一汽大眾案例分析

1、知名企業(yè)采購成本控制淺析知名企業(yè)采購成本控制淺析-基于一汽大眾汽車案例視角的分析基于一汽大眾汽車案例視角的分析組員： 應(yīng)佳杰 鄭哲偉 邢凌超 摘要摘要 在考慮引起采購成本變化因素的情況下，對現(xiàn)階段企業(yè)的采購現(xiàn)狀進行分析，提出控制采購成本的方法和措施，并明確供應(yīng)商關(guān)系管理對于企業(yè)采購成本控制的重要性，以實現(xiàn)企業(yè)采購成本最少化和效益最大化的目標(biāo)。過去，許多企業(yè)往往偏重于市場營銷帶來的銷售收入，忽視了加強采購管理以降低采購成本，因此，詳細掌握降低采購成本的有效途徑，對于企業(yè)采購工作非常重要。本文以一汽大眾汽車作為案例進行分析，旨在說明采購成本控制的意義和重要性，對我國企業(yè)的采購成本控制給出自己的建議

2、和意見。目錄1引言2企業(yè)采購概述3企業(yè)采購成本控制成功案例分析4結(jié)論 經(jīng)濟全球化是一個關(guān)系世界經(jīng)濟全局的長期發(fā)展趨勢。它使各種經(jīng)濟資源可以在全球范圍內(nèi)自由流動和實現(xiàn)優(yōu)化配置。同時也改變了采購的職能范圍，使企業(yè)采購選擇面更廣，它擴大了供應(yīng)的基礎(chǔ)，可以獲得更大的利益。 在制造業(yè)的快速發(fā)展過程中，采購正在作為一個獨立的行業(yè)走向市場的前臺。高效的采購對于企業(yè)優(yōu)化運作、控制成本、提高質(zhì)量以及持續(xù)性贏利等方面至關(guān)重要。隨著全球市場一體化和信息時代的到來，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，導(dǎo)致企業(yè)采購的比重大大增加，使采購及其管理的作用提升到了一個新的高度。且隨著市場競爭的加劇，采購成本控制成為了越來越多企

3、業(yè)熱心關(guān)注的問題，利潤的驅(qū)使是主要原因，但最根本的原因則是采購的成本控制是企業(yè)增強其所在行業(yè)的生存能力和提高競爭地位的一個重要因素。一.引言w采購，是指在市場經(jīng)濟條件下，在商品流通過程中，各企業(yè)及個人，為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價格、時間等進行預(yù)測、抉擇、把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。二.企業(yè)采購概述企業(yè)企業(yè)1.提供不問斷的物料流和物資流，以便使整個組織正常地運轉(zhuǎn)。2.采購是把好產(chǎn)品質(zhì)量的第一關(guān)。3.采購是企業(yè)獲利的重要控制環(huán)節(jié)。1.提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少反工，降低保修成本，增加顧客滿意度，增加銷量或者能以更高的價格銷售產(chǎn)品。2.發(fā)現(xiàn)或發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商。3.提高公司的競爭地位

4、。采購成本采購成本 采購成本是指在采購的過程中所發(fā)生的全部費用，在供應(yīng)鏈的環(huán)境下也稱總購置成本或總所有權(quán)成本，它是購買商品和服務(wù)所支付的實際總價，它包括安裝費用、稅、存貨運輸成本、檢驗費、維修或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，雖然這是個很明顯的事實， 但卻常常被忽視?？v觀采購的全過程，成本的發(fā)生可分三個部分：交易前；交易中；交易后。采購價格被分成了獨立的成本要素，企業(yè)可以從減少或者避免成本的角度來分析這些成本要素。成本要素可以是有形的也可以是無形的，在就意味著對于許多要素的預(yù)計可能是困難的。采購成本顯性成本隱性成本物料成本管理成本存儲成本信息不對稱，采購人員道德缺失，庫存資金占用、缺

5、貨損失 為了使采購活動適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的變化波動，降低采購活動中出現(xiàn)的交易風(fēng)險和損失，企業(yè)不應(yīng)該只考慮到顯性成本，還應(yīng)該關(guān)注交易背后所包含的各項隱性成本。及時采取優(yōu)化采購成本結(jié)構(gòu)和完善采購制度等有效降低成本的策略，是一個總方向，具體的細節(jié)還需要根據(jù)企業(yè)各自的特點來進行整合。集中采集中采購購第三方第三方采購采購尋求替尋求替代代聯(lián)合采聯(lián)合采購購擴大采購規(guī)模優(yōu)勢 影響因素：采購價格因素；采購數(shù)量因素；物品市場信息因素；物品的運送方式因素；采購策略因素。(1) 與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟著眼全局面向未來 (2) 在線采購利用電子商務(wù)平臺進行 (3) 陽光采購信息公開資源共享中小企業(yè)聯(lián)合抵御風(fēng)險項目經(jīng)理圈子合

6、理優(yōu)化資源配置三.企業(yè)采購成本控制成功案例分析1、一汽大眾供應(yīng)商管理模式 一汽大眾汽一汽大眾汽車有限公司車有限公司4、一汽大眾采購成本控制介紹 3、一汽大眾計算機體系的運 用對采購成本控制的作用 2、一汽大眾零部件供貨模式 一汽大眾汽車有限公司是中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份公司 及德國奧迪汽車股份公司合資經(jīng)營的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)(簡稱一汽大眾)。是我國第一個按經(jīng)濟規(guī)模起步的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地。一汽大眾汽車有限公司項目 總投資為111.3億人民幣。自1996 年全面建成以來，已形成日產(chǎn)1000輛的生產(chǎn)能力，同時實現(xiàn)部分零部件及總成的出口。一汽大眾采購環(huán)境的變化1、過去的采購環(huán)境 在200

7、0年前，生產(chǎn)單一的車型JETTA，年生產(chǎn)量低，2000年年產(chǎn)50000臺轎車。批量小，各項費用分?jǐn)偠?，成本上升?國產(chǎn)化零件的價格相對比較高，成本控制水平不高，國產(chǎn)化零件的價格參照物是CKD 零件的價格。 供應(yīng)商的整體素質(zhì)比較低。比方說，沒有及時的給廠家支付貨款，導(dǎo)致無 錢購買原材料而影響生產(chǎn)。由于通訊方式不靈通，無法聯(lián)系卡車運輸司機而影響生產(chǎn)。 整車市場需求簡單，沒有個性化，生產(chǎn)和采購的應(yīng)變能力差。屬于供方市場，產(chǎn)品的品類少，選擇單一，計劃經(jīng)濟環(huán)境下，供不應(yīng)求，有車就有市場。企業(yè)的精力主要集中在怎么擴大市場，怎么增加銷量，很少有人去考慮成本問題。 當(dāng)時的零部件生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平低下

8、，人員素質(zhì)落后，起步晚，規(guī)模小，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)，很多企業(yè)都是國有企業(yè)，組織機構(gòu)臃腫， 致使成本無法控制。 2、現(xiàn)在的采購環(huán)境一汽大眾采購環(huán)境的變化 現(xiàn)在車型多，產(chǎn)量大。現(xiàn)共有大眾、奧迪兩大品牌，共計11 個車型，幾十款不同配置。 由于市場的激烈競爭，轎車價格節(jié)節(jié)下降，降成本的工作成為企業(yè)的重要任務(wù)。國產(chǎn)化零件的價格參照物也變成了歐洲采購價格，而多年的連續(xù)成本降低也造成了成本越來越難下降。 市場比較復(fù)雜，需求變化大，生產(chǎn)計劃變化幅度大應(yīng)變能力要求增加。市場由賣方市場變成了買方市場，市場占有率快速下降，企業(yè)利潤也降低。導(dǎo)致很多供應(yīng)商不能按照要求響應(yīng)一汽大眾生產(chǎn)變化。不能按照原有計劃生產(chǎn)，造成

9、了很多緊急的空運費用，高價購買采購的費用等額外費用，不利于成本的降低。 現(xiàn)在的零部件生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)太幅度提高、管理水平比以前有了增加，人員素質(zhì)逐漸增加，企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)模，很多國有企業(yè)改制成為股份制企業(yè)，增加了對員工的激勵，使得成本得到了較好的控制。一汽大眾供應(yīng)商管理模式 1 一汽大眾的零部件供應(yīng)商與一汽大眾的關(guān)系，由于受到德國大眾的影響，采取的是適者生存的方式維持著二者的關(guān)系。供需雙方基本是按照市場競爭來調(diào)節(jié)供需關(guān)系。供應(yīng)商調(diào)查供應(yīng)商質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商質(zhì)量能力評審供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選供應(yīng)商選擇擇供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理質(zhì)量規(guī)劃的制定產(chǎn)品的評估和驗證供應(yīng)商批量生產(chǎn)能力和質(zhì)量的驗證供應(yīng)商質(zhì)量績效管理供應(yīng)商的

10、培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商持續(xù)改進供應(yīng)商選擇的途徑w在一汽大眾，供應(yīng)商的選擇過程由前期采購統(tǒng)一協(xié)調(diào)和組織。前期采購流程 中的決策機構(gòu)是聯(lián)合采購委員會（Corporate SourcingCommittee，CSC），所謂聯(lián)合是指公司內(nèi)部五大部門采購、技術(shù)、質(zhì)保、物流、財務(wù)控制共同參與；每個部門均有否決權(quán)，只有當(dāng)五個部門都不反對時，才能最終國產(chǎn)化零件的定廠定價。因此，前期采購的主體不是采購部一個部門，而是多部門參與決策。零件的定廠定價也是綜合了采購戰(zhàn)略，質(zhì)量保障，技術(shù)開發(fā)，整車成本和物流方案五大因素的科學(xué)決策。 另外，前期采購的“前期”也說明了定廠流程的時效性，定廠定價必須在批量供貨之前，因為必須給供應(yīng)商

11、足夠的時間進行產(chǎn)品研發(fā)、模具制造以及工裝 樣件制作等生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，一汽大眾的技術(shù)部和質(zhì)保部也要對樣件進行尺寸認可 和實驗檢測。這就意味著前期采購的工作既要考慮成本因素，更要兼顧發(fā)包進度，以保障整車項目的順利投產(chǎn)。如果供應(yīng)商的開發(fā)進度無法滿足項目的進度要求，是無法獲得定廠資格的。 供應(yīng)商數(shù)量和采購金額 一汽大眾現(xiàn)有零部件供應(yīng)商600多家。按照專業(yè)科室分類，電器類零件有供應(yīng)商70余家，非金屬類零件有供應(yīng)商300余家，金屬類零件有供應(yīng)商300余家。根據(jù)某車型的采購金額，三個類型零件的占采購金額的比率如下圖1 供應(yīng)商數(shù)量共268家。其中供貨金額低于500萬元的供應(yīng)商182家，其中高于500萬元的占86

12、家。如下圖2圖1圖2A級供應(yīng)商級供應(yīng)商批量供貨批量供貨過程認可過程認可產(chǎn)品認可產(chǎn)品認可被選定供應(yīng)商被選定供應(yīng)商一汽大眾供應(yīng)商必須跨越這些欄桿一汽大眾供應(yīng)商必須跨越這些欄桿從基本沒有，到徹底沒有供貨從基本沒有，到徹底沒有供貨 -問題問題能及時組織消除問題能及時組織消除問題沒有零公里問題和售后問題沒有零公里問題和售后問題持續(xù)改進持續(xù)改進潛在供應(yīng)商潛在供應(yīng)商質(zhì)量能力分析質(zhì)量能力分析質(zhì)量規(guī)劃評價質(zhì)量規(guī)劃評價質(zhì)量能力評審質(zhì)量能力評審2TP首件認可首件認可OTS首批首批EMPB預(yù)防措施預(yù)防措施FMEA過程控制過程控制SPC持續(xù)改進持續(xù)改進KVP“零零”缺陷缺陷Cpk 1.33PPM 66體系體系VDA 6

13、.1過程過程90產(chǎn)品無產(chǎn)品無A/B類缺陷類缺陷Formel-Q一汽大眾供應(yīng)商質(zhì)量評定能力一汽大眾零部件供貨模式 2 一汽大眾大多數(shù)的零件采取準(zhǔn)時化送貨的方式進行生產(chǎn)，對于長春當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)可以通過SAP系統(tǒng)看板送貨，每天需要送貨多次，供應(yīng)商自己存放庫存，自己送貨。而對于外地的供應(yīng)商需要把零件存放到中轉(zhuǎn)庫，然后由中轉(zhuǎn)庫看板送貨。要求供應(yīng)商在長春的中轉(zhuǎn)庫最少建立兩周以上的庫存。 進貨的“零庫存”處理流程 據(jù)保管員講，一汽大眾的零部件的送貨形式有三種：第一種是電子看板，第二種是“準(zhǔn)時化”（Just in time），第三種是批量進貨。1） 電子看板電子看板 看板方式是準(zhǔn)時方式中的一種簡單有效的方式，要求

14、企業(yè)各工序之間或企業(yè)之間或生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環(huán)節(jié)根據(jù)自己的節(jié)奏，逆生產(chǎn)流程方向，向上一環(huán)節(jié)指定供應(yīng)，其主要目的是在同步化供應(yīng)鏈計劃的協(xié)調(diào)下，使制造計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃能夠同步進行，縮短用戶響應(yīng)時間，節(jié)約采購資源，降低原材料和外構(gòu)件的價格，提高企業(yè)的適應(yīng)能力。在具體操作過程中，可以通過增減看板數(shù)量的方式來控制庫存量。 一汽大眾公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳送到各供貨廠，對方根據(jù)這一信息組織安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，對方則馬上用自備車輛將零部件送到各車間入口處，再由入口分配到車間的工位上。 一汽大眾一汽大眾電子看板實現(xiàn)零庫

15、存過程電子看板實現(xiàn)零庫存過程月生產(chǎn)情況月生產(chǎn)情況各車間各車間工位工位各車間各車間工位工位Internet供貨信供貨信息息供貨信供貨信息息供貨信供貨信息息供貨商供貨商 1供貨商供貨商 2供貨商供貨商 n零部件零部件零部件零部件零部件零部件各車間入口處各車間入口處2）“準(zhǔn)時化準(zhǔn)時化”（Just in time） 公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫環(huán)節(jié)。JIT配送實現(xiàn)零庫存過程配送實現(xiàn)零庫存過程一汽大眾一汽大眾按過車順序按過車順序Internet配送訂配送訂單單供貨商供貨商1供貨商供貨商50供貨商供貨商n按順序裝貨按順序裝貨JITJIT送達

16、送達按順序裝貨按順序裝貨JITJIT送達送達按順序裝貨按順序裝貨JITJIT送達送達車間工車間工位位1車間工車間工位位2車間工車間工位位33 3）小批量進貨）小批量進貨供貨廠每月對于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。過去是整車車間的倉庫，當(dāng)時庫里堆放著大量的零部件，貨架之間只有供叉車勉強往來的過道，大貨車根本開不進來。不僅每天上架、下架、維護、倒運需要消耗大量的人力、物力和財力，而且儲存、運送過程中總要造成一定的貨損貨差?，F(xiàn)在每天平均兩個小時要一次貨，零部件放在這里的時間一般不超過一天。訂貨、生產(chǎn)零件、運送、組裝等全過程都處于小批量、多批次的有序流動當(dāng)中。該公司原先有一個車

17、隊專門在各車間送貨，現(xiàn)在車隊已經(jīng)解散了。一汽大眾計算機體系的運用對采購成本控制的作用 3 一汽大眾為了提高自身的競爭能力，求生存、求發(fā)展，在我國汽車整車行業(yè)中率先引進了SAP 的R/3 一整套完整的ERP 系統(tǒng)來對企業(yè)進行管理，為企業(yè)管理方式的探索走出了一條新路子。由于汽車市場需求的變化，要求制造商從小品種、大批量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量生產(chǎn)方式，在一汽一大眾，共有2 大品牌、7 個車型、100多個品種，批量小、生產(chǎn)批次多，如果不采用先進的信息管理系統(tǒng)，必會導(dǎo)致庫存量大、生產(chǎn)效率低、生產(chǎn)成本高的情況。在采用ERP 后，從制度上規(guī)范了公司業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營決策功能，實現(xiàn)了采購

18、訂貨及時、庫存量降低、生產(chǎn)計劃安排合理，均衡了生產(chǎn)，穩(wěn)定了質(zhì)量，跟蹤市場更加靈敏，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，整體運營水平大大地提高。 4一汽大眾采購成本控制介紹4 一汽大眾提出了國產(chǎn)化的工作方針，一汽大眾提出了國產(chǎn)化的工作方針，即公司上下不遺余力地進行外購零部件及即公司上下不遺余力地進行外購零部件及外購工裝、模具、設(shè)備的國產(chǎn)化工作，通外購工裝、模具、設(shè)備的國產(chǎn)化工作，通過提高國產(chǎn)化的廣度、深度、速度來實現(xiàn)過提高國產(chǎn)化的廣度、深度、速度來實現(xiàn)降低采購成本。降低采購成本。 一汽大眾推行豐田公司現(xiàn)地現(xiàn)物的降一汽大眾推行豐田公司現(xiàn)地現(xiàn)物的降成本工作理念，變以往壓迫式降價方式，成本工作理念，變以往

19、壓迫式降價方式，為與供應(yīng)商共同改善成本方式。即采購員為與供應(yīng)商共同改善成本方式。即采購員深入到供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程深入到供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，進行實際成本核算，分析實際值與行中，進行實際成本核算，分析實際值與行業(yè)先進水平的差異，提出改善成本的建議，業(yè)先進水平的差異，提出改善成本的建議，并設(shè)定優(yōu)化成本的具體目標(biāo)。并設(shè)定優(yōu)化成本的具體目標(biāo)。 一汽大眾在一汽大眾在2004年從德國大眾引入全年從德國大眾引入全球采購流程，打破了供應(yīng)商為一汽大眾供球采購流程，打破了供應(yīng)商為一汽大眾供貨的終身一貫制的鐵飯碗，即針對價格明貨的終身一貫制的鐵飯碗，即針對價格明顯高于目前市場價格水平的己供貨

20、零件，顯高于目前市場價格水平的己供貨零件，引入競爭機制，重新招標(biāo)定價，有效激勵引入競爭機制，重新招標(biāo)定價，有效激勵現(xiàn)有供應(yīng)商快速提升成本控制能力，持續(xù)現(xiàn)有供應(yīng)商快速提升成本控制能力，持續(xù)向一汽大眾提供競爭性的價格。向一汽大眾提供競爭性的價格。 一汽大眾組織開展大規(guī)模的對標(biāo)工作，一汽大眾組織開展大規(guī)模的對標(biāo)工作，將自己產(chǎn)品與競爭車型的零件逐個進行對將自己產(chǎn)品與競爭車型的零件逐個進行對比，運用價值工程分析方法，分析產(chǎn)品功比，運用價值工程分析方法，分析產(chǎn)品功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的成本構(gòu)成，提出產(chǎn)能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的成本構(gòu)成，提出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，以提高零件的功能價格品結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，以提高零件的功能價格比。比。（一） 已經(jīng)批量生產(chǎn)國產(chǎn)化零件的成本管理（二）CKD零件成本的控制 由于一汽大眾的特殊企業(yè)性質(zhì)，致使他不得不使用大量的進口零件，而這些零件都是股東德國大眾的全球配貨中心，集中采購，并且集中配送到全球的生產(chǎn)工廠。這些零件的價格比國產(chǎn)化