關(guān)于質(zhì)量管理工作的幾點(diǎn)思考

1、關(guān)于質(zhì)量管理工作的幾點(diǎn)思考我認(rèn)為在中國談醫(yī)院管理它首先,絕對不是你夸夸其談管理理念如何先進(jìn)、工具運(yùn)用如何花哨可以解決問 題的。對醫(yī)院問題的把握,首先在于真正熟悉醫(yī)院的環(huán)境和運(yùn)作規(guī)律。本人供職于某三甲醫(yī)院質(zhì)管辦(正 科級部門,院長直管。對幾年來在這個崗位工作有所感觸。談下個人幾點(diǎn)體會與大家交流。我所在醫(yī)院質(zhì)管辦的任務(wù)。包括:全院職能部門效能建設(shè)、行政交叉事務(wù)協(xié)調(diào)監(jiān)管、醫(yī)院綜合目標(biāo)管理、 臨床效益效率考核、 HQMS 數(shù)據(jù)上報、不良事件監(jiān)管、歸檔病歷檢查。以及其他院長認(rèn)為不要院辦、黨辦 牽頭的綜合性管理事務(wù)等都要求質(zhì)管辦協(xié)調(diào)辦理,比如超聲科室等候時間過長,質(zhì)量管理培訓(xùn)、安全月活 動等等。總體評價:

2、醫(yī)院對職能部門工作計劃和推動比較良好,執(zhí)行力很強(qiáng)。 對臨床科室綜合目標(biāo)管理面上良好, 但實質(zhì)性質(zhì)量分析與監(jiān)管不夠到位,還沒有真正形成特別有推廣價值的監(jiān)管體系。也正因為此,結(jié)合論壇 里面管理質(zhì)管辦工作的交流梳理,引出以下問題:1. 關(guān)于質(zhì)管辦的定位。“ 質(zhì)管辦 ” 和 “ 質(zhì)控辦 ” 是不同的名稱,各醫(yī)院叫法不一,但新的等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)提法是 “ 質(zhì)管辦 ” 。很多醫(yī)院 質(zhì)管辦隸屬于醫(yī)務(wù)部,相當(dāng)于正處級醫(yī)院的副科級兼職,那么主要職能是檢查病歷等。但等級醫(yī)院評審標(biāo) 準(zhǔn)實質(zhì)要求是統(tǒng)一管理醫(yī)院質(zhì)量管理工作。這點(diǎn)壇子里面的幾個精華帖都提到,也說明最基本的問題也是 大家最困惑的問題。按照我的理解,質(zhì)管辦、

3、院辦、黨辦應(yīng)該是一所醫(yī)院管理分別管理質(zhì)量事務(wù)、行政綜合事務(wù)、黨務(wù)綜合事 務(wù)的三個綜合部門。但實質(zhì)上,院辦、黨辦都有傳統(tǒng)的實質(zhì)性事務(wù),而質(zhì)管辦則往往為適應(yīng)質(zhì)量管理要求 或者適應(yīng)三甲評審要求設(shè)置的新部門,如果定位與工作事務(wù),則沒有明確的工作內(nèi)容。因此我在工作中的 困惑之處也在于:沒有明確什么是我應(yīng)該做的?(那種推都推不掉的應(yīng)該的意思。但如果定位與監(jiān)管,那么我們必須理解監(jiān)管的難處所在。我們監(jiān)管什么?標(biāo)準(zhǔn)要求引導(dǎo)大家監(jiān)管全院的各 方面的質(zhì)量管理。但這是理論的提法,和站在院長的角度理解的問題,作為質(zhì)管辦工作人員,你實質(zhì)上很 難深入到這些工作質(zhì)量評價當(dāng)中。比如,按按要求,我們要對全院的各環(huán)節(jié)質(zhì)量提出評價意

4、見,(舉例醫(yī) 療投訴或糾紛實際工作中,我們本身就沒法深入到這個部門工作的核心,所以難以提出真正有見地的改 進(jìn)策略。再則,從部門互相溝通的角度,有的部門并不歡迎你對其工作的挑刺樣的評價,因此,質(zhì)管辦的 難處在于沒有傳統(tǒng)的 “ 存在感 ” 。本人作為三甲評審辦公室秘書,經(jīng)歷的三次評審經(jīng)驗一個很深的體會是醫(yī)院管理不少條款要求超越國情。 我們很多時候討論的工作模型超越現(xiàn)在的現(xiàn)狀,比如無煙醫(yī)院,員工投訴等等。比如,國內(nèi)很多醫(yī)院管理專家討論失效模式分析(FMEA 提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量,但其實這樣方法運(yùn)用起始于 航空管理,本身就說明優(yōu)質(zhì)資源的投入是實施本方法并見效的前提。醫(yī)院的問題是:一個是資源投入不足,我們需

5、要服務(wù)的病人和解決的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出管理工作預(yù)期;一個是 實際醫(yī)生水平、 管理水平均有限, 很難形成成熟的管理模式并流暢運(yùn)行。 推動工作的核心, 在于 “ 領(lǐng)導(dǎo)重視 ” 。 如果很多問題普遍,那么這些問題本身通過管理是不能直接或立即解決的,但往往我們管理者為此憂慮。 再則,當(dāng)前醫(yī)院屬于事業(yè)單位,行政單位的人浮于事、庸人占崗、不愿做事,不公平不公正等等或多或少 的問題弊端暴露無遺,不同程度存在,所以我們很難用完美的監(jiān)管思路去解決這些問題。比如:病歷質(zhì)量反反復(fù)復(fù)的提及,那么是否我們該聽聽醫(yī)生的聲音,為什么他們不重視?這個不是你設(shè)計一個很完美的表格就可以解決的。利益問題?時間問題?關(guān)注程度問題?醫(yī)生作為

6、一個群 體他(她做一項事情一定是理性評價了它的投入和收益的(短期或長期。我的觀點(diǎn)是不建議質(zhì)控管理者或者病歷檢查者,那么關(guān)注怎么樣讓全院醫(yī)生寫一手好的病歷。管理好壞在 與是否抓住工作的重點(diǎn),高質(zhì)量的病歷檢查顯然不在其中。因為,如果一個問題普遍了,需要反思:是加 強(qiáng)管理;還是換一種思路去管理;還是根本就不要管理。病歷質(zhì)量至少不是那種每次開大會小會都要強(qiáng)調(diào)的專題。2. 關(guān)于質(zhì)管辦的配備。我認(rèn)為質(zhì)量管理應(yīng)該是真正意義上的院長參謀,既能宏觀把握,又能見微知著。那么這個質(zhì)管辦主任應(yīng)該 是一個資深的醫(yī)院管理者,醫(yī)療管理者,熟悉醫(yī)院的情況,有很高的威望,提出的方案能夠被上下認(rèn)可, 能夠推的動具體的工作。那么這

7、個人,應(yīng)該是院長助理級別的人才方可以勝任。如果這個崗位的負(fù)責(zé)人年 輕并沒有經(jīng)驗,那么很難提出有深度的革新意見,同時工作中會有阻力,難以服眾,上下應(yīng)付都比較吃力。 沒有一個稍顯強(qiáng)勢的部門領(lǐng)導(dǎo),很難對其他部門的工作不足和懈怠問題,提出批評性的意見和建議。 3. 質(zhì)量管理如何實施。首先質(zhì)量管理定位于協(xié)調(diào)。對一些醫(yī)療問題涉及跨部門的,可以有質(zhì)管辦進(jìn)行綜合協(xié)調(diào),分解任務(wù),督促 落實,匯總分析等。比如質(zhì)量管理知識培訓(xùn),不良事件上報,數(shù)據(jù)上報等。其次質(zhì)量管理定位于介入。質(zhì)量管理工作如果需要深入,則必須要有對很多具體工作有所了解,能深入進(jìn) 去也能跳的出來,因此其他部門的工作,如果沒有參與進(jìn)去(作為旁觀者,或者

8、親歷者那么沒法談發(fā)現(xiàn) 問題。比如醫(yī)患糾紛總結(jié)、病歷檢查總結(jié)等等。有些工作需要質(zhì)管辦人員介入進(jìn)行,有些可以由質(zhì)管辦兼 職人員(質(zhì)管員、質(zhì)控員,科室中級以上職稱人員參與。通過這些溝通上傳下達(dá),才能把問題真正的弄 清楚,而不是院長直接聽來的結(jié)果,才是決策的可靠前提依據(jù)。最后質(zhì)量管理定位于管理重點(diǎn)。這個真不好說,太難把握。比如對臨床醫(yī)技科室,結(jié)合數(shù)據(jù)上報系統(tǒng),提 取科室治療質(zhì)量數(shù)據(jù)、合理用藥數(shù)據(jù)、臨床路徑數(shù)據(jù)等,參考對比衛(wèi)生部基礎(chǔ)數(shù)據(jù),逐年分析比對促進(jìn)科 室發(fā)現(xiàn)問題,不要對現(xiàn)狀沾沾自喜,很可能你處在相關(guān)?？频闹邢掠?。但又一個問題,我們發(fā)現(xiàn)問題了, 也反饋了,但改進(jìn)不良好怎么辦?又一個讓人抓狂的循環(huán):績

9、效考核!再比如,對職能部門的質(zhì)量管理定位與有一個好的執(zhí)行力,能做到計劃性任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)交班的任務(wù),能夠認(rèn) 真落實,而沒有僥幸糊弄完成任務(wù)的心理。促進(jìn)部門思考性開展工作,有記錄的開展工作?？偨Y(jié),我們在行政工作上習(xí)慣于互相不干預(yù)的管理方式,因此決定了我們平行部門的思維方式,是偶爾協(xié) 作,基本獨(dú)立,但不要干預(yù)。越大的醫(yī)院部門內(nèi)部也分工很細(xì),其實不利于下屬成長鍛煉。但現(xiàn)狀便是如 此,年輕的醫(yī)院管理者成長需要的是自己去鍛煉,去學(xué)習(xí)。我們沒有醫(yī)務(wù)人員那樣清晰明確的專業(yè)成長平 臺。對醫(yī)院管理者能力的認(rèn)可,首先是行政管理素質(zhì),即思維能力,執(zhí)行力,觀察力,協(xié)調(diào)能力等,其次 才是專業(yè)素質(zhì),即懂醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量管理等

10、等。然后是人際經(jīng)營素質(zhì),這個更多的應(yīng)該理解為人際資 源、人際平衡能力說服力,你在某一個工作平臺,憑個人的積累可以推動事情的良好進(jìn)展。說質(zhì)控其實也 都是因為我們還在質(zhì)管辦這樣的崗位。但我們需要的綜合醫(yī)院管理素質(zhì),可以隨時勝任任何一個醫(yī)院管理 崗位。以下是一些引用的總結(jié)不錯的觀點(diǎn):按照我們院長的想法:質(zhì)控科是管理 *的 *,即憲兵隊,直接隸屬院長分管,也就是說質(zhì)控科的職責(zé)定 位應(yīng)超越一般職能部門,從一個側(cè)面考核職能部門(如醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部的工作是否有效。同時質(zhì)控應(yīng)當(dāng)是 “ 大質(zhì)控 ” 的概念,不僅僅局限于醫(yī)療、護(hù)理,還應(yīng)當(dāng)涵蓋行政、后勤,最終形成一種綜合 質(zhì)量考核體系,所有的質(zhì)量考核成績均出自質(zhì)控科

11、。(引用 ywb2003質(zhì)控科從大指控概念出發(fā),管理醫(yī)院的醫(yī)療、護(hù)理、行政、后勤從概念說是正確的,但在實際工作中;質(zhì) 控科的作用發(fā)揮關(guān)鍵在一把院長的理念,院長重視,工作就能開展;否則, “ 大質(zhì)控 ” 概念只是理想化。 (引用 zkb_2111質(zhì)控應(yīng)該是全面質(zhì)量控制與管理,所轄內(nèi)容涵蓋醫(yī)院的醫(yī)療、護(hù)理、院感、科研、教學(xué)、后勤、行政、網(wǎng) 絡(luò)等各個環(huán)節(jié),而非單純的醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)務(wù)部的工作內(nèi)容是以醫(yī)療安全和醫(yī)務(wù)管理為主要工作內(nèi)容,二者 有很大不同。(引用愛夜精靈關(guān)于三甲評審與質(zhì)控現(xiàn)在隨著三甲醫(yī)院的評審許多醫(yī)院已經(jīng)開始重視質(zhì)控科了,但領(lǐng)導(dǎo)不知道真正的質(zhì)控工作是要做成什么 樣?在領(lǐng)導(dǎo)的眼里只要檢查過關(guān)就

12、OK 了,但事實上那只是表面的東西,真正的質(zhì)控工作體現(xiàn)者一個醫(yī)院 的內(nèi)涵質(zhì)量的高低,也只有在醫(yī)務(wù)處工作過的人才能了解質(zhì)控真正需要的是什么,但是質(zhì)控工作的決定權(quán) 卻不再質(zhì)控科,這估計是許多同行面臨的大難題。僅個人看法,請版主見諒。(引用 ycy10質(zhì)控崗位職責(zé)質(zhì)控科科長的崗位職責(zé)1. 在院長和業(yè)務(wù)院長的領(lǐng)導(dǎo)下,組織醫(yī)療質(zhì)量的控制和提高,擬定全院醫(yī)療質(zhì)控工作制度、方案和措施。2. 組織開展醫(yī)療質(zhì)控管理各項工作, 指導(dǎo)監(jiān)督質(zhì)控人員檢查質(zhì)量方案執(zhí)行情況, 定期進(jìn)行質(zhì)量評估、 考核。3. 指導(dǎo)監(jiān)督醫(yī)療糾紛的防范與處理,配合醫(yī)務(wù)科對糾紛病例進(jìn)行調(diào)查分析、改進(jìn)。4. 組織開展全院病歷質(zhì)控工作。5. 組織調(diào)查

13、和分析研究全院醫(yī)療質(zhì)控工作的存在問題并擬定改進(jìn)措施,不斷完善質(zhì)控方案,持續(xù)改進(jìn)質(zhì)控 管理,提高醫(yī)療質(zhì)量。6. 督促全院醫(yī)務(wù)人員認(rèn)真貫徹執(zhí)行各項醫(yī)療衛(wèi)生法律、法規(guī)、規(guī)章、診療規(guī)范,積極提高醫(yī)療質(zhì)量,減少 醫(yī)療缺陷,防范醫(yī)療事故。7. 協(xié)助有關(guān)部門做好臨床人員的考核、晉升、獎懲與聘用工作。8. 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他醫(yī)療管理工作。(引用 bydjh 質(zhì)管辦工作職責(zé)1. 在管理者代表領(lǐng)導(dǎo)下,全面負(fù)責(zé)質(zhì)量體系的運(yùn)行,并及時匯報體系運(yùn)行情況。2. 負(fù)責(zé)質(zhì)量體系文件的編號、更改、控制和管理。3. 及時查閱外來文件的收文登記,確保質(zhì)量體系獲得并使用最新版本的外來文件。4. 負(fù)責(zé)擬定年度內(nèi)部質(zhì)量審核工作計劃。5.

14、 組織內(nèi)審組實施內(nèi)部質(zhì)量審核。6. 負(fù)責(zé)擬草管理評審報告,具體負(fù)責(zé)管理評審會議決議的實施。7. 負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系運(yùn)行過程中產(chǎn)生的不合格或潛在缺陷以及收到的投訴進(jìn)行分析, 落實糾正、 預(yù)防措施。8. 負(fù)責(zé)對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行質(zhì)量培訓(xùn)。9. 負(fù)責(zé)質(zhì)量記錄表式的編碼登記工作,負(fù)責(zé)質(zhì)量記錄的控制。10. 負(fù)責(zé)制定本部門的工作計劃,組織實施,并做好總結(jié)。11. 負(fù)責(zé)本部門質(zhì)量記錄的編制、填寫、收集、整理、歸檔、銷毀。12. 負(fù)責(zé)對本部門存在或潛在的缺陷以及收到的投拆進(jìn)行調(diào)查分析,確認(rèn)不合格產(chǎn)生的原因,采取糾正、 預(yù)防措施。(引用木魚兒ISO 或 JCI 的質(zhì)控辦職責(zé),但真正要實施,且要達(dá)到效果是很難的,本周

15、我才作為內(nèi)審組長對部分臨床科 室進(jìn)行了內(nèi)審,采用如下審核方法:即文件,記錄核對、核實,現(xiàn)場操作觀察,現(xiàn)場提問考核,環(huán)境檢查, 溝通座談等。按檢查表的專業(yè)性和針對性把握好審核重點(diǎn),注重個性化評估,重點(diǎn)對病房工作過程控制、 交接班、病人出入院登記、醫(yī)療核心制度執(zhí)行情況、科主任護(hù)士長定期的內(nèi)部質(zhì)控、病歷書寫、病例討論、 醫(yī)囑執(zhí)行、診療合理性、醫(yī)患溝通等方面進(jìn)行了審核。從形式上可能不錯,然而從實際工作的效果沒有醫(yī)務(wù)處作用大的。醫(yī)務(wù)處會一個個重點(diǎn)去督導(dǎo),內(nèi)審只是個大 HURONG 的(引用 cnnjhsm 1、負(fù)責(zé)醫(yī)院質(zhì)量管理體系運(yùn)行的具體工作。2、協(xié)助管理者代表協(xié)調(diào)醫(yī)院各部門質(zhì)量管理方面的有關(guān)工作。3

16、、負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系文件的編制、評審和改版。4、負(fù)責(zé)分管范圍內(nèi)的質(zhì)量考核工作。負(fù)責(zé)匯總各職能科室質(zhì)量考核的執(zhí)行情況,形成每月質(zhì)量考核結(jié)果, 上報分管領(lǐng)導(dǎo)。5、負(fù)責(zé)制定內(nèi)部審核計劃并組織實施。6、負(fù)責(zé)制定管理評審計劃,收集并提供管理評審所需的資料,對于各部門在評審中提出的糾正、預(yù)防 措施進(jìn)行跟蹤驗證。7、 負(fù)責(zé)收集與質(zhì)量管理體系有關(guān)的信息, 負(fù)責(zé)匯總各職能科室工作質(zhì)量檢查的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息, 提交管理 評審。8、負(fù)責(zé)組織內(nèi)審員培訓(xùn)。9、 負(fù)責(zé)每月將出院病人隨訪的分析情況, 發(fā)送院領(lǐng)導(dǎo)和各職能科室, 對責(zé)任科室制定的糾正措施及落實效 果實施驗證,將驗證結(jié)果報告管理者代表并向有關(guān)方面反饋。10、負(fù)責(zé)匯總

17、分析每季度滿意度調(diào)查,將結(jié)果按時發(fā)送至院領(lǐng)導(dǎo)和各職能科室,針對出現(xiàn)的問題提出糾正 措施,驗證措施實施效果。11、每季度統(tǒng)計全院質(zhì)量目標(biāo)完成情況,每半年匯總并分析。對質(zhì)量目標(biāo)完成情況的監(jiān)測結(jié)果及時報告管 理者代表,并通報相關(guān)職能科室,必要時分析原因、制定并落實糾正措施,驗證整改效果。12、負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系文件的更改、新增、作廢、保存和分發(fā)。(引用 xiufeng403參謀長比較看重下面 wzhku4343的觀點(diǎn):上面都是都是些官腔框框條條,沒有具體實施的措施和評估標(biāo)準(zhǔn),到頭來還是一頭霧水。在我看來質(zhì)控的目的在保障就診病人的診療環(huán)節(jié)銜接通暢,優(yōu)化診療過程,保證醫(yī)療安全,保證醫(yī)療安全 是根本最終目的

18、。我們這里質(zhì)控科工作職責(zé)及監(jiān)控范圍為把它分了個框架, 門診部分和住院部分。 也可以從另外一個角度分, 分為臨床醫(yī)療、護(hù)理、感控、電子信息系統(tǒng)等。又可以從其他角度分,如分為就診患者及服務(wù)患者的臨床 診療活動等。不論是哪個部分,醫(yī)療核心制度始終是貫穿其中,監(jiān)控的項目都離不開醫(yī)療核心制度的貫徹 實施,對醫(yī)療核心制度的執(zhí)行作了比較詳細(xì)的規(guī)定,包括獎勵和懲罰。醫(yī)療核心制度具體哪些不用說相信 各位搞醫(yī)療管理的都非常清楚了。質(zhì)控的各個項目都有監(jiān)控檢查的標(biāo)準(zhǔn),做到將醫(yī)療核心制度具體量化打 分,通過分?jǐn)?shù)來區(qū)別各個科室的醫(yī)療質(zhì)量管理情況,每個月公布檢查的結(jié)果,對科室作的不足的要及時提 醒督促其改進(jìn)。這些分?jǐn)?shù)是年終評定先進(jìn)科室及個人的依據(jù)。具體質(zhì)控評定指標(biāo)太多太復(fù)雜,就不一一道 出。各個醫(yī)院根據(jù)自己實際情況制定評定指標(biāo)。我們醫(yī)院指標(biāo)基本上是創(chuàng)等級醫(yī)院的指標(biāo),上面有的我們 都有。雖然制定出評定指標(biāo),但是要去檢查及督促是很費(fèi)人力物力,但是沒有