì)制度都要建立在公司營利的基礎(chǔ)上，不然不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展。如果從公司的利潤(rùn)中額外出一部分資金作為獎(jiǎng)金來源的話，無疑會(huì)減少公司的利潤(rùn)。如果公司不拿出額外資金作為獎(jiǎng)金的來源，可能獎(jiǎng)金方案根本無法實(shí)行，但是原有的工資結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資部分完全變?yōu)閱T工的基本工資，無疑是無條件地給全體員工變向的長(zhǎng)工資，也不行；如果將

8、原有工資中的浮動(dòng)工資全部拿出來作為獎(jiǎng)金的來源，肯定會(huì)影響員工的士氣，他們會(huì)理解為公司普降工資，這是個(gè)敏感的焦點(diǎn)，可不能輕易動(dòng)啊。一個(gè)尖銳的問題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。問題：你如何評(píng)價(jià)該公司現(xiàn)有的浮動(dòng)工資制？ 1、 你如何評(píng)價(jià)該公司原來實(shí)行的獎(jiǎng)金激勵(lì)方式？如果你是該公司的人力資源部經(jīng)理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能讓大部分員工支持新的薪酬制度？ 卷一一、1、a工作標(biāo)識(shí)b工作概述c工作聯(lián)系、職責(zé)與任務(wù)d工作權(quán)限e績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)f工作條件g工作規(guī)范2、培訓(xùn)需求評(píng)估的內(nèi)容：認(rèn)知指標(biāo)、技能成果、情感成果、績(jī)效成果、投資回報(bào)率。3、內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)；a. 組織和員工之間相互之間比較了解b創(chuàng)造了晉升的機(jī)會(huì)

9、和防止可能的冗員。c招聘成本低。 缺點(diǎn)：a易導(dǎo)致“近親繁殖b易引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的不團(tuán)結(jié)c易引發(fā)后續(xù)問題d過多的內(nèi)部招聘可能會(huì)使組織變得封閉e過多的內(nèi)部招聘可能導(dǎo)致效率降低的現(xiàn)象 外部招聘優(yōu)點(diǎn)；a人員選擇范圍廣泛b有利于帶來新思想和新方法。c大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)用。缺點(diǎn)；a選錯(cuò)人的風(fēng)險(xiǎn)比較大b需要更長(zhǎng)的培訓(xùn)和適應(yīng)階段c會(huì)影響組織內(nèi)部那些認(rèn)為自己可以勝任空缺職位員工的士氣。d可能費(fèi)時(shí)費(fèi)力二、如何制定；好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析三個(gè)方面的情況：1、本人適合從事哪些職業(yè)/工作；2、本人所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路；3、在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要的。研究本人適合從事哪些職

10、業(yè)/工作，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵和基礎(chǔ)；回答這個(gè)問題，要考慮以下各方面的因素：1、本人所處的職業(yè)發(fā)展階段，2、本人的職業(yè)性向，3、本人的技能，4、本人的職業(yè)錨，5、本人的職業(yè)興趣。步驟；a分析角色加以定位 制訂一個(gè)明確的實(shí)施計(jì)劃，首先要明確給自己定位。一定要明確根據(jù)計(jì)劃你要做什么；應(yīng)該清楚地知道自己的職業(yè)環(huán)境，自己將會(huì)有怎樣的發(fā)展機(jī)遇；不論未來是就業(yè)或者創(chuàng)業(yè)，都需要為自己的未來預(yù)留發(fā)展空間。一般來說，衡量個(gè)人價(jià)值一方面根據(jù)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面則是市場(chǎng)需求。b根據(jù)自己的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)條件，確立自己的職業(yè)生涯目標(biāo) 一般來說，衡量個(gè)人價(jià)值一方面根據(jù)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面則是市場(chǎng)需求。c詳細(xì)分解目

11、標(biāo)，制訂可操作的短期目標(biāo)與相應(yīng)的教育或培訓(xùn)計(jì)劃 制訂能逐步實(shí)現(xiàn)的階梯性可操作目標(biāo)，無疑是每個(gè)職場(chǎng)人士最切實(shí)可行的職業(yè)規(guī)劃方案。按季度進(jìn)行時(shí)間劃分是操作性最為便利的方式。同時(shí)要注意，制訂細(xì)化目標(biāo)是明智之舉，但如果目標(biāo)過于細(xì)碎，卻并不利于職業(yè)前景發(fā)展的順利操作。因?yàn)椴豢深A(yù)知因素和其他職場(chǎng)上的旁枝瑣節(jié)會(huì)打亂自己的發(fā)展計(jì)劃。d根據(jù)個(gè)人需要和現(xiàn)實(shí)變化，不斷調(diào)整職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與計(jì)劃 職場(chǎng)上常說，計(jì)劃趕不上變化。對(duì)于自己碰到的問題和環(huán)境，需要及時(shí)調(diào)整發(fā)展規(guī)劃，一成不變的發(fā)展計(jì)劃有時(shí)形同虛設(shè)。三、案例一、A該公司管理者未設(shè)定員工的工作目標(biāo)與內(nèi)容，不能提升員工的工作能力，結(jié)果會(huì)影響評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工工作成果。管理者未

12、能將目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估和開發(fā)三者之間整體統(tǒng)一起來。B管理者對(duì)員工所進(jìn)行的評(píng)估應(yīng)該基于其如何按照具體的工作標(biāo)準(zhǔn)去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，因?yàn)樵摴ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)是衡量員工績(jī)效的依據(jù)。員工的目標(biāo)和績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)必須符合公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)。1、根據(jù)員工的日常工作來明確其各自的分工2、將公司和部門的目標(biāo)細(xì)化成每一個(gè)員工的工作目標(biāo)3、管理者了解員工的工作目標(biāo)與公司、部門目標(biāo)之間的默契4、確保每位員工“在任何評(píng)估期間都要一直思考這樣一個(gè)問題，為了實(shí)現(xiàn)我的工作目標(biāo)，我必須要做些什么”5、運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)程進(jìn)行評(píng)估，并通過電子郵件發(fā)送進(jìn)度報(bào)告或者例外報(bào)告6.對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度所進(jìn)行的面對(duì)面反饋，或者通過計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)

13、的反饋7.獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可和薪酬等都起到了一定的作用，能夠保證員工的績(jī)效朝著目標(biāo)設(shè)定的軌道前進(jìn)并取得成果案例二浮動(dòng)工資制是把基本工資的一部分或全部與獎(jiǎng)金結(jié)合在一起，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和職工勞動(dòng)成果而上下浮動(dòng)的一種工資制度。職工的勞動(dòng)報(bào)酬與其本人的勞動(dòng)成果和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)該是直接、緊密地聯(lián)系在一起。而該公司為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標(biāo)準(zhǔn)的，即有人被獎(jiǎng)勵(lì)多少錢，就有人要被扣除多少錢。浮動(dòng)工資是能比較準(zhǔn)確地反映出職工實(shí)際付出的勞動(dòng)量，而且還能體現(xiàn)企業(yè)不同時(shí)期，由于經(jīng)營狀況的變化對(duì)職工工資的影響，從而更好地貫徹按勞分配原則獎(jiǎng)金是體現(xiàn)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)的。如果員工對(duì)公司的貢

14、獻(xiàn)大，相應(yīng)的獎(jiǎng)金就多，如果貢獻(xiàn)小，相對(duì)就少。獎(jiǎng)金的目的在于激勵(lì)員工更好的為公司創(chuàng)造價(jià)值，只要能達(dá)到這個(gè)目的，就達(dá)到了發(fā)放獎(jiǎng)金的目的，就是成功的，這也是衡量發(fā)放獎(jiǎng)金是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。而該公司人員議論，人心浮動(dòng)，覺得內(nèi)部不公平，這種獎(jiǎng)金激勵(lì)方式?jīng)]有起到激勵(lì)的作用、沒有提高員工的積極性，那么就是失敗的把職工的標(biāo)準(zhǔn)工資的一部分拿出來和獎(jiǎng)金捆在一起，根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制完成情況，考核浮動(dòng)發(fā)放。在實(shí)踐中，有三種具體辦法：一是按相對(duì)額浮動(dòng)，即按同一百分比提取每一職工本人標(biāo)準(zhǔn)工資的一部分與獎(jiǎng)金一起浮動(dòng)；二是按同一絕對(duì)額浮動(dòng)，即每個(gè)職工從本人標(biāo)準(zhǔn)工資中拿出同一數(shù)額進(jìn)行浮動(dòng)；三是分檔次按不同絕對(duì)額浮動(dòng)，即不同等級(jí)的職工，

15、各拿出不同數(shù)額的標(biāo)準(zhǔn)工資進(jìn)行浮動(dòng)。告知大家：實(shí)行浮動(dòng)工資，把職工的工資同職工個(gè)人的勞動(dòng)成果聯(lián)系得更緊了。職工在達(dá)到某一技術(shù)等級(jí)后，如不努力工作，未完成本技術(shù)等級(jí)應(yīng)完成的實(shí)際生產(chǎn)任務(wù)，他將拿不到本人的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)工資。改變了標(biāo)準(zhǔn)工資"旱澇保收"的現(xiàn)象，有利于鼓勵(lì)職工好好勞動(dòng)，做到多勞多得，少勞少得，使按勞分配原則在實(shí)踐中得到較好的體現(xiàn)，用經(jīng)濟(jì)手段鼓勵(lì)了先進(jìn)，鞭策了后進(jìn)，促進(jìn)了生產(chǎn)的發(fā)展。卷二一、1、a工作標(biāo)識(shí)b工作概述c工作聯(lián)系、職責(zé)與任務(wù)d工作權(quán)限e績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)f工作條件g工作規(guī)范2、績(jī)效考評(píng)的方法：目標(biāo)管理法、行為錨定法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核法（KPI）、平衡計(jì)分卡、德能勤績(jī)法3、內(nèi)部招

16、聘優(yōu)點(diǎn)；a. 組織和員工之間相互之間比較了解b創(chuàng)造了晉升的機(jī)會(huì)和防止可能的冗員。c招聘成本低。 缺點(diǎn)：a易導(dǎo)致“近親繁殖b易引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的不團(tuán)結(jié)c易引發(fā)后續(xù)問題d過多的內(nèi)部招聘可能會(huì)使組織變得封閉e過多的內(nèi)部招聘可能導(dǎo)致效率降低的現(xiàn)象 外部招聘優(yōu)點(diǎn)；a人員選擇范圍廣泛b有利于帶來新思想和新方法。c大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)用。缺點(diǎn)；a選錯(cuò)人的風(fēng)險(xiǎn)比較大b需要更長(zhǎng)的培訓(xùn)和適應(yīng)階段c會(huì)影響組織內(nèi)部那些認(rèn)為自己可以勝任空缺職位員工的士氣。d可能費(fèi)時(shí)費(fèi)力二、如何制定；好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析三個(gè)方面的情況：1、本人適合從事哪些職業(yè)/工作；2、本人所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路；3、在自己適合

17、從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要的。研究本人適合從事哪些職業(yè)/工作，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵和基礎(chǔ)；回答這個(gè)問題，要考慮以下各方面的因素：1、本人所處的職業(yè)發(fā)展階段，2、本人的職業(yè)性向，3、本人的技能，4、本人的職業(yè)錨，5、本人的職業(yè)興趣。步驟；a分析角色加以定位 制訂一個(gè)明確的實(shí)施計(jì)劃，首先要明確給自己定位。一定要明確根據(jù)計(jì)劃你要做什么；應(yīng)該清楚地知道自己的職業(yè)環(huán)境，自己將會(huì)有怎樣的發(fā)展機(jī)遇；不論未來是就業(yè)或者創(chuàng)業(yè)，都需要為自己的未來預(yù)留發(fā)展空間。一般來說，衡量個(gè)人價(jià)值一方面根據(jù)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面則是市場(chǎng)需求。b根據(jù)自己的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)條件，確立自己的職業(yè)生涯目標(biāo) 一般來說，衡量個(gè)人價(jià)值

18、一方面根據(jù)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面則是市場(chǎng)需求。c詳細(xì)分解目標(biāo)，制訂可操作的短期目標(biāo)與相應(yīng)的教育或培訓(xùn)計(jì)劃 制訂能逐步實(shí)現(xiàn)的階梯性可操作目標(biāo)，無疑是每個(gè)職場(chǎng)人士最切實(shí)可行的職業(yè)規(guī)劃方案。按季度進(jìn)行時(shí)間劃分是操作性最為便利的方式。同時(shí)要注意，制訂細(xì)化目標(biāo)是明智之舉，但如果目標(biāo)過于細(xì)碎，卻并不利于職業(yè)前景發(fā)展的順利操作。因?yàn)椴豢深A(yù)知因素和其他職場(chǎng)上的旁枝瑣節(jié)會(huì)打亂自己的發(fā)展計(jì)劃。d根據(jù)個(gè)人需要和現(xiàn)實(shí)變化，不斷調(diào)整職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與計(jì)劃 職場(chǎng)上常說，計(jì)劃趕不上變化。對(duì)于自己碰到的問題和環(huán)境，需要及時(shí)調(diào)整發(fā)展規(guī)劃，一成不變的發(fā)展計(jì)劃有時(shí)形同虛設(shè)。三、案例一A 1人事部未做好充分的前期工作工作，未預(yù)早知會(huì)

19、小王2.小王不不具備一定的面試技能，可導(dǎo)致在面試過程中不能客觀、公正評(píng)價(jià)應(yīng)聘者3、小王毫無準(zhǔn)備導(dǎo)致無面試計(jì)劃4、不了解應(yīng)聘者的資料，不足以順利打開話匣B1、工作分析 寫一份工作說明書，列出工作責(zé)任、所需知識(shí)、技能、能力和其他任職資格2、評(píng)價(jià)工作的主要職責(zé) 識(shí)別工作的主要職責(zé)。根據(jù)職責(zé)對(duì)工作成功的重要程度以及與其他工作相比完成職責(zé)所需要的時(shí)間，評(píng)價(jià)每個(gè)工作的職責(zé)。3、設(shè)計(jì)面試問題 根據(jù)工作職責(zé)設(shè)計(jì)面試問題，對(duì)于重要的職責(zé)要多設(shè)計(jì)一些問題 4、設(shè)計(jì)面試問題的基準(zhǔn)答案5對(duì)面試者進(jìn)行必要的面試技巧培訓(xùn)，提高面試效果 面試者需要具備一定的面試技能，這樣才能在面試過程中客觀、公正的評(píng)價(jià)應(yīng)聘者，避免由于主觀

20、性而產(chǎn)生的選擇性知覺、暈輪效應(yīng)、刻板印象等而導(dǎo)致錯(cuò)誤接受6、任命面試小組成員并進(jìn)行面試 面試小組成員通常在面試之前要回顧職位說明書、面試問題和基準(zhǔn)答案。確保有一個(gè)小組成員來專門介紹求職者，并對(duì)求職者提問。所有小組成員根據(jù)評(píng)定量表記錄和評(píng)定求職者的答案。案例二浮動(dòng)工資制是把基本工資的一部分或全部與獎(jiǎng)金結(jié)合在一起，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和職工勞動(dòng)成果而上下浮動(dòng)的一種工資制度。職工的勞動(dòng)報(bào)酬與其本人的勞動(dòng)成果和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)該是直接、緊密地聯(lián)系在一起。而該公司為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標(biāo)準(zhǔn)的，即有人被獎(jiǎng)勵(lì)多少錢，就有人要被扣除多少錢。浮動(dòng)工資是能比較準(zhǔn)確地反映出職工

21、實(shí)際付出的勞動(dòng)量，而且還能體現(xiàn)企業(yè)不同時(shí)期，由于經(jīng)營狀況的變化對(duì)職工工資的影響，從而更好地貫徹按勞分配原則獎(jiǎng)金是體現(xiàn)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)的。如果員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大，相應(yīng)的獎(jiǎng)金就多，如果貢獻(xiàn)小，相對(duì)就少。獎(jiǎng)金的目的在于激勵(lì)員工更好的為公司創(chuàng)造價(jià)值，只要能達(dá)到這個(gè)目的，就達(dá)到了發(fā)放獎(jiǎng)金的目的，就是成功的，這也是衡量發(fā)放獎(jiǎng)金是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。而該公司人員議論，人心浮動(dòng)，覺得內(nèi)部不公平，這種獎(jiǎng)金激勵(lì)方式?jīng)]有起到激勵(lì)的作用、沒有提高員工的積極性，那么就是失敗的把職工的標(biāo)準(zhǔn)工資的一部分拿出來和獎(jiǎng)金捆在一起，根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制完成情況，考核浮動(dòng)發(fā)放。在實(shí)踐中，有三種具體辦法：一是按相對(duì)額浮動(dòng)，即按同一百分比提取每一職

22、工本人標(biāo)準(zhǔn)工資的一部分與獎(jiǎng)金一起浮動(dòng)；二是按同一絕對(duì)額浮動(dòng)，即每個(gè)職工從本人標(biāo)準(zhǔn)工資中拿出同一數(shù)額進(jìn)行浮動(dòng)；三是分檔次按不同絕對(duì)額浮動(dòng)，即不同等級(jí)的職工，各拿出不同數(shù)額的標(biāo)準(zhǔn)工資進(jìn)行浮動(dòng)。告知大家：實(shí)行浮動(dòng)工資，把職工的工資同職工個(gè)人的勞動(dòng)成果聯(lián)系得更緊了。職工在達(dá)到某一技術(shù)等級(jí)后，如不努力工作，未完成本技術(shù)等級(jí)應(yīng)完成的實(shí)際生產(chǎn)任務(wù)，他將拿不到本人的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)工資。改變了標(biāo)準(zhǔn)工資"旱澇保收"的現(xiàn)象，有利于鼓勵(lì)職工好好勞動(dòng)，做到多勞多得，少勞少得，使按勞分配原則在實(shí)踐中得到較好的體現(xiàn)，用經(jīng)濟(jì)手段鼓勵(lì)了先進(jìn)，鞭策了后進(jìn)，促進(jìn)了生產(chǎn)的發(fā)展。卷三一、1、a工作標(biāo)識(shí)b工作概述c工作聯(lián)系

23、、職責(zé)與任務(wù)d工作權(quán)限e績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)f工作條件g工作規(guī)范2、雇主提供給雇員一個(gè)福利預(yù)算，由雇員自行選擇偏好的福利計(jì)劃。受兩個(gè)方面的制約：1.雇主應(yīng)謹(jǐn)慎限制每個(gè)福利的總費(fèi)用;2.每個(gè)福利計(jì)劃需要包括一些必須的項(xiàng)目，如失業(yè)保險(xiǎn)，社會(huì)保障，雇員補(bǔ)償。 （1）對(duì)員工而言 可以滿足員工多樣性的需要，增強(qiáng)其工作滿意度，從而改善員工與企業(yè)的關(guān)系；有助于員工決策，不僅有助于提高員工對(duì)福利的認(rèn)知，同時(shí)增強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)。（2）對(duì)企業(yè)而言 有利于控制企業(yè)的成本，雇主可以將節(jié)省下的錢作為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)；有助于吸引人才、激勵(lì)員工，從而穩(wěn)定員工隊(duì)伍、降低離職率。3、內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)；a. 組織和員工之間相互之間比較了解b創(chuàng)造了晉升的機(jī)

24、會(huì)和防止可能的冗員。c招聘成本低。 缺點(diǎn)：a易導(dǎo)致“近親繁殖b易引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的不團(tuán)結(jié)c易引發(fā)后續(xù)問題d過多的內(nèi)部招聘可能會(huì)使組織變得封閉e過多的內(nèi)部招聘可能導(dǎo)致效率降低的現(xiàn)象 外部招聘優(yōu)點(diǎn)；a人員選擇范圍廣泛b有利于帶來新思想和新方法。c大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)用。缺點(diǎn)；a選錯(cuò)人的風(fēng)險(xiǎn)比較大b需要更長(zhǎng)的培訓(xùn)和適應(yīng)階段c會(huì)影響組織內(nèi)部那些認(rèn)為自己可以勝任空缺職位員工的士氣。d可能費(fèi)時(shí)費(fèi)力二、如何制定；好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析三個(gè)方面的情況：1、本人適合從事哪些職業(yè)/工作；2、本人所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路；3、在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要的。研究本人適合從事哪些

25、職業(yè)/工作，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵和基礎(chǔ)；回答這個(gè)問題，要考慮以下各方面的因素：1、本人所處的職業(yè)發(fā)展階段，2、本人的職業(yè)性向，3、本人的技能，4、本人的職業(yè)錨，5、本人的職業(yè)興趣。步驟；a分析角色加以定位 制訂一個(gè)明確的實(shí)施計(jì)劃，首先要明確給自己定位。一定要明確根據(jù)計(jì)劃你要做什么；應(yīng)該清楚地知道自己的職業(yè)環(huán)境，自己將會(huì)有怎樣的發(fā)展機(jī)遇；不論未來是就業(yè)或者創(chuàng)業(yè)，都需要為自己的未來預(yù)留發(fā)展空間。一般來說，衡量個(gè)人價(jià)值一方面根據(jù)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面則是市場(chǎng)需求。b根據(jù)自己的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)條件，確立自己的職業(yè)生涯目標(biāo) 一般來說，衡量個(gè)人價(jià)值一方面根據(jù)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面則是市場(chǎng)需求。c詳細(xì)分解

26、目標(biāo)，制訂可操作的短期目標(biāo)與相應(yīng)的教育或培訓(xùn)計(jì)劃 制訂能逐步實(shí)現(xiàn)的階梯性可操作目標(biāo)，無疑是每個(gè)職場(chǎng)人士最切實(shí)可行的職業(yè)規(guī)劃方案。按季度進(jìn)行時(shí)間劃分是操作性最為便利的方式。同時(shí)要注意，制訂細(xì)化目標(biāo)是明智之舉，但如果目標(biāo)過于細(xì)碎，卻并不利于職業(yè)前景發(fā)展的順利操作。因?yàn)椴豢深A(yù)知因素和其他職場(chǎng)上的旁枝瑣節(jié)會(huì)打亂自己的發(fā)展計(jì)劃。d根據(jù)個(gè)人需要和現(xiàn)實(shí)變化，不斷調(diào)整職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與計(jì)劃 職場(chǎng)上常說，計(jì)劃趕不上變化。對(duì)于自己碰到的問題和環(huán)境，需要及時(shí)調(diào)整發(fā)展規(guī)劃，一成不變的發(fā)展計(jì)劃有時(shí)形同虛設(shè)。三、案例一 管理人員在影響部門和公司的盈利能力方面起著關(guān)鍵性的作用，因此，可以考慮先激勵(lì)管理人員。1、短期激勵(lì) 為每個(gè)有資格獲得年度獎(jiǎng)金的職位設(shè)定目標(biāo)獎(jiǎng)金，個(gè)人實(shí)際上能獲得的獎(jiǎng)金金額取決于本人的績(jī)效。企業(yè)為每位管理人員確定績(jī)效等級(jí)，初步估計(jì)年度獎(jiǎng)金總額，并將所需的獎(jiǎng)金金額與企業(yè)可用的獎(jiǎng)金總額進(jìn)行比較2.長(zhǎng)期激勵(lì) 可用現(xiàn)金、股票、股票增值權(quán)和影子股票的激勵(lì)方式。這些計(jì)劃被使用的普遍程度往往隨著經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)狀況及發(fā)展趨勢(shì)、公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)壓力、對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)狀態(tài)的變化、稅法的變更與其他因素的變化而變化。另外可考慮對(duì)員工使用浮動(dòng)工資制。既把基本工資的一部分或