XX公司發(fā)展歷程與未來規(guī)劃

1、1 / 4十維公司發(fā)展歷程與未來規(guī)劃一、發(fā)展歷程 十維公司成立的歷史可以追溯到93年，通信中心面臨原郵電部電信科學(xué)院體制改革， 劃歸” 硬院 ”后不得不重新尋求定位的特定歷史背景時期。由于通信中心由研究院培訓(xùn)部解體分流 而來， 在硬件技術(shù)與軟課題研究有方面毫無優(yōu)勢， 技術(shù)骨干紛紛流失， 同時事業(yè)資費(fèi)拔款也 逐年減少， 通信中心的未來難以維系。 在此嚴(yán)峻的形勢下， 通信中心領(lǐng)導(dǎo)決定集中優(yōu)勢，以 ” 小部隊 ”突圍的方式，解決生存與發(fā)展的難題。1993年底，通信中心職工貸款100萬元，研發(fā)光端機(jī)系列產(chǎn)品， 并形成了200多萬的合同。 在產(chǎn)品銷售的過程中， 由于通信中心的經(jīng)營 權(quán)一直未獲研究院的批準(zhǔn)

2、，通信中心創(chuàng)業(yè)隊伍不得不采用高速信息研究所維持日常的經(jīng)營。 但高速所因長期出租帳號， 隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大， 注冊一新的高新技術(shù)企業(yè)勢在必行， 從而有了1996年十維公司注冊的緣由。從十維公司從創(chuàng)業(yè)隊伍的形成， 到以煙臺十維為依托， 引入策略投資人， 業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展的今 天，回顧十維公司的發(fā)展歷程可概括為以下三個階段：1.體制創(chuàng)新激活組織的創(chuàng)業(yè)階段 以體制創(chuàng)新為保證，激活組織創(chuàng)造力，形成核心創(chuàng)業(yè)隊伍是十維公司1993年至1996年公司注冊這一階段的主要特征。以小團(tuán)隊 ”突圍 ”為核心的理念，所激發(fā)出的創(chuàng)業(yè)熱情，使 得這一批創(chuàng)業(yè)隊伍成為了 ”炯異”的群體。 在通信中心職工原有收入結(jié)構(gòu)不變的條件下， 創(chuàng)業(yè)

3、 人員維持了長時間的低工資收入與高強(qiáng)度的工作壓力， 也不得不正視 ”另類 ”的多方質(zhì)疑。 但 正是這批創(chuàng)業(yè)者的犧牲，奠定了十維公司成長的基礎(chǔ)。如眾多成功的事業(yè)單位、 校辦企業(yè)的成長歷史一樣， 體制上的創(chuàng)新是保證創(chuàng)業(yè)者凝聚力 的唯一有效的途徑。 但受環(huán)境的制約， 在重發(fā)展的同時， 體制上安排的合理性常常為所有者 與經(jīng)營者所乎視， 如何衡量創(chuàng)業(yè)者的價值也常常成為雙方爭議的焦點(diǎn)。 十維公司在產(chǎn)權(quán)與相 關(guān)利益主體的利益結(jié)算，只能放在一個長遠(yuǎn)的前景下去審視。2.產(chǎn)品拉動與人才聚集的高速發(fā)展階段 光端機(jī)需求的拉動與人才的聚集所產(chǎn)生的良性循環(huán)， 是十維公司1997年至1999年初高速成 長的主要特征。在短短

4、的2年多的時間里，十維公司凈資產(chǎn)與收入增長了近10倍，達(dá)到銷售收入近3000萬，凈資產(chǎn)近1000萬的規(guī)模。在產(chǎn)品線上形成了以PDH光傳輸為核心的系 列產(chǎn)品，成為國內(nèi)較早生產(chǎn)光端機(jī)企業(yè)之一。同時，在此期間，十維公司投資了煙臺十維、 重慶十維，力圖使十維公司形成規(guī)模化運(yùn)作的框架。 但最寶貴的是， 十維公司的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán) 隊所形成的企業(yè)文化，在此階段得已了延續(xù)與發(fā)揚(yáng)，公司的長期持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 借鑒企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗曲線， 企業(yè)在高速發(fā)展時期， 常常掩飾了在管理與組織方面的重大問題， 不得不承認(rèn)企業(yè)若不及時調(diào)整， 將不可避免的落入 ”成長的陷井 ”。十維公司錯過了在高速發(fā)2 / 4展階段加強(qiáng)管理的時機(jī)

5、，將來的調(diào)整與轉(zhuǎn)型將是必然的。3.需求不足引發(fā)的重組調(diào)整階段由于1999年電信體制改革所引發(fā)的設(shè)備需求不足的外在壓力， 促使十維公司在營銷、 研發(fā)、 組織等各方面進(jìn)行了調(diào)整重組，是十維公司1999年初至今引入策略投資人改組公司的主要 特征。面臨電信市場下滑形勢下， 十維公司成為市場重點(diǎn)從電信網(wǎng)轉(zhuǎn)向電力專網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先行 者，銷售收入未有明顯變化。 同時， 集團(tuán)公司在調(diào)整期間也為十維公司提供了大量的資金支 持，為十維公司轉(zhuǎn)型順利提拱了資金保證。在此階段，十維公司完成了二項戰(zhàn)略任務(wù)，一方 面，公司經(jīng)營隊伍與集團(tuán)公司抱著長遠(yuǎn)的眼光， 解決了十維公司長期遺留的產(chǎn)權(quán)爭議的問題， 雙方達(dá)成了共識； 另一方面，

6、 引入了策略投資人， 短期解決了經(jīng)營者與集團(tuán)公司在調(diào)整期利 益的平衡問題，長期解決了十維公司發(fā)展的資本層面的問題。調(diào)整重組是企業(yè)所不可避免的， 但也是企業(yè)凝塑企業(yè)核心競爭力的契機(jī)， 十維公司在產(chǎn)權(quán)與 資本層面深層次問題的解決， 為公司下一步發(fā)展打通了通道。 但從另一側(cè)面， 調(diào)整期的痛苦， 是所有者與經(jīng)營者應(yīng)共同面對的難題，常常所有者要付出更大的耐心與努力。二、經(jīng)驗回歸十維公司從無到有，迅速發(fā)展成凈資產(chǎn)近1000萬規(guī)模的公司，除了抓住了一核心產(chǎn)品，把握了市場機(jī)遇這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)外， 從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與核心競爭能力形成的角度去審視十維 公司的發(fā)展歷程，以下幾點(diǎn)是十維公司發(fā)展中形成了的寶貴經(jīng)驗。1.人力

7、資源的投入是公司最大的財富。 人是技術(shù)型公司最寶貴的資源， 評價該類公司的核心能力應(yīng)首先從此方面出發(fā)。 相對一般小 型的公司而言,十維公司在人力資本積累的探索，所付出的代價是巨大的，但正是如此，十 維公司才奠定了企業(yè) ”長治久安 ”的基礎(chǔ)。一方面，十維公司在人才的開放程度上，廣泛接納 社會人才，使新員工能迅速的融入團(tuán)隊。另一方面，十維公司重視人才成長環(huán)境的營造，對 人才生長的路徑依賴加以引導(dǎo)， 使得新員工得以迅速成長。從公司的銷售能力來看，為公 司創(chuàng)造80價值的20的銷售人員的構(gòu)成每年都在變化，銷售狀元年年新面孔，公司的銷 售能力才得以穩(wěn)定。 十維公司在人力資源投入的基本價值觀是 ”公司濃厚的

8、創(chuàng)業(yè)文化 ”得以維 系與發(fā)揚(yáng)的基礎(chǔ)，也是凝聚人的重要方式。2.跨產(chǎn)品線多項技術(shù)的融合能力， 是構(gòu)成十維公司競爭能力的核心。 對跨傳輸、接入、視頻、網(wǎng)管等多項通信技術(shù)的技術(shù)與經(jīng)驗的積累，使得十維公司擺脫了 一般企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營的概念， 與不同傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商， 真正形成了對客戶為導(dǎo)向的系統(tǒng)解 決方案的提供商。十維公司在發(fā)展的過程中，形成了以PDH、SDH光傳輸系列、ITAS-A的窄帶接入系列、SV2000數(shù)字監(jiān)控的視頻系列，以及包括延伸出的十維園網(wǎng)管軟件等，可以 說十維公司在面向客戶提出系統(tǒng)解決方案具有獨(dú)特的優(yōu)勢， 而這種優(yōu)勢是十維公司形成競爭3 / 4力的出發(fā)點(diǎn)，也是公司生存與發(fā)展的 ”知本 ”

9、保證。3.”小公司做創(chuàng)新、大公司做平臺 ”是十維公司一直奉行的經(jīng)營準(zhǔn)則。面對電信技術(shù)與市場易變的環(huán)境，小公司應(yīng)有極強(qiáng)的適應(yīng)能力，及時調(diào)整公司的經(jīng)營策 略與組織結(jié)構(gòu)，抵御外部的風(fēng)險。無論是最初提出的公網(wǎng)向?qū)＞W(wǎng)市場的轉(zhuǎn)型，還是SV2000視頻產(chǎn)品向石化行業(yè)的滲透， 還是SDH板向天津NEC的配套， 公司市場的轉(zhuǎn)型往往是創(chuàng)新 的先導(dǎo)。 從產(chǎn)品線來看， 公司從通信領(lǐng)域轉(zhuǎn)向視頻監(jiān)控領(lǐng)域， 從SDH光端機(jī)轉(zhuǎn)向SDH光接 口板，從H.261編碼到M-JPEG編碼，研發(fā)能力的轉(zhuǎn)型也是十維公司有效的應(yīng)變措施。 同時， 從最初經(jīng)理競聘上崗， 到建立事業(yè)部的嘗試等組織體制的變革也是十維公司應(yīng)對轉(zhuǎn)型的有效 支持。4.

10、”量身定制 ”的研發(fā)與營銷策略，是十維公司經(jīng)營思路的主線為客戶 ”量身定制 ”產(chǎn)生高附加非主流產(chǎn)品的研發(fā)與營銷策略，是十維公司區(qū)別于其它電 信設(shè)備供應(yīng)商的主要特征。如專為移動通信開發(fā)的時隙交叉（PXC）設(shè)備、為石化企業(yè)定制了可識別溫度的SV2000數(shù)字視頻系統(tǒng)、為電力網(wǎng)數(shù)字通信開發(fā)的數(shù)字光端機(jī)（ODT）設(shè)備 等都成為公司開辟新的市場空間， 尋找利潤區(qū)的主要力量。 這些產(chǎn)品針對特殊的大規(guī)模用戶 群，不僅形成了高利潤率，而且進(jìn)一步提升了客戶人需求與品牌價值。三、現(xiàn)實難題引入策略投資人， 改組十維公司后， 相對于外部市場壓力而言， 十維公司的現(xiàn)實難題主要集 中于公司內(nèi)部財務(wù)具體問題上，具體如下：1.

11、應(yīng)收款的回收任務(wù)艱巨由于公司初期經(jīng)營上， 產(chǎn)品打入主流市場有較大的難度， 而相反邊遠(yuǎn)地區(qū)的市場則面臨極大 的市場機(jī)遇， 在市場大規(guī)模擴(kuò)張期間， 對應(yīng)收帳款的風(fēng)險控制不強(qiáng)， 導(dǎo)致歷史上形成的清欠 工作量較大。另一方面，也有電信體制改革本身，如移動與固定分家、地方付款權(quán)收歸上級 部主管部門等客觀因素所造成的應(yīng)收款催繳困難的情況發(fā)生。 在此方面， 公司除加強(qiáng)應(yīng)收款 清量工作的力度， 加強(qiáng)財務(wù)管控能力外， 也從營銷角度上進(jìn)行了調(diào)整， 在對象上集中于有支 付能力的客戶，在區(qū)域上實施深度銷售， 形成區(qū)域的集中優(yōu)勢后再向其它區(qū)域延伸的營銷模 式，避免應(yīng)付款過于分散的局面出現(xiàn)。2.管理費(fèi)用支出合理化難度較大

12、在十維公司調(diào)整期間， 公司雖面臨較大的市場壓力， 但為保持公司的持久發(fā)展， 公司確保了SDH、SV2000、ITAS-A三項新產(chǎn)品的研發(fā)工作的同時開展，管理費(fèi)用比歷史年度有較大增 幅，利潤受到較大影響。因而，十維公司不得不面對這部分科研開發(fā)遺留部分的消化、老產(chǎn) 品升級及新產(chǎn)品的研發(fā)投入與管理費(fèi)用有效控制之間的矛盾。加強(qiáng)管理費(fèi)用的合理化規(guī)劃， 嚴(yán)控開發(fā)立項與進(jìn)度固然是解決該問題的辦法， 但為使原有項目產(chǎn)生更大績4 / 4效， 研發(fā)費(fèi)用的 支出，增量雖不會提高，但還將占具主要部分。3.投資回報硬約束下，股東之間的利益分配難以平衡引入策略投資人后， 公司股東利益最大化成為衡量公司績效的主要考核指標(biāo)。 在北京十維經(jīng) 營形勢不明朗， 經(jīng)營風(fēng)險較高的情況下， 投資人認(rèn)可了十維公司的無形資產(chǎn)價值， 使得原有 股東資產(chǎn)得以確認(rèn)與增值， 可以說投資人的期待是極高的。 但由于十維公司與通信中心之間 歷史所形成的利益主體的劃分未明晰化， 雙方結(jié)算準(zhǔn)則的基點(diǎn)難以把握， 如何平衡投資人與 國有股東的利益平衡是留給十維公司經(jīng)營者的主要難題。歷史來看， 十維公司與通信中心之間管理費(fèi)用的結(jié)算， 帳面上基本是合理的。 只有2000年， 十維公司為吸引投資人