摩托羅拉的物流管理

1、摩托羅拉的物流管理    作為全球通訊領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，摩托羅拉自1987年進(jìn)入中國以來，一直以先進(jìn)的技術(shù)和充滿個(gè)性的產(chǎn)品引領(lǐng)著中國通訊市場的潮流，并占領(lǐng)了很大的市場份額。摩托羅拉個(gè)人通訊事業(yè)部在中國擁有4000多名員工，擁有實(shí)力強(qiáng)大的生產(chǎn)、銷售及研發(fā)隊(duì)伍，并擁有極具創(chuàng)新精神的市場推廣和售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)。摩托羅拉天津手機(jī)廠于1992年7月投入運(yùn)營，產(chǎn)品主要為GSM和CDMA移動(dòng)電話，是摩托羅拉全球最大的手機(jī)廠，產(chǎn)品的60%70%出口到歐美地區(qū)。從1999年至今，該廠已連續(xù)數(shù)年占據(jù)中國手機(jī)市場份額第一的位置。摩托羅拉在中國市場乃至全球市場取得如此成績，是與其各項(xiàng)業(yè)

2、務(wù)的成功運(yùn)作和先進(jìn)管理分不開的。在當(dāng)今人們一致認(rèn)為物流是企業(yè)第三利潤源，并致力于從物流管理中尋找“金礦”的時(shí)候，摩托羅拉是如何挖掘這個(gè)“金礦”的？摩托羅拉的物流管理有什么特色？帶著這個(gè)好奇心，本刊記者日前探訪了摩托羅拉天津手機(jī)廠。 招標(biāo)選擇物流服務(wù)商摩托羅拉是一家跨國公司，供應(yīng)商遍及全球各地，實(shí)行統(tǒng)一采購，根據(jù)訂單的需求以及成本因素統(tǒng)一安排生產(chǎn)，物流管理在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中起著舉足輕重的作用。國際、國內(nèi)航空運(yùn)輸業(yè)和交通狀況以及一些政策因素的變化對于像摩托羅拉這樣的跨國公司的影響相當(dāng)大。比如，兩年前的美國西海岸封港事件就直接導(dǎo)致了摩托羅拉運(yùn)輸成本增加和運(yùn)輸周期延長，以致于企業(yè)在全球范圍的物流運(yùn)

3、作受到了影響。摩托羅拉專門設(shè)有一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)從事物流管理，負(fù)責(zé)摩托羅拉物流、運(yùn)輸工作的協(xié)調(diào)和管理以及物流服務(wù)商的選擇和管理，團(tuán)隊(duì)的主要成員由摩托羅拉各個(gè)事業(yè)部的物流骨干人員以及總公司骨干人員組成。從2000年開始，摩托羅拉每年安排一次全球性的招標(biāo)會(huì)，確定物流服務(wù)商。而在2000年以前，每個(gè)事業(yè)部都有自己的物流服務(wù)商，共20多家貨運(yùn)代理公司為摩托羅拉服務(wù)。摩托羅拉招標(biāo)選擇物流服務(wù)商的基本原則是，根據(jù)公司全球總的物流量，按一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招標(biāo)，統(tǒng)籌考慮，最終按照“52”的方式來確定，即5家貨運(yùn)代理企業(yè)、2家快遞服務(wù)商，這不僅大大地減少了物流服務(wù)商的數(shù)量，以更加集中的貨物量獲得具有競爭力的價(jià)格,也便

4、于對物流服務(wù)商進(jìn)行日常管理。摩托羅拉個(gè)人通訊事業(yè)部配運(yùn)中心經(jīng)理張東風(fēng)先生告訴我們：通過招標(biāo)方式，一方面可以使摩托羅拉獲得國內(nèi)外優(yōu)秀的物流服務(wù)商提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)；另一方面，這種招標(biāo)方式也在物流服務(wù)商之間形成一種潛在的競爭機(jī)制，如果某個(gè)物流服務(wù)商不能夠?yàn)槟ν辛_拉提供始終如一的完善服務(wù)，就有可能被淘汰，使其他物流服務(wù)商也有機(jī)會(huì)入圍，從而在整個(gè)物流行業(yè)形成一種競爭向上的氛圍，促進(jìn)物流服務(wù)質(zhì)量的提高。通過對物流服務(wù)商的統(tǒng)一招標(biāo)選擇，摩托羅拉全球范圍內(nèi)的資源得到了整合，物流成本降低了30%40%。摩托羅拉對物流服務(wù)商的管理有以下幾個(gè)突出的特點(diǎn)：1.采取收貨方付費(fèi)的原則。摩托羅拉在全球范圍內(nèi)，不論是供應(yīng)商、還

5、是摩托羅拉跨國公司內(nèi)部間的物流運(yùn)輸，都是誰收貨誰付費(fèi)，并嚴(yán)格按照全球統(tǒng)一的FCA條款進(jìn)行。國際FCA條款中規(guī)定，作為收貨方有權(quán)選擇和指定物流服務(wù)公司，因?yàn)檫@些公司最清楚當(dāng)?shù)氐暮ｊP(guān)、商檢和其他政府部門的規(guī)定及政策，從而便于提供“門到門”的物流服務(wù)。2.物流服務(wù)商不用交納運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi)，所有貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi)由摩托羅拉美國總部統(tǒng)一交納。只要收貨方或發(fā)貨方中有任何一方是摩托羅拉公司或收發(fā)貨雙方都是摩托羅拉公司，其物流服務(wù)商的運(yùn)輸費(fèi)中則不含有保險(xiǎn)費(fèi)，而且也不需要為運(yùn)輸單獨(dú)另付保險(xiǎn)費(fèi)，使物流業(yè)務(wù)操作手續(xù)簡便。一旦產(chǎn)生貨損，物流服務(wù)商將按IATA條款進(jìn)行賠付，摩托羅拉將按索賠程序由指定的保險(xiǎn)公司進(jìn)行追索。保險(xiǎn)條款

6、中有一定限額的免賠額，因此，選擇好的物流服務(wù)商是摩托羅拉公司首先考慮的問題。3.實(shí)行全球運(yùn)輸管理百分考核制。IT電子產(chǎn)品的價(jià)值相當(dāng)高，一箱電路板可能價(jià)值上百萬美元。在運(yùn)輸過程中，這些產(chǎn)品、零部件又不包含保險(xiǎn)費(fèi)，因此，物流服務(wù)商的招標(biāo)選擇以及管理工作非常重要。為此，摩托羅拉還成立了一個(gè)全球性物流資源公司，通過多種方式對備選的物流服務(wù)企業(yè)的資信、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)能力等方面進(jìn)行周密的調(diào)查，并給初選合格的企業(yè)以少量業(yè)務(wù)進(jìn)行試運(yùn)行，實(shí)際考察這些企業(yè)的服務(wù)能力與質(zhì)量。對不合格者，則取消其對摩托羅拉的服務(wù)資格；對獲得物流服務(wù)資格的企業(yè)則進(jìn)行嚴(yán)格的月度作業(yè)考評。主要考核內(nèi)容包括：運(yùn)輸周期、信息反饋、單證資料準(zhǔn)確率、

7、財(cái)務(wù)結(jié)算、貨物安全、客戶投訴等，考核標(biāo)準(zhǔn)是按照各項(xiàng)的完成率加權(quán)，考核結(jié)果按百分制評定。摩托羅拉根據(jù)這些考核分?jǐn)?shù)值確定其服務(wù)質(zhì)量，并與合同以及業(yè)務(wù)量掛鉤，如果分?jǐn)?shù)值在98分以上，屬于優(yōu)秀服務(wù)商,增加其業(yè)務(wù)量；如果分?jǐn)?shù)值在94分到98分之間，屬于合格服務(wù)商,需進(jìn)一步改進(jìn)；如果分?jǐn)?shù)值在93分以下，會(huì)自動(dòng)解除合同。同時(shí)針對生產(chǎn)線和客戶的不同需求情況，摩托羅拉還要求物流服務(wù)商提供多種服務(wù)。對運(yùn)輸周期的考評，有兩種最典型的方式：其一是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，滿足標(biāo)準(zhǔn)時(shí)限；另一種是應(yīng)急快速服務(wù)，滿足生產(chǎn)線和客戶的緊急需求。在對服務(wù)商的考評過程中,物流服務(wù)商的急貨處理能力也是摩托羅拉重要的考核指標(biāo)。4.物流業(yè)務(wù)量分配遵循“

8、80/20”原則。摩托羅拉的物流業(yè)務(wù)量首先按全球大區(qū)進(jìn)行劃分，每個(gè)區(qū)域的物流業(yè)務(wù)量按80%和20%合同量分配，即在招標(biāo)中，服務(wù)與價(jià)格比較好的物流公司可以得到80%的業(yè)務(wù)量，位于其次的物流服務(wù)公司得到20%的業(yè)務(wù)量?！?0/20”原則包含有兩層含義:一是那些優(yōu)秀的物流服務(wù)公司可以獲得更多的業(yè)務(wù)量，從而確保對摩托羅拉的物流服務(wù)及時(shí)到位；二是如果80%的貨物由于某些原因不能及時(shí)到達(dá)生產(chǎn)線，還有20%的貨物來補(bǔ)充，有效地避免生產(chǎn)線因缺貨而停滯，確保生產(chǎn)的順利進(jìn)行。同時(shí)，也創(chuàng)造了一個(gè)公平競爭的環(huán)境，如果處理80%業(yè)務(wù)量的貨代公司服務(wù)考核不達(dá)標(biāo)，按照合同就會(huì)減少以后的業(yè)務(wù)量，而處理20%業(yè)務(wù)量的貨代公司如

9、果服務(wù)質(zhì)量不錯(cuò)也有機(jī)會(huì)去獲取更多的業(yè)務(wù)合同。同時(shí)，保持某些重要線路上有兩家服務(wù)商同時(shí)操作，可以避免因某種原因某一家服務(wù)商不能提供服務(wù)時(shí)，另外一家可以迅速接管整個(gè)業(yè)務(wù)，從而避免風(fēng)險(xiǎn)。從小處著手抓運(yùn)輸成本在生產(chǎn)制造業(yè)的物流管理中，運(yùn)輸成本的管理是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。張東風(fēng)先生說，摩托羅拉對運(yùn)輸成本管理有自己獨(dú)到的做法，那就是“從大處著眼，小處著手”。在國內(nèi)端業(yè)務(wù)方面，盡管目前受到燃油價(jià)格上漲、航班航線等因素的影響，但是摩托羅拉的運(yùn)輸成本每年仍有15%的下降幅度。之所以如此，出自以下兩個(gè)原因：首先，摩托羅拉不是一味地壓低運(yùn)價(jià)，而是與物流服務(wù)商共同研究如何整合資源來降低生產(chǎn)成本和運(yùn)輸成本。比如，通過改變

10、產(chǎn)品包裝模數(shù)與包裝方式，提高包裝內(nèi)的貨物量，降低了單位產(chǎn)品的運(yùn)輸成本。又如，根據(jù)國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，改變運(yùn)輸方式。以前送往上海的貨物，一般采取空運(yùn)方式，現(xiàn)在由于高速公路的發(fā)展相對比較完善,因此在滿足時(shí)限和保證服務(wù)的前提下改為公路運(yùn)輸。手機(jī)充電器、板等零部件的供應(yīng)商多數(shù)在南方地區(qū)，這些產(chǎn)品對運(yùn)輸條件要求不太嚴(yán)格，通常采用鐵路運(yùn)輸，從而有效地降低了運(yùn)輸成本。另外，隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，貨源比較充足。比如在上海地區(qū)負(fù)責(zé)摩托羅拉零部件、產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)奈锪鞣?wù)公司，他們可以做到即使摩托羅拉的產(chǎn)品沒有滿載，他們也可以協(xié)調(diào)眾多貨主的貨源，并開辟班車運(yùn)輸，將過去的零擔(dān)運(yùn)輸改為整車運(yùn)輸，從而大大降低了運(yùn)輸成本。其

11、次，將給每個(gè)城市分銷商倉庫配貨轉(zhuǎn)變?yōu)橄?個(gè)配送中心配貨。過去，摩托羅拉將每個(gè)分銷商的訂單貨物直接發(fā)往該分銷商的倉庫。經(jīng)常發(fā)生的情況是，各種型號(hào)的產(chǎn)品在全國各地的銷售情況不同，這就造成經(jīng)銷商的實(shí)際銷量與訂貨時(shí)的預(yù)期值有較大差異，有些分銷商的貨已銷售完又繼續(xù)訂貨；而有些分銷商的貨銷售較慢，擁有部分庫存。在這種情況下，總分銷商需要在各地分銷商之間進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)劑，以避免在推出新型號(hào)手機(jī)時(shí)舊型號(hào)產(chǎn)品在某個(gè)分銷商處過多地壓貨。這樣，在調(diào)劑余缺的過程中就產(chǎn)生了額外的物流費(fèi)用。從2002年開始，摩托羅拉協(xié)同總分銷商分別在北京、深圳、上海各建了1個(gè)物流庫，并將流程改為：摩托羅拉將產(chǎn)品發(fā)到3個(gè)物流庫，各分銷商從就近

12、的物流庫取貨，總分銷商調(diào)劑產(chǎn)品只在3個(gè)物流庫之間進(jìn)行，減少了全國范圍內(nèi)的多點(diǎn)對多點(diǎn)的配送運(yùn)輸，從而降低了許多不必要的運(yùn)輸費(fèi)用。另一方面，貨物集中運(yùn)輸也減少了運(yùn)費(fèi)，摩托羅拉將節(jié)省下來的費(fèi)用中的一部分作為補(bǔ)貼返還給分銷商，提高了分銷商與摩托羅拉業(yè)務(wù)配合的積極性。在國際端業(yè)務(wù)中，由于手機(jī)產(chǎn)品更新?lián)Q代比較快，不適合海運(yùn)方式，摩托羅拉主要采用空運(yùn)方式。在美國的德克薩斯，摩托羅拉建有自己的配送中心，天津工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品（如裸機(jī)、電池、充電器等）都是通過空運(yùn)進(jìn)行，但是由于從美洲地區(qū)回程的貨物較少，造成整個(gè)航運(yùn)業(yè)運(yùn)力不平衡。為了解決這個(gè)問題，摩托羅拉與航空公司、物流服務(wù)公司三方簽訂了運(yùn)輸合作協(xié)議：摩托羅拉提供貨

13、源，航空公司提供艙位，貨代公司保證運(yùn)輸正常以及運(yùn)價(jià)穩(wěn)定，這樣，不僅滿足了摩托羅拉的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，也使合作各方都能獲得穩(wěn)定的收益，從而達(dá)到“多贏”的目的。建立數(shù)字化物流系統(tǒng)對于手機(jī)產(chǎn)品來說，市場對手機(jī)供應(yīng)商的要求很多，其中價(jià)格合理、技術(shù)含量高占了很大的比重，再有就是交貨周期短。也正是基于這樣的要求，供應(yīng)商必須實(shí)行規(guī)?；少徟c生產(chǎn)，不斷推出新產(chǎn)品，并設(shè)計(jì)好非常有效的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。全球采購、本地化生產(chǎn)是摩托羅拉目前的基本運(yùn)作模式，上百個(gè)型號(hào)、幾萬種原材料的管理依賴于一套完整的管理系統(tǒng)。摩托羅拉手機(jī)廠的ERP項(xiàng)目于1999年底啟動(dòng)，包含了原材料采購、材料管理、計(jì)劃管理（其中包含銷售計(jì)劃、制造計(jì)劃、生產(chǎn)調(diào)度

14、等）、銷售管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)系統(tǒng)、協(xié)同制造、成本管理等各個(gè)方面的應(yīng)用模塊，并與天津生產(chǎn)廠原有的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、產(chǎn)品研發(fā)、工程管理、倉儲(chǔ)管理(包括VMI)等相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行了連接。比如，全球任何一個(gè)國家或地區(qū)的訂單信息進(jìn)入系統(tǒng)后，計(jì)劃部門可以通過系統(tǒng)中預(yù)設(shè)的和更新的企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)能力、原材料配額情況等各種資源狀況，迅速回饋給客戶一個(gè)交貨計(jì)劃，同時(shí)，根據(jù)客戶訂單的要求對比庫存信息，進(jìn)行相應(yīng)的原材料采購，配備生產(chǎn)線和人員，制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。由于全球采用統(tǒng)一的系統(tǒng)，彼此間的生產(chǎn)和制造計(jì)劃還可以進(jìn)行相互協(xié)調(diào)。目前，摩托羅拉手機(jī)廠的倉庫由幾個(gè)部分組成。一個(gè)是原料庫，設(shè)在天津港保稅區(qū)，采用了較為先進(jìn)的供應(yīng)商管

15、理模式。由于全球供應(yīng)商都與HUB相聯(lián)網(wǎng)，供應(yīng)商可以根據(jù)與摩托羅拉的計(jì)劃共享系統(tǒng)（chedulesharing）來管理庫存（VMI），庫存狀況非常透明。另一部分是成品庫，由物流服務(wù)商管理。摩托羅拉自己的倉庫設(shè)在工廠里?，F(xiàn)在，摩托羅拉的生產(chǎn)量已經(jīng)是過去的4倍，但庫存只有過去的1/3，大約30多家大的零部件供應(yīng)商在天津工廠的周邊地區(qū)設(shè)有工廠或倉庫，摩托羅拉每天將原料、零部件需求計(jì)劃提供給這些供應(yīng)商，供應(yīng)商每天實(shí)行4次送貨，真正地實(shí)現(xiàn)了JIT（Just-in-time）生產(chǎn)。數(shù)字化物流系統(tǒng)不僅支撐了整個(gè)生產(chǎn)，也為其他業(yè)務(wù)打開了突破口。在國際端業(yè)務(wù)中涉及到海關(guān)問題。由于海關(guān)的工作時(shí)間目前不可能像制造企業(yè)那樣全年365天、每天24小時(shí)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，摩托羅拉為了保證生產(chǎn)線原料及時(shí)供應(yīng)，保證生產(chǎn)線的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，一方面密切配合海關(guān)各項(xiàng)工作，嚴(yán)格遵守國家的制度，為企業(yè)創(chuàng)造良好的誠信度；另一方面，摩托羅拉從內(nèi)部管理著手，做到業(yè)務(wù)程序完善、專業(yè)化，單證齊全，單據(jù)的格式、數(shù)字準(zhǔn)確，積極與海關(guān)的工作相配合，從而縮短因單證問題所造成的清關(guān)延誤。2003年7月，摩托羅拉的電子賬冊與海關(guān)正式聯(lián)網(wǎng)，將自己的原材料與成品進(jìn)出口業(yè)務(wù)對海關(guān)透明，這一方面有助于海關(guān)對企業(yè)實(shí)行監(jiān)管，從根本上在海關(guān)