做供應(yīng)鏈的老大

1、做供應(yīng)鏈的老大     引言為了增加市場份額、銷售收入，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，你應(yīng)該去做供應(yīng)鏈的老大。供應(yīng)鏈老大應(yīng)把供應(yīng)鏈能力作為其商務(wù)模式的核心，并致力于建立供應(yīng)鏈和服務(wù)戰(zhàn)略。因為這些能力可使他的利潤增加?，F(xiàn)在的顧客熱忠于減少供應(yīng)商，與業(yè)績更好的供應(yīng)商合作。獲得利潤的一個要素，就是要圍繞供應(yīng)鏈重組商務(wù)模式，這個過程稱為供應(yīng)鏈再造。供應(yīng)鏈再造是一個有效的手段，能夠擴(kuò)大市場份額、增進(jìn)顧客忠誠度、獲得持久競爭優(yōu)勢。但是，很多公司并沒有進(jìn)行供應(yīng)鏈再造，而關(guān)注了另外的目標(biāo)：運(yùn)作效率的提高。再造供應(yīng)鏈，重整商務(wù)模式，使供應(yīng)鏈能力成為商務(wù)模式的核心，這要求構(gòu)造一個新戰(zhàn)略，把

2、公司的重要活動與新商務(wù)模式整合，包括客戶選擇、顧客群運(yùn)作、渠道戰(zhàn)略、核心運(yùn)作能力、組織結(jié)構(gòu)，所有這些活動必須經(jīng)歷徹底的變革，再造將把供應(yīng)鏈最初的成本控制轉(zhuǎn)向增加收入的新商務(wù)模式上來。供應(yīng)鏈再造成功的公司，已經(jīng)在他們的文件上有反映了，其市場份額增加了35%。不幸的是，還有很多供應(yīng)鏈>' target='_blank' class='infotextkey'>管理者陷在效率的“陷阱” 里，就是說，他們?nèi)匀灰猿杀究刂茷楹诵?，而不是再造供?yīng)鏈和實行顧客戰(zhàn)略來增加收入。供應(yīng)鏈再造主要在兩個方面變革：公司戰(zhàn)略和整個商務(wù)模式，很多供應(yīng)鏈>'

3、target='_blank' class='infotextkey'>管理者缺乏公司戰(zhàn)略和商務(wù)模式的經(jīng)驗，但他們對成本控制很熟悉，且大多高層>' target='_blank' class='infotextkey'>管理者不愿考慮改組商務(wù)模式去獲得市場地位和增加銷售。本文通過三個供應(yīng)鏈再造成功的案例，討論供應(yīng)鏈再造的本質(zhì)，然后給出了五個供應(yīng)鏈再造的要素，也就是成為供應(yīng)鏈老大必須經(jīng)歷的五個活動。一、案例介紹 我們看到過很多失敗的、短命的供應(yīng)鏈再造，因為他們沒有很好的運(yùn)用這五個要素，我們選擇了寶潔、戴爾、

4、巴斯特三個典型的案例，他們成功利用了這些關(guān)鍵要素，也能用圖表說明多年的進(jìn)展歷程。1994年，戴爾計算機(jī)還處在計算機(jī)制造商的第二團(tuán)隊，與別人一樣，戴爾根據(jù)庫存產(chǎn)品提前訂購配件；然后，戴爾提出構(gòu)建其新模式，把經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)槎ㄖ瞥绦颍ㄟ^JIT系統(tǒng)降低庫存量，面向顧客直銷產(chǎn)品，其效果是驚人的。把這種新型供應(yīng)鏈能力置入核心戰(zhàn)略，戴爾制定了一個供應(yīng)鏈再造計劃，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了簡單地追求效率和價值產(chǎn)出。為此，戴爾不得不做一些困難的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)換，使其重要的活動與新模式相協(xié)調(diào)。在80年代中期，巴斯特只不過是社區(qū)醫(yī)院的一個普通供應(yīng)商，其通過開發(fā)一套有力的與客戶的新型伙伴關(guān)系，來支持他的供應(yīng)鏈。最重要的是一個供應(yīng)商&g

5、t;' target='_blank' class='infotextkey'>管理庫存系統(tǒng)，該公司為了>' target='_blank' class='infotextkey'>管理客戶醫(yī)院的庫存而設(shè)計了新戰(zhàn)略；巴斯特啟動了供應(yīng)鏈的革新（稱為“無庫存”系統(tǒng)），重新定位了他的業(yè)務(wù)。至此以后，該公司從一個進(jìn)行連續(xù)價格戰(zhàn)的公司，變成一個典型的增值服務(wù)供應(yīng)商。寶潔利用供應(yīng)鏈再造培育了強(qiáng)大的、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。首先，寶潔與沃爾瑪一起開發(fā)了“優(yōu)先連續(xù)補(bǔ)貨”系統(tǒng)，寶潔根據(jù)零售商傳來的實時數(shù)據(jù)，通過該系統(tǒng)為沃爾

6、瑪?shù)姆值赀M(jìn)行“無定單補(bǔ)貨”。基于這樣的經(jīng)驗，寶潔把戰(zhàn)略焦點轉(zhuǎn)向基于供應(yīng)鏈的服務(wù)變革，此過程涉及了顧客、產(chǎn)品和零售行業(yè)。二、 做老大的關(guān)鍵：戰(zhàn)略和協(xié)作一個重要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是通過一個設(shè)計良好的渠道和服務(wù)運(yùn)作，與結(jié)構(gòu)良好的供應(yīng)運(yùn)作財務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的。公司所有的職能活動必須與新商務(wù)模式緊密結(jié)合。供應(yīng)鏈老大們通過在下面五個方面的使用手段及并行的改變來創(chuàng)建協(xié)作：1）、客戶選擇，2）、顧客群運(yùn)作，3）、渠道戰(zhàn)略，4）、核心運(yùn)作能力，5）、組織結(jié)構(gòu)。將在下面逐一討論：2.1客戶選擇供應(yīng)鏈>' target='_blank' class='infotextkey'&g

7、t;管理的重要工作是以深度的市場細(xì)分開始的，市場營銷的本質(zhì)是把市場與公司能力相匹配。在戴爾、巴斯特TER、寶潔的案例中，細(xì)心的客戶選擇是供應(yīng)鏈成功的一個要素。這些公司把客戶選擇作為很高區(qū)別度事情對待：細(xì)心的界定客戶目標(biāo)，更重要的，不能適應(yīng)他們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶。如果沒有商務(wù)模式細(xì)部的組件，這三個公司的戰(zhàn)略必將失敗。戴爾細(xì)心地與有關(guān)系的顧客聯(lián)系，預(yù)測其需要的產(chǎn)品配置。該公司還選擇了特別的客戶，像更換快的，技術(shù)優(yōu)先的重復(fù)采購者?？蛻艏?xì)分能使公司有一個穩(wěn)定的、可預(yù)見的采購模式，戴爾必須把這個采購模式嵌入他的“產(chǎn)品定制”（Build-product-to-order）系統(tǒng)。與此相似，巴斯特根據(jù)一整套清

8、晰的、預(yù)定的規(guī)范決定把醫(yī)院作為其無庫存系統(tǒng)的目標(biāo)。這個目標(biāo)客戶必須是關(guān)系良好的買家，且愿意跟進(jìn)批量的合同。更重要的是，為了服務(wù)的>' target='_blank' class='infotextkey'>經(jīng)濟(jì)性，這些客戶必須是區(qū)域性群集的。另外，他們必須有認(rèn)可的組織特性，像穩(wěn)定的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理、工會的協(xié)作。還有一些痛苦的決定，巴斯特TER認(rèn)為一些重要的客戶不適應(yīng)“無庫存”系統(tǒng)?！盁o庫存”系統(tǒng)的運(yùn)作：醫(yī)院為每個病房設(shè)置庫存需

9、求；巴斯特的站點雇員每天或每隔一天核算每個病房的庫存；該雇員把這些信息輸入手持裝置并傳輸?shù)桨退固氐膫}庫，在那會產(chǎn)生一個需求定單；再倉庫，定單被放進(jìn)病房專用的箱子里；第二天這些定貨被直接送到病房，巴斯特的雇員會整理好庫存的貨；最后，有巴斯特給醫(yī)院開發(fā)票。寶潔也做了詳細(xì)的客戶性質(zhì)計劃，把他作為產(chǎn)品供應(yīng)模式變革的一部分。該公司與那些可以通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的、可以滿載配送的、可以發(fā)動其加入業(yè)務(wù)流程重組過程的大客戶建立運(yùn)作伙伴關(guān)系。小的客戶轉(zhuǎn)向配送中心，在那他們有續(xù)按其能力被選為寶潔的伙伴。2.2顧客內(nèi)部運(yùn)作對戴爾、寶潔、巴斯特來說，在顧客組織內(nèi)部運(yùn)作的能力是很關(guān)鍵的。這種能力范圍很廣，從單純的IT連接到公司

10、間的IT或運(yùn)作的互連。有效的顧客內(nèi)部運(yùn)作需要有力的技術(shù)能力：重要的顧客知識、打入顧客組織和工作過程的能力。這些領(lǐng)導(dǎo)者與競爭對手最大的不同是他們?nèi)谌肟蛻裘刻斓慕?jīng)營和習(xí)俗，他們獨特的客戶知識和客戶關(guān)系給了競爭對手難以逾越的進(jìn)入壁壘。這些能力使公司市場份額迅速增長。INTERNET也已經(jīng)成為公司業(yè)務(wù)模式的更普通有力的要素，他使公司有了基于客戶運(yùn)作的差異化能力，這種能力使客戶關(guān)系更靈活、更有效。在當(dāng)前的競爭環(huán)境下，公司應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造性地開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的機(jī)遇。舉例，戴爾通過開通極其有效的客戶專用內(nèi)部網(wǎng)站來實行在混合市場的差異化，每個網(wǎng)站高度地適應(yīng)客戶的特性。戴爾在客戶的網(wǎng)站上為每個客戶展示產(chǎn)品外觀，同時。戴爾利

11、用他的與混合和個性客戶的直接聯(lián)系去獲取及時的、實時的關(guān)于客戶需求的最新調(diào)查，并去開發(fā)新一代的產(chǎn)品與服務(wù)。2.3渠道戰(zhàn)略有效的渠道戰(zhàn)略也是供應(yīng)鏈再造的要素。在渠道戰(zhàn)略選擇的過程中，供應(yīng)鏈老大能創(chuàng)造一個強(qiáng)有力的新渠道，它能削減競爭對手對重要客戶接近機(jī)會和對市場的進(jìn)入機(jī)會。在很多行業(yè)，戰(zhàn)爭會在制造者、分銷者之間爆發(fā)，也會為了爭搶客戶通過公司間的供應(yīng)鏈關(guān)系在同水平的競爭者之間爆發(fā)。大多基于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略獲得了明顯的好處。通過直接客戶關(guān)系去控制價格是渠道戰(zhàn)略的另一個要素。為顧客內(nèi)部運(yùn)作開通的網(wǎng)站提供了新的渠道機(jī)會和新式的顧客服務(wù)。但是，這個新渠道必須支持在公司客戶和公司模式之間的配合兩個公司為了追求額外的

12、利益而丟掉了這個關(guān)鍵要素。戴爾面向客戶的渠道戰(zhàn)略在行業(yè)中是一個突破，在技術(shù)性產(chǎn)品生命周期的早期，分銷者支持新渠道是重要的。一個直接渠道戰(zhàn)略的變革給了他有力商務(wù)模式以下關(guān)鍵要素：1）、實時客戶和市場的反饋，2）、賣”你有的產(chǎn)品”的能力，3）、產(chǎn)品生命周期過渡，4）、消除陳舊的、過多的零售商庫存，5）、基于實時的價格控制。巴斯特的“無庫存”系統(tǒng)構(gòu)建的新渠道改變了所有另外的醫(yī)院供應(yīng)商基本的規(guī)則。最初，幾個重要的供應(yīng)商拒絕通過巴斯特的系統(tǒng)配送產(chǎn)品，但該系統(tǒng)對客戶醫(yī)院極具吸引力，以至于這些醫(yī)院強(qiáng)迫這些供應(yīng)商用這個系統(tǒng)。恰恰相反，很多巴斯特自己的產(chǎn)品經(jīng)理反對通過該系統(tǒng)配送非巴斯特產(chǎn)品。通過長期的運(yùn)行，與巴

13、斯特產(chǎn)品的自然增長相比，服務(wù)競爭的轉(zhuǎn)換贏來了顯然的銷售增長。該公司獲得了作為第一個行動者的好處：把重要客戶與新渠道緊密聯(lián)系起來。寶潔的供應(yīng)鏈新戰(zhàn)略也要求對重要客戶的直接配送，這種渠道安排使寶潔開發(fā)了極高水平的客戶親密度，在這些客戶中全面地推行供應(yīng)鏈變革。同時，寶潔悄悄地結(jié)束了與小客戶的直接聯(lián)系，設(shè)立了一個中間分銷者去為他們服務(wù)，該中間分銷者按順序獲得到足夠的量以維持與寶潔之間的直接增值關(guān)系。2.4核心運(yùn)作能力不僅僅是為了獲得更大經(jīng)營效率，每個商務(wù)模式的老大需要一套新式的核心運(yùn)作能力。這種能力生根于每個公司的核心業(yè)務(wù)流程，且大多聚焦于供應(yīng)鏈>' target='_blank

14、' class='infotextkey'>管理。新型供應(yīng)鏈老大聯(lián)合他們的供應(yīng)商去組建更有效的伙伴關(guān)系。他們的主要供應(yīng)商認(rèn)識到了有大的市場份額的獲得。有遠(yuǎn)見的供應(yīng)商也幫助供應(yīng)鏈>' target='_blank' class='infotextkey'>管理者加速他們的供應(yīng)鏈再造。舉例，SWIFT是一家MIT公司，他通過改變他們的退貨流程使供應(yīng)鏈>' target='_blank' class='infotextkey'>管理者增加了10%-40%的利潤。這些&

15、gt;' target='_blank' class='infotextkey'>管理者由關(guān)注運(yùn)營成本最小化轉(zhuǎn)向關(guān)注利潤最大化。戴爾在五個重要方面使用了他的新式運(yùn)作能力。首先，制定了被廣泛關(guān)注的無暇疵“定制”系統(tǒng)；第二，戴爾詳盡工作設(shè)立有效的供應(yīng)商>' target='_blank' class='infotextkey'>管理職能，以便縮短交貨提前期，支持JIT運(yùn)作要求的全面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；第三，戴爾“賣你有的”系統(tǒng)的本質(zhì)是平衡供需；第四，戴爾設(shè)計了格外清晰的產(chǎn)品生命周期>' targe

16、t='_blank' class='infotextkey'>管理能力，去減少成本增加戰(zhàn)略利益；第五，該公司和供應(yīng)商一起縮短他們的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，向整個渠道推廣戴爾模式。這些運(yùn)作能力一起構(gòu)成戴爾模式的基石。寶潔在兩個關(guān)鍵方面拓展其運(yùn)作能力。首先，寶潔制定了一個徹底的導(dǎo)致行業(yè)性改變的計劃，如有效顧客響應(yīng)（ECR）、顧客需求計劃（CRP）和物流合理化，該計劃要求充分理解渠道的>' target='_blank' class='infotextkey'>經(jīng)濟(jì)性和供應(yīng)鏈變革的沖擊。第二，寶潔用高度的IT連接去協(xié)調(diào)產(chǎn)

17、品流，使產(chǎn)品流能夠通過提升服務(wù)水平而適應(yīng)新系統(tǒng)的需要。2.5組織結(jié)構(gòu)因為供應(yīng)鏈再造要求的變革會影響商務(wù)模式的關(guān)鍵方面，他轉(zhuǎn)換了像市場營銷、運(yùn)營等職能部門的職能和所要求的能力，供應(yīng)鏈再造會在各個方面引發(fā)小的問題。明顯的組織性抵觸并不奇怪，這也是供應(yīng)鏈再造的一部分。成功的公司必須重組他們的組織和行為監(jiān)督，如補(bǔ)貼、預(yù)算，以確保部門的協(xié)調(diào)和跟進(jìn)。戴爾別無選擇：必須尋找一個無庫存運(yùn)營方式，以便增加現(xiàn)金。甚至在面臨破產(chǎn)的時候，戴爾的營銷和制造執(zhí)行官反對“無庫存定制”系統(tǒng)的建立。僅當(dāng)他們的經(jīng)理擁護(hù)該模式，他們別無選擇時，他們才重組組織開始工作。戴爾模式的核心是：每周吹毛求疵的供需平衡會議，在會上來自銷售、市

18、場營銷、制造和采購的高層經(jīng)理一起制定公司的行動。這給了戴爾組織的流動性和凝聚力，使其及時對顧客需求和市場趨勢做出反映。在>' target='_blank' class='infotextkey'>管理各自的公司上，寶潔和巴斯特的高層經(jīng)理也必須做較大的改變。在巴斯特的案例中，“無庫存”系統(tǒng)要求對運(yùn)營經(jīng)理有顯然的客戶控制授權(quán)。戴爾改變了激勵補(bǔ)償并取消了過季促銷，所有這些改變都是隨著高層經(jīng)理接受“無庫存”系統(tǒng)的重要性之后而來的。然而，組織性的抵觸依然存在，尤其是市場營銷經(jīng)理，他們考慮到別的商家產(chǎn)品也通過新模式配送，當(dāng)有大客戶不適應(yīng)新模式時，這種憂

19、慮就更大了。三、 成為老大的五步法供應(yīng)鏈老大利用強(qiáng)有力的戰(zhàn)略創(chuàng)造和>' target='_blank' class='infotextkey'>管理技術(shù)變革去成功地領(lǐng)導(dǎo)他們的公司。根據(jù)我們的觀察和與成功公司一起工作的經(jīng)歷，我們總結(jié)了供應(yīng)鏈再造過程中的五個關(guān)鍵要素：1）、打好基礎(chǔ)；2）、發(fā)動合作伙伴；3）、推銷新商務(wù)模式模式；4）、促成相關(guān)職能改變；5）、打造“首演”計劃。供應(yīng)鏈再造的發(fā)展是人為的過程而非自然規(guī)律，他需要全面的分析，更需要有效的團(tuán)隊協(xié)作，一旦通過分析生成了新商務(wù)模式的目標(biāo)，就完成了33%的工作。作好部門的協(xié)作并設(shè)計有效的首演計劃

20、是決定成功的關(guān)鍵一步。3.1打好基礎(chǔ)供應(yīng)鏈再造的第一步，是作好全面的事實基礎(chǔ)包括公司間供應(yīng)鏈>' target='_blank' class='infotextkey'>經(jīng)濟(jì)性和細(xì)分市場的特性。系統(tǒng)地定位公司間供應(yīng)鏈>' target='_blank' class='infotextkey'>經(jīng)濟(jì)性的核心分析工具是通路地圖，這是分析產(chǎn)品從供應(yīng)商到客戶所花費(fèi)的時間和增加的成本有效的工具。最有效的接近通路地圖的方法，選擇為數(shù)不多的產(chǎn)品和為數(shù)不多的有意向的客戶：典型的產(chǎn)品和顧客群。然后，選有代表性

21、的時期（通常是2-3個月），制定成本的構(gòu)成和定單樣式。這種方法的一個好處就是，一旦客戶趨向同意，通路地圖會成為更易>' target='_blank' class='infotextkey'>管理的過程。應(yīng)用者能容易的看懂日常的數(shù)據(jù)，直觀理解商務(wù)模式的“二選一”方法。另外，這種方法的簡單對那些對分析供應(yīng)鏈>' target='_blank' class='infotextkey'>經(jīng)濟(jì)性沒經(jīng)驗的副職的>' target='_blank' class='i

22、nfotextkey'>管理者極具吸引力。新商務(wù)模式一被設(shè)計，描述公司的產(chǎn)品和客戶了解如何適應(yīng)這個模式就相對簡單了。為通路地圖選擇產(chǎn)品和顧客群過程，就是在為這個公司細(xì)分市場。因此，相關(guān)的營銷經(jīng)理必須一開始就參與工作組，討論會議必須連續(xù)舉行。作為分析結(jié)果和基于知識的團(tuán)隊，通路地圖方法的單一性容許團(tuán)隊通過劃分另外的顧客群進(jìn)行市場區(qū)域的“二選一”。通路地圖僅象征性地包括10-20個“產(chǎn)品-顧客”組合，這可以比較容易地預(yù)測通過在不同的目標(biāo)市場運(yùn)用商務(wù)模式的“二選一”方法能獲得市場份額。3.2發(fā)動合作伙伴在成功的案例中，關(guān)鍵職能（像市場營銷、銷售、財務(wù)）的合作伙伴必須一開始就被發(fā)動。其根本

23、原因有兩個，首先，新商務(wù)模式將改變另外的關(guān)鍵職能，方法上很難預(yù)測，因此合作伙伴的知識和經(jīng)驗是構(gòu)建戰(zhàn)略的本質(zhì)因素，甚至在強(qiáng)大的供應(yīng)鏈變革中牢固生根；第二，因為分裂的變化會在別的很多職能領(lǐng)域發(fā)生，所以合作伙伴的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理者必須充分參與新商務(wù)模式的創(chuàng)建，這種參與可以加強(qiáng)全面的買進(jìn)。在成功方案的一開始，當(dāng)前的供應(yīng)鏈>' target='_blank' class='infotextkey'>管理者很細(xì)心的了解他們伙伴的積極性，這

24、使他們能夠用一個靈敏的、有效的方式整合這些積極因素。例如，持續(xù)改進(jìn)的商務(wù)模式可以>' target='_blank' class='infotextkey'>藝術(shù)性的兼容種種制造主動性，理解到這種地步不僅可以豐富商務(wù)模式，而且增強(qiáng)戰(zhàn)略采用和成功的>' target='_blank' class='infotextkey'>管理變革所要求的內(nèi)部協(xié)作。3.3推銷新商務(wù)模式除了在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計過程中包括相似職能部門的頭頭，高層>' target='_blank' cl

25、ass='infotextkey'>管理一開始就需要被發(fā)動。高級執(zhí)行官有重要的、可利用的相關(guān)經(jīng)驗，另外，如果他們參與到成果的生產(chǎn)過程，更會接受這些主動。事實上，高層>' target='_blank' class='infotextkey'>管理必須積極地推銷新商務(wù)模式（不僅有明顯的支持，也要促使公司內(nèi)部寬泛的變革）。除了這些，推銷新商務(wù)模式還有兩個重要的任務(wù)：1）設(shè)計項目試點；2）用戰(zhàn)略條款評估利益。項目櫥窗提供了一個機(jī)會去證明新商務(wù)模式的生命力，雖然沒有高層>' target='_blank&#

26、39; class='infotextkey'>管理先前承諾去變革整體的業(yè)務(wù)。最好的項目櫥窗常常在一個相對小的、不重要的但條件相當(dāng)有利的客戶那里。（不幸的是，很多公司從最重要的客戶開始的，冒很大的風(fēng)險且條件困難。）。舉例來說，巴斯特把相對小的社區(qū)醫(yī)院做他的“無庫存”系統(tǒng)的試點，該醫(yī)院有熱心的執(zhí)行官、靈活的工作實踐和進(jìn)步的工會，并靠近巴斯特的倉庫。高層>' target='_blank' class='infotextkey'>管理不必要在能懂工作樣板和業(yè)務(wù)設(shè)計流程之前就怪罪新商務(wù)模式。試點不僅可以讓公司不冒損失大客戶關(guān)系

27、的風(fēng)險就可設(shè)計出所有的運(yùn)行細(xì)節(jié)，而且使高層>' target='_blank' class='infotextkey'>管理更好的掌控是否繼續(xù)推行新模式。供應(yīng)鏈>' target='_blank' class='infotextkey'>管理者面臨的最大的問題是，他們不能用戰(zhàn)略條款清晰描述?；诠?yīng)鏈的創(chuàng)制的好處。在市場營銷、開發(fā)計劃部門的伙伴>' target='_blank' class='infotextkey'>管理者按傳統(tǒng)的方式處

28、理競爭優(yōu)勢，他們用這些條款進(jìn)行筐架性的爭論是很有技巧的。通過比較，供應(yīng)鏈>' target='_blank' class='infotextkey'>管理者顯然地更關(guān)注內(nèi)部效率，因此，很少有人在衡量供應(yīng)鏈再造中戰(zhàn)略和市場份額的利益方面是熟練的。通過一開始在過程中就聯(lián)合高級經(jīng)理和伙伴>' target='_blank' class='infotextkey'>管理者，供應(yīng)鏈>' target='_blank' class='infotextkey'

29、>管理者可以組建一個很平衡的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊可以創(chuàng)建一個有效的新商務(wù)模式，并使戰(zhàn)略生效、收入增加。擴(kuò)大市場份額、控制渠道、股票漲價所有一切都可以用文件表示。僅當(dāng)這兩個活動發(fā)生時，高層>' target='_blank' class='infotextkey'>管理才有信心包容新商務(wù)模式，并克服為新模式推行而做的變革中的困難。3.4促成相關(guān)職能的轉(zhuǎn)變來自各個不同職能部門的重要伙伴為了通路地圖，細(xì)分市場，商務(wù)模式發(fā)展而組建工作團(tuán)隊，他們?yōu)榱俗C明相關(guān)職能的轉(zhuǎn)變而進(jìn)行討論，團(tuán)隊成員必須使商務(wù)模式的性質(zhì)定位可清楚的被理解。新商務(wù)模式成功實行的關(guān)鍵是

30、要去利用有明顯行為主動性的團(tuán)隊。關(guān)鍵的職能伙伴必須在創(chuàng)立和實行商務(wù)模式方面相互協(xié)作，這樣才能獲得好的結(jié)果，他們必須擁有共同的、跨職能范圍的工作目標(biāo)，他們必須在某些方面被組織（像例會），并迫使他們系統(tǒng)地、經(jīng)常性地關(guān)注自己的進(jìn)度。應(yīng)該給這些>' target='_blank' class='infotextkey'>管理者較詳細(xì)的信息，以便他們明白各自工作好或不好的原因。在這樣的組織機(jī)構(gòu)中，他們可以有足夠協(xié)調(diào)性和靈活性去做那些新商務(wù)模式指定要執(zhí)行的復(fù)雜工作。戴爾非常有效的利用了團(tuán)隊方法，不僅創(chuàng)建了他們的再造戰(zhàn)略，而且確保了在變動的基礎(chǔ)上商務(wù)模式的

31、定位。戴爾制造計算機(jī)僅用3個小時，但配件卻有60天的提前期。為了平衡系統(tǒng)，戴爾的上層采購、制造、市場營銷執(zhí)行官每周例會去決定本周的產(chǎn)品制造是否可行。戴爾通過以下的方法>' target='_blank' class='infotextkey'>管理需求：利用每天的價格浮動、品牌刺激吸引顧客定單到公司能夠制造的產(chǎn)品上（這就是“賣你有的”系統(tǒng)）。這些執(zhí)行官有共同的工作目標(biāo)和補(bǔ)償措施，定期的例會去關(guān)注共同的問題，一起分析“戰(zhàn)斗”過程中的信息。3.5打造首演計劃推行供應(yīng)鏈變革的關(guān)鍵是設(shè)計一整套系統(tǒng)性的“游戲”規(guī)則。很多公司有嚴(yán)格的產(chǎn)品推廣程序，但卻沒

32、有這樣的供應(yīng)鏈實施規(guī)劃。他們很簡單的求助于重要的客戶，與那些客戶一起邊干邊學(xué)，對大多數(shù)公司來說，這意味著正在冒走下坡路的風(fēng)險。一個系統(tǒng)性的“游戲”規(guī)則應(yīng)包括以下四點：1）、證明試點項目的機(jī)會：在非常有利的條件下，利用一個相對小的客戶。這樣做的本質(zhì)是獲得高層>' target='_blank' class='infotextkey'>管理的許可，并向另外的客戶證明供應(yīng)鏈再造的生命力。巴斯特把小的社區(qū)醫(yī)院做為其“無庫存”系統(tǒng)的試點就是一個很有針對性的案例。2）、組織那些主動客戶：細(xì)心的指出那些適應(yīng)新商務(wù)模式，那些不適應(yīng)。明確的決定怎么處理那些不適應(yīng)的客戶，并制定計劃給那些不適應(yīng)新商務(wù)模式的客戶一個新的方案。另外，設(shè)計一個程序去識別潛在的、來自相關(guān)部門客戶團(tuán)隊成員。這些個人意志存在于伙伴關(guān)系發(fā)展的過程里，并會從一個客戶傳到另一個客戶。恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部培訓(xùn)程序也應(yīng)該被實施。3）、劃分市場：識別早期的采用客戶，使他們快速地加入項目中。這樣可以為那些有抵觸的大客戶增加動力；同時，根據(jù)重要客戶的意愿、適應(yīng)性、可能性及易損性排