如何做物業(yè)工程管理者

1、如何做物業(yè)工程管理者 1.考核指標(biāo)制定過于主觀二如節(jié)能降耗，在制定考核值時，因充分合計(jì)在管項(xiàng)目的實(shí)際狀況，且因具體企業(yè)具體分析。 2.考核過程中缺乏相關(guān)人員監(jiān)督，即對工程人員的考核都是以一定周期進(jìn)行的，它表現(xiàn)為缺乏各層級間的互相監(jiān)督、缺乏考評的動態(tài)跟蹤。 3.考核結(jié)束后無具體考核依據(jù)記錄，即在考評過程中，未能及時收集與考評相關(guān)的依據(jù)，更有的企業(yè)，根本未設(shè)立績效目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)，尚談考核依據(jù)的記錄。 4.考核中不能針對問題進(jìn)行指導(dǎo)，關(guān)于不同見解不能開門見山，即缺少有效的溝通機(jī)制，各考評與被考評主體之間不專注于解決問題本身，關(guān)于所持對不同見解，不能坦誠相見，存在互相袒護(hù)現(xiàn)象。 5.上級領(lǐng)導(dǎo)重考核過程

2、，輕考核結(jié)果，即領(lǐng)導(dǎo)者為了盲目追求企業(yè)盈利目標(biāo)而忽略了應(yīng)用考核結(jié)果對企業(yè)進(jìn)行自查自檢的過程。 6.被考核著關(guān)于考核目的存在意識上的模糊，即企業(yè)缺乏對績效文化的營造和宣揚(yáng)，部分員工根本不了解什么是績效管理，績效管理的作用，從而造成對績效管理缺乏重視。 2物業(yè)工程人員的績效考核評價(jià)方法 關(guān)鍵事件法，即參加考核的人員將工作執(zhí)行過程中的關(guān)鍵事件記錄下來，并通過工作日志法、觀察法、問卷法、訪談法等對工作時間、內(nèi)容、責(zé)任人和工作條件等進(jìn)行信息收集，并依據(jù)相關(guān)崗位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對、分析，最終用于評價(jià)員工績效的過程。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于它記錄了員工工作優(yōu)劣兩方面的例子，管理者便可以用其解釋員工的得分。評估不僅反映員

3、工最近階段績效，而且事件表還能給下屬員工提供彌補(bǔ)工作不夠之處的具體對策。例如，物業(yè)工程部綜合修理工應(yīng)在15分鐘內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場處理報(bào)修事件，并將反饋看法傳遞客服部，將客戶必須求回訪要點(diǎn)以書面交接當(dāng)值客服樓座管家。此時，工程直屬主管應(yīng)對下屬是否即時、保質(zhì)保量完成工作進(jìn)行記錄，作為具體事件來支撐月度績效評價(jià)和工作輔導(dǎo)開展。 圖尺度評價(jià)法，即羅列基本特征及相對應(yīng)的績效等級(從優(yōu)秀到差)。管理者依據(jù)被考核人特征進(jìn)行評價(jià)，并將相應(yīng)分值加總。它比較適用于物業(yè)服務(wù)工程部修理服務(wù)人員。因?yàn)橄鄳?yīng)作業(yè)流程比較固定，例如，改換業(yè)主家燈泡，只必須按照作業(yè)說明書所述流程進(jìn)行操作即可。管理者只必須將修理工修理操作結(jié)果與作業(yè)說明

4、書相關(guān)內(nèi)容、程序、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對后，即可評價(jià)。 交替排序法，是指對某一員工的一項(xiàng)或多項(xiàng)指標(biāo)按照從最好到最差的順序進(jìn)行評估的一種方法，它常用于對物業(yè)工程綜合服務(wù)人員的績效評價(jià)。首先，列出評估的員工名單，刪除工作表現(xiàn)不是特別特別的員工，然后，在報(bào)告表上選出按照評估標(biāo)準(zhǔn)績效最正確的人選，同時選出績效最差的人。接下來，選出次佳和次差的人選，依照這種方法直到將所有員工排出次序。具體到物業(yè)服務(wù)工程部門，在推斷工程人員技術(shù)合格的時候，使用這種方法非常簡單。如同樣工種，可通過工作效率排序。不同工種，可通過比較誰掌握技能更全面、更熟練推斷出績效等級。 360評價(jià)法，是一個員工四周所有相關(guān)人士(上級、下屬、同事和內(nèi)

5、外顧客)對其評價(jià)，被評價(jià)者通過從各方面評論看法來了解自己優(yōu)劣勢，并進(jìn)行彌補(bǔ)和修正。它是員工參加管理的具體體現(xiàn)，在一定程度上能夠開發(fā)他們的工作潛力和對工作的掌握程度，進(jìn)而提升員工敬業(yè)度、滿意度。 3物業(yè)服務(wù)企業(yè)全面法律風(fēng)險(xiǎn)管理 法務(wù)與經(jīng)營的融合度不夠是開展全面法律風(fēng)險(xiǎn)管理的瓶頸，很多時候法務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門各自站在自已的態(tài)度思索問題，難于形成共識。要改變這種現(xiàn)象，必須要從以下兩個方面入手： 1.建立法律風(fēng)險(xiǎn)管理的ERP信息系統(tǒng) 類似于OA辦公系統(tǒng)和合同事務(wù)管理系統(tǒng)，將法律風(fēng)險(xiǎn)管理事務(wù)設(shè)置成流程約束，未滿足前置條件則無法進(jìn)入下一步驟，從而強(qiáng)迫各相關(guān)部門或職位去適應(yīng)流程要求，強(qiáng)化對法律事務(wù)的關(guān)注和理解，不僅有利于形成共識，也能通過法律風(fēng)險(xiǎn)管理流程，提升公司法律安全程度。 2.強(qiáng)化制度建設(shè)，保證"三個審核到位' "三個審核到位'即規(guī)章制度審核到位、重大經(jīng)營決策審核到位、合同審核到位。這是一個企業(yè)最核心的三大事項(xiàng)，只有通過制度建設(shè)將三項(xiàng)審核流程化、規(guī)范化，通過考核監(jiān)督保證審核不流于形式，真正做到規(guī)章制度未通過風(fēng)險(xiǎn)審核不適用，重大經(jīng)營決策未通過風(fēng)險(xiǎn)審核或?qū)徍瞬煌ㄟ^不執(zhí)行，合同未通過法律審核不簽署，才干保證風(fēng)