xx集團供應(yīng)鏈管理讀書筆記

1、供應(yīng)鏈管理：香港利豐集團的實踐讀書筆記第一篇 總論第一章：利豐集團介紹利豐集團是一家以香港為基礎(chǔ)的大型跨國商貿(mào)集團， 運用供應(yīng)鏈管理的概念 經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù)。（詳見下圖）利豐集團三大核心業(yè)務(wù)組織禾件于1906年在廣州成立，是當(dāng)時中國首家從事對外貿(mào)易的華資公司，打 破了當(dāng)時外國洋行對外貿(mào)易的壟斷。1937年，利豐有限公司在香港成立。20 世紀 70年代，利豐業(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理傳至馮氏家族的第三代，即馮國經(jīng) 和馮國綸。 2007 年，利豐集團三大核心業(yè)務(wù)包括出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售， 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布 40 多個國家和地區(qū)，聘用員工超過 25000 名，年盈利超過 135 億 美

2、元。利豐集團以客戶需求為中心，提供效率的產(chǎn)品供應(yīng)，已達到“為世界各地 的企業(yè)和消費者提供合適、合時、合價的消費產(chǎn)品”的目標。利豐集團從 20世紀 90 年代中期開始進行了數(shù)項成功的并購活動， 包括：1995 年，收購老牌英資貿(mào)易企業(yè)英之杰公司旗下的采購出口業(yè)務(wù)（天祥洋行） ；1998 年，收購英之杰公司在亞太區(qū)的歐美快流消費品及醫(yī)療產(chǎn)品的經(jīng)銷業(yè)務(wù)及相關(guān)的 物流與生產(chǎn)業(yè)務(wù)；1999年，收購太古集團（Swire Goup）及巴金莉有限公司（Camberley） ； 2000年，收購香港從事采購出口商 Janeo公司。1992 年，利豐集團旗下經(jīng)營出口貿(mào)易業(yè)務(wù)的利豐有限公司在香港交易所上 市，現(xiàn)在恒

3、生指數(shù)及摩根士丹利香港指數(shù)成分股。 2001 年，利豐集團屬下經(jīng)營 OK 便利店的控股公司利亞零售有限公司亦在香港創(chuàng)業(yè)板上市。2004 年底，利豐集團重組并拆分了它的經(jīng)銷業(yè)務(wù)， 把利和經(jīng)銷在香港交易所上市。 至 2006年底， 利豐集團成功進行 30多項收購業(yè)務(wù)，令集團業(yè)務(wù)迅速增長。利豐集團最高管理層由馮國經(jīng)博士和馮國綸博士。 馮國經(jīng)博士任利豐集團非 執(zhí)行主席，提名委員會及風(fēng)險管理委員會主席。馮國綸博士任利豐集團總經(jīng)理。第二章供應(yīng)鏈管理：理論和概念 現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的國際背景：一、全球化對企業(yè)的挑戰(zhàn)：全球競爭二、消費者的要求不斷提高：質(zhì)量、時間和價格三、信息和物流的發(fā)展：供應(yīng)鏈管理變得可行四、競

4、爭力和利潤的新源頭：零售價里的“軟三元” 在激烈的市場競爭中， 企業(yè)要千方百計的增加收入和減少成本。 但是許多上品的制造成本已經(jīng)到了不可能在降低的地步，因此，只有從其他環(huán)節(jié)，例如：產(chǎn) 品設(shè)計、原材料采購、物流運輸、批發(fā)零售、信息和管理等，入手。供應(yīng)鏈的定義至今沒有統(tǒng)一，但是我們總結(jié)出三方面：1 、供應(yīng)鏈是由客戶（消費者）需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計到原材料供應(yīng)、 生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程（中間經(jīng)過運輸和倉儲） ，把產(chǎn)品送到最終用戶手里的 各項業(yè)務(wù)活動。2、供應(yīng)鏈的參與者，包括企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的部門單位，供應(yīng)鏈的這些單位之 間互動和關(guān)聯(lián)，是企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的合作。3、供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)過程和操作，可以從工作

5、流程、實物流程、信息流程、資 金流程四個方面進行分析。 供應(yīng)鏈的信息流程帶動工作流程， 工作流程決定實物 流程，實物流程反饋為資金流程。上圖：供應(yīng)鏈的四個流程與經(jīng)過的不同階段供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本完成從采購到最終滿足顧客 的所有流程，要求上述工作流程、實物流程、資金流程、信息流程均有效率的進 行。原 材 料 供 應(yīng) 商以專企進利縮減客 戶客 為 中注 于 核 心業(yè) 間 的 緊行 流 程 的信 息 系短產(chǎn) 品 宀少 各 環(huán) 節(jié)心業(yè)務(wù)5密 合 作設(shè)計、統(tǒng)優(yōu)化成 和 進成 本將 非 核 心執(zhí)行、修供 應(yīng) 鏈 的貨 的 時 間業(yè) 務(wù) 外 包正 和 改 進運作上圖為供應(yīng)鏈管理的七個重

6、要概念實施供應(yīng)鏈管理的流程與方法：一、由管理到員工都要轉(zhuǎn)變思路，真正落實“以顧客為中心”、“以核心業(yè)務(wù) 和競爭力定位”和“與其他企業(yè)緊密合作”的原則二、內(nèi)部組建：重新設(shè)計流程，并建立相適應(yīng)的機構(gòu)和信息系統(tǒng)三、選擇合作伙伴，建立長期的合作關(guān)系和有效率的業(yè)務(wù)流程四、定期進行績效評估并進行改進下 游 工 作上 游 工 作中游工作AVV*弟三早：利豐集團的供應(yīng)鏈管理：從實踐到理論利豐集團的供應(yīng)鏈如下圖所示:供應(yīng)鏈的工作流程（一） 上游段落：從設(shè)計、采購到生產(chǎn)供應(yīng)鏈的工作流程（二）中游段落：批發(fā)與代理利和經(jīng)銷的批發(fā)與代理供應(yīng)商/生產(chǎn)商工作流程資金流程合約生產(chǎn)批發(fā)代理信息流程零售商/消費者實物流程供應(yīng)商利

7、豐零售消 費 者工作流程實物流程q資金流程w信息流程供應(yīng)鏈的工作流程（三）下游段落：零售供應(yīng)鏈的實物流程：運輸與儲存管理1 實物流程優(yōu)化的目標2 增值服務(wù)3 信息系統(tǒng)4. 第四方物流供應(yīng)鏈的資金流程：企業(yè)財務(wù)管理1 財務(wù)的嚴格管理2商譽無價3利豐的角色供應(yīng)鏈的信息流程1 信息及溝通2商業(yè)模式?jīng)Q定信息系統(tǒng)3利豐的信息管理第二篇 采購出口一一利豐貿(mào)易第四章：利豐貿(mào)易采購出口的業(yè)務(wù)模式哈佛案例分析：利豐貿(mào)易運用獨特的業(yè)務(wù)模式為客戶選擇合適的供應(yīng)商。 利豐貿(mào)易的運作模式利豐貿(mào)易會主動接觸美國及歐盟的各大百貨公司或 者其他的客戶， 向他們提供生產(chǎn)及供應(yīng)計劃， 以爭取訂單。利豐貿(mào)易會緊貼市場， 以適應(yīng)客戶

8、需求。 而后根據(jù)客戶的需求， 將整個生產(chǎn)過程拆分成供應(yīng)鏈的每一個 環(huán)節(jié)，并懸著最合適的方法進行實施。利豐貿(mào)易的企業(yè)組織架構(gòu) 為了有效的響應(yīng)客戶的需求，利豐貿(mào)易采用了 一個強有力的體制架構(gòu)，可以簡單歸納為以下六個方面：1協(xié)調(diào)的全球網(wǎng)絡(luò)2靈活而以客戶為中心的組織3.有效地中央管理和支持體系4靈活的員工薪金制度5有效地上下溝通制度6建立知識體系為客戶選擇合適的供應(yīng)商 為不同的客戶選擇不同的供應(yīng)商體現(xiàn)了利豐貿(mào) 易在其龐大的采購網(wǎng)絡(luò)中為特定客戶匹配供應(yīng)商所考慮的因素。這些因素包括： 勞動成本；供應(yīng)商持有的紡織品出口配額；供應(yīng)商是否有與該客戶合作的經(jīng)驗； 事業(yè)部能否對供應(yīng)商的生產(chǎn)進行有效的監(jiān)督等等。利豐貿(mào)

9、易客戶的得益 借助利豐貿(mào)易的服務(wù)，客戶的得益主要體現(xiàn)在縮短 訂單時間， 降低成本和增強靈活性等各方面。 利豐貿(mào)易通過定制客戶供應(yīng)鏈中的 采購和生產(chǎn)流程， 能將訂單的出廠時間從三個月縮短到五個星期。 更快的周期降 低了客戶的庫存成本， 并使其能更快的為市場供應(yīng)符合潮流的產(chǎn)品由于擁有全球 供貨網(wǎng)絡(luò)及規(guī)模經(jīng)濟， 利豐貿(mào)易可以比競爭對手以更加低廉的成本更加靈活的供 貨。利豐貿(mào)易的業(yè)務(wù)角色 在哈佛案例中重點闡述了利豐作為代理商的業(yè)務(wù)。 雖然利豐貿(mào)易只是扮演中介人的角色， 但是很多供應(yīng)商覺得他們是直接為利豐貿(mào) 易完成訂單的。 利豐貿(mào)易良好的聲譽是的供應(yīng)商特別重視他下的訂單。 從客戶角 度而言，利豐貿(mào)易是他

10、們信心的保證， 利豐貿(mào)易龐大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)以及對產(chǎn)品的 專業(yè)知識與技能是客戶信心的源泉。利豐貿(mào)易的業(yè)務(wù)發(fā)展階段：1采購代理2采購公司3無邊界生產(chǎn)4虛擬生產(chǎn)模式5整體供應(yīng)鏈管理虛擬生產(chǎn)模式有以下幾點特征：1狹窄的產(chǎn)品范圍2為數(shù)不多的幾家工廠（即生產(chǎn)伙伴）3生產(chǎn)能力的承諾4技術(shù)知識5整體的供應(yīng)鏈管理利 豐 創(chuàng) 造 的 附 加 值現(xiàn)在1906 年在代理商的業(yè)務(wù)模式中，利豐貿(mào)易作為中介代理人的身份為客戶提供一系列 的增值服務(wù)，而在虛擬生產(chǎn)模式中，利豐貿(mào)易作為供應(yīng)商的角色為客戶直接提供 所需產(chǎn)品。案例小結(jié)：利豐貿(mào)易作為外國零售商上游段落供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)和組織者，統(tǒng)籌管理由原材 料采購至到達客戶手中的整個過程。

11、利豐貿(mào)易運用全球供應(yīng)鏈的概念來組織其貿(mào) 易業(yè)務(wù)，即，適應(yīng)客戶需求和產(chǎn)品的特性，放眼全球，在供應(yīng)和生產(chǎn)的環(huán)節(jié)上從 世界各地選擇最有競爭力的合作伙伴。在業(yè)務(wù)組織架構(gòu)上，利豐貿(mào)易最大的特點 就是采用以客戶為中心的組織制度。第五章提升競爭力的主要策略：并購與擴展業(yè)務(wù)1995年利豐集團收購了一家英資貿(mào)易公司一英之杰采購公司 /天祥洋行。在 此之前，利豐的供應(yīng)商大多數(shù)集中在東南亞， 而客戶大多集中在美國。通過收購 天祥洋行，利豐的雇員人數(shù)增加了一倍，同時以引進了一批新的歐洲客戶并擴大 了在亞洲地區(qū)和全球的采購網(wǎng)絡(luò)。利豐貿(mào)易收購天祥洋行可以說是橫向收購?fù)卣?的典范。利豐沒有收購天祥洋行的決定，是基于合并后公

12、司能從兩個方面帶來更加的 效益。其一是利用和吸收天祥洋行的客戶和海外辦事處，擴大市場和增加采購網(wǎng) 點，令利豐的貿(mào)易供應(yīng)鏈管理網(wǎng)絡(luò)覆蓋面范圍迅速的擴大，增強了其核心競爭能力。天祥洋行帶來了一批來自歐洲的客戶，使得利豐貿(mào)易的客戶基礎(chǔ)更加的全 面。天祥洋行填補了利豐貿(mào)易南亞、歐洲、地中海和拉丁美洲的一些空間。其二就是天祥洋行業(yè)務(wù)的利潤空間。 1994 年，天祥洋行的利潤率僅有 0.8%， 利豐貿(mào)易的管理層深信他們有能力將天祥洋行的利潤率提高到和利豐貿(mào)易一樣 的 3% 。同時，天祥洋行亦從原本以地區(qū)劃分的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)為利豐貿(mào)易的一客戶為中 心的組織架構(gòu)。在一線業(yè)務(wù)之外，兩家公司的后勤部門的合并也同樣帶來

13、了巨大的經(jīng)濟效 、人 益。利豐貿(mào)易收購天祥洋行的另一個收獲為人才。貿(mào)易人才需要具備企業(yè)家精 神，與客戶溝通和發(fā)現(xiàn)客戶需要的能力， 熟悉產(chǎn)品和品質(zhì)的細節(jié)， 了解生產(chǎn)商等， 這些特質(zhì)并不是在學(xué)校通過老師的授課而得來的， 而是是通過長時間的工作經(jīng)驗 積累而來的。最后，天祥洋行經(jīng)理本身自己的產(chǎn)品 （那些利豐沒有的產(chǎn)品） 經(jīng)驗增加了利 豐貿(mào)易經(jīng)營的產(chǎn)品門類，為公司發(fā)展帶來了新的動力。1999 年 12 月，利豐貿(mào)易收購太古集團旗下的太古貿(mào)易有限公司及金巴莉有 限公司。其中金巴莉是虛擬生產(chǎn)的翹楚。2000年收購Colby。Colby是在香港僅次于利豐貿(mào)易的一家著名公司，在百 貨商店客戶中商譽甚高。2001

14、年 10月利豐貿(mào)易與日本著名貿(mào)易公司日綿就建立戰(zhàn)略聯(lián)盟達成初步意 向，兩家企業(yè)將聯(lián)手開拓日本的紡織品和家居用品市場。第七章 利豐貿(mào)易對供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的管理 利豐貿(mào)易對供應(yīng)商的管理策略主要有四方面：1）控制訂單，使訂單量占供應(yīng)商產(chǎn)能的 30%70%。2）協(xié)助供應(yīng)商升級。因為利豐貿(mào)易的客戶群廣泛，供應(yīng)商與利豐貿(mào)易合作，有 機會從制造低檔產(chǎn)品升級到制造高檔產(chǎn)品。3）提供金融及技術(shù)支持。利豐貿(mào)易愿意與供應(yīng)商分擔(dān)責(zé)任，協(xié)助供應(yīng)商解決其 采購和生產(chǎn)的問題， 必要時利豐貿(mào)易還會向供應(yīng)商提供信息技術(shù)及融資來推動生 產(chǎn)。4）進行日常監(jiān)控。利豐貿(mào)易的質(zhì)檢員經(jīng)常直接進出工廠，檢查供應(yīng)商是否嚴格 按照利豐貿(mào)易客戶的標準進

15、行生產(chǎn)。簡言之，利豐貿(mào)易為網(wǎng)絡(luò)中的成員提供知識和技術(shù)指導(dǎo)， 激勵網(wǎng)絡(luò)中所有供 應(yīng)商和制造商與利豐貿(mào)易共同合作。 利豐貿(mào)易在整個網(wǎng)絡(luò)中處理信息交流， 以及 與顧客和供應(yīng)商的關(guān)系， 達到縮短生產(chǎn)時間、 減少費用和降低風(fēng)險的目標， 與合 作伙伴共同創(chuàng)建符合各類顧客需求的供應(yīng)鏈。利豐貿(mào)易設(shè)立了一套供應(yīng)商守則， 其遍布全球的認可供應(yīng)商均須遵守。 該守 則是根據(jù)相關(guān)國家的法律法規(guī)及國際勞工組織的主要公約而制定的一套標準。 這 些標準包括以下 14個方面 :1. 童工2. 強迫性勞工3. 紀律措施4. 非歧視5. 健康與安全6. 環(huán)境保護7. 薪酬和福利8. 工作時間9. 工會自由10. 讓工人認識供應(yīng)商守

16、則11. 法律規(guī)定12. 承包商和供應(yīng)商13. 服從監(jiān)視14. 懲治行為供應(yīng)商及工廠的評估 社會責(zé)任評估( SocialComplianceEvaluation) 產(chǎn)品來源地評估( LegalTransShipment(C/O) ComplianceEvaluation) 反恐安全管理評估( CTPATComplianceEvaluation)第八章 承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任 企業(yè)社會責(zé)任是指企業(yè)在商業(yè)運作中對利益相關(guān)者應(yīng)負的責(zé)任。 企業(yè)社會責(zé) 任是 21 世紀的新競爭力，利豐貿(mào)易在社會責(zé)任方面做了許多貢獻。在環(huán)保方面， 利豐貿(mào)易努力推進綠色供應(yīng)鏈， 同時優(yōu)化辦公環(huán)境， 保證安全 及健康。在消費品采購

17、行業(yè)方面： 建立行業(yè)標準 制定培訓(xùn)人才的計劃并努力實施第九章 利豐貿(mào)易的經(jīng)驗總結(jié) 采用三年計劃不斷改善企業(yè)：由零開始定下三年之期 描繪三年后的景象 立下具有挑戰(zhàn)性的目標 檢視現(xiàn)狀與目標的差距 制定具體可信的策略 組織實施利豐貿(mào)易的其他經(jīng)驗一多元化增長戰(zhàn)略二扮演供應(yīng)鏈管理者的角色，從供應(yīng)鏈的“軟三元”中尋找價值和利潤的來源三網(wǎng)絡(luò)遍布全球，無遠弗屆 四供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)管理良好，共榮共存 五靈活的組織架構(gòu)1以客戶為中心的組織架構(gòu)2像大公司一樣思考，像小公司一樣行動 六輕資產(chǎn)運營模式 七重視發(fā)展，培養(yǎng)和挽留人才 八先進的信息技術(shù) 九企業(yè)全員目標一致 第三篇 經(jīng)銷批發(fā)：利和經(jīng)銷第十章 在經(jīng)銷行業(yè)谷底誕生的利和

18、經(jīng)銷利豐經(jīng)銷業(yè)務(wù)從組后，于 2004 年成立利和經(jīng)銷。利和經(jīng)銷決定開發(fā)一種非 傳統(tǒng)的綜合分銷業(yè)務(wù)模式，不再集中力量在傳統(tǒng)的“買賣”競爭中，而將重點放 在服務(wù)增值和降低風(fēng)險上，并將之稱之為價值鏈物流。價值鏈物流提供了一個創(chuàng)新的服務(wù)平臺， 以物流為作為基礎(chǔ)， 把各項服務(wù)領(lǐng) 域聯(lián)系起來， 成為端對端的價值鏈， 物流成為供應(yīng)鏈內(nèi)部提升效率和優(yōu)化價值的 核心要素，從而克服了分銷行業(yè)存在多年的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)發(fā)行供應(yīng)主導(dǎo)模式， 即由供應(yīng)帶動需求。 這種以供應(yīng)為主導(dǎo)的經(jīng)濟 模式限制了消費者的選擇， 只要供應(yīng)比需求少， 該模式是完全可以順利的進行運 作的。現(xiàn)代消費至上主義需求主導(dǎo)模式。 由于生產(chǎn)力的發(fā)展和科技的進步

19、， 市 場逐漸變得供過于求， 幾乎每種商品都有許多品牌進行選擇， 市場變成了消費者 占主導(dǎo)。第十一章 價值鏈物流 價值鏈物流：現(xiàn)代綜合分銷經(jīng)營戰(zhàn)略 利和經(jīng)銷認為價值鏈物流是一種獨特的業(yè)務(wù)模式。 這種模式是以物流作為橋 梁，聯(lián)系各項核心業(yè)務(wù)， 使之成為一條完整的價值鏈條。 物流鏈接和驅(qū)動經(jīng)銷過 程的每一個部分，并且通過科技和高效率的運作為其提供高附加值從而達到高利 潤。利和經(jīng)銷的業(yè)務(wù)屬于 “先進供應(yīng)鏈管理” 的范疇， 就是指為客戶指揮和協(xié)調(diào) 其供應(yīng)鏈，通過物流操作為其供應(yīng)鏈增值，即，創(chuàng)建它的“價值鏈物流” 。利和 經(jīng)銷可以提供一系列 “虛擬物流” 服務(wù)及信息技術(shù)支持， 是客戶供應(yīng)鏈管理的核 心。

20、虛擬物流是一個新概念買他一信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來進行物流運作與管理， 實現(xiàn)企 業(yè)間物流資源的共享和優(yōu)化配置。虛擬物流主要有以下幾個優(yōu)點：（1）固定固定資產(chǎn)，降低了運營成本；（2）可以根據(jù)客戶的需求進行資源調(diào)配， 選取最合適的運輸和倉儲供應(yīng)商，進行合理的流程安排(3) 結(jié)合供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)增加物流的靈活性和反饋性。(4) 其方式極具靈活性，較容易合并貨量，可以達到規(guī)模經(jīng)濟最大化的效 果。(5)(6)具有中立性，避免了與物流供應(yīng)商發(fā)生直接沖突。傳統(tǒng)的物流代理與價值鏈物流管理的區(qū)別，詳見下表:價值鏈物流管理傳統(tǒng)物流代理以優(yōu)化貨品運送為流程以搬運貨物為中心最大限度的提高貨柜容量增加貨物運送次數(shù)以最大限度的

21、物流成本全面透明化提高收入分析供應(yīng)鏈流程和物流網(wǎng)絡(luò)成績物流成本缺乏透明度和效益，尋求創(chuàng)新和全面優(yōu)化的著重點到點的貨物運輸和內(nèi)陸方案運輸：固定缺之靈活性的物流方利用關(guān)鍵績效指標和數(shù)據(jù)庫進行案科學(xué)化得供應(yīng)商表現(xiàn)評估有限度的供應(yīng)商的表現(xiàn)資料和單一合同和發(fā)票數(shù)據(jù)與供求雙方都有密切的聯(lián)系，能眾多的合同及發(fā)票對市變化作出機動性反應(yīng)與供求雙方僅有供貨與交貨的優(yōu)化整條供應(yīng)鏈中的成本關(guān)系，不會對市場的供求變化主動反應(yīng)減少部分供應(yīng)鏈項目的成本第四方物流公司必須具備以下幾個先決條件：1 擁有業(yè)務(wù)流程管理和外包實施方面的經(jīng)驗2 能夠同時管理多個不同性質(zhì)的供應(yīng)商，有良好的關(guān)系管理及組織能力3 具有全球星火區(qū)域性的覆蓋能

22、力和技術(shù)支持4 有專業(yè)的綜合供應(yīng)鏈和流程改造技術(shù)5 擁有不同專業(yè)知識的員工，特別是在組織革新和商業(yè)運作兩方面有深刻 的理解供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)賦予了物流管理新的內(nèi)容意義和作用，即從運輸/倉庫的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橄勺影⒌掠行Ч芾砉?yīng)鏈的物流過程。配送中心對供應(yīng)鏈整合有很大的作用，除了具有倉儲、李彤加工、揀貨、運 輸配送及運用信息技術(shù)支持銷售的作用以外， 更有綜合貨物處理、擴展聯(lián)合運輸 和提高物流水平的作用。（1）綜合貨物處理：將不同國家的貨物集合在一個地方，作出綜合的貨品 分析，進行裝箱等活動。（2）擴展多式聯(lián)運：配送中心位于陸路、海港、機場、和鐵路的中心交匯 點，使貨物能夠方便的發(fā)送到四周的國家，有效地支

23、持多式聯(lián)運。（3）提高物流水平：配送中心能縮短上下游產(chǎn)業(yè)的流程，提高物流的速度 和準確度，減少多次搬運、裝卸和存儲等環(huán)節(jié)，減少貨物的損失和降低物流的成 本。沒有配送中心沒有配送中心：供應(yīng)商數(shù)目（3）*配送次數(shù)（4）=12有配送中心：供應(yīng)商數(shù)目（3）+配送次數(shù)（4）=7配送中心的效益供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商物流中心零售商零售商零售商零售商第十二章利和經(jīng)銷運用價值鏈物流為客戶增值的案例Timberla nd使用區(qū)域配送中心的做法是跨國供應(yīng)鏈管理的一種常見方式。國際物流跨越不同國家和地區(qū)，運輸路程長，需要合理地選擇運輸路線及運送方式， 盡量縮短運輸時間，減少占用貨柜的數(shù)量，加速貨物的周轉(zhuǎn)并降低成本。在跨國

24、 經(jīng)營中，采購、生產(chǎn)、流通和營銷四個環(huán)節(jié)存在著緊密的關(guān)系，由于各國社會制 度、營銷環(huán)境和企業(yè)管理方法的不同，因此組織國際物流活動是一項復(fù)雜的工作。Timberla nd作為一家跨國集團，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全球各地，若要管理全球不同 國家和地區(qū)的物流作業(yè)，則需要動用龐大的人力和物力。利和經(jīng)銷為Timberland 管理亞洲地區(qū)的物流作業(yè)，為其設(shè)計和管理區(qū)域物流配送中心， 并為每一個亞洲 市場提供可靠的補貨系統(tǒng)，一方面減少了Timberland的人手及資源投入，另一方面提高了它的供應(yīng)鏈的效率。同時，利和經(jīng)銷以其在亞洲地區(qū)的豐富經(jīng)驗與物 流網(wǎng)絡(luò)，降低了 Timberland自行管理物流活動的風(fēng)險，例如因亞

25、洲各國和地區(qū) 的流通系統(tǒng)、法律環(huán)境和商業(yè)狀況的差異而產(chǎn)生的風(fēng)險等。這種以核心業(yè)務(wù)為中心的跨國式企業(yè)協(xié)作，正是發(fā)展國際物流的一個好例子。利和經(jīng)銷為Diageo設(shè)計的價值鏈物流的精髓在于采用了一種延后策略?！把?后”是電子工業(yè)品和快速流轉(zhuǎn)消費品常用的供應(yīng)鏈過程，然而這是第一次用于飲料酒精業(yè)。Diageo將存貨留待運到新加坡的物流中心才去完成最后的粘貼具體 市場標簽的工作，并在最后一刻確定每種產(chǎn)品所需數(shù)目后才在高速、半自動化的生產(chǎn)線上包裝。這種做法的好處是令 Diageo更接近市場，可開展彈性較大的推 廣活動，如在季節(jié)性的高峰需求時，可促進“一單一市場”的便利，而且每項訂 單的工作可以迅速展開，并且

26、以高效率達標。在這個案例中，成立一個位于新加坡的物流中樞是整條價值鏈的關(guān)鍵所在。 物流中心選址在新加坡，一個原因是它有良好的基礎(chǔ)設(shè)施、 熟練且成本比歐洲便宜的勞工以及位于亞洲核心的地理位置。在亞洲設(shè)立物流中心有兩大好處 :（1）重整訂單以符合經(jīng)濟效益以往，亞太區(qū)國家直接向歐洲D(zhuǎn)iageo訂貨，但每張訂單的訂貨數(shù)量往往較少， 不能在制造及運輸過程中享受規(guī)模經(jīng)濟 的效益。自從用了新加坡的物流中樞， 它可以將亞洲的訂單拼合運輸， 令貨柜的 空間可以較充分地利用，而貨物亦可及時地送到市場，運輸成本節(jié)省達20%。（2）減少庫存因采取延后策略，訂貨時間縮短，地區(qū)的庫存量可相 對降低。物流中心也起著一種中央

27、緩沖的作用， 它的儲備可與所有東南亞市場共 享。如果任何國家缺貨， 緊急補給由以往歐洲出貨改由亞洲物流中心出貨， 所需 時間由一個月縮短至約五天， 大大減少了因缺貨而導(dǎo)致的銷售損失。 另外，通過 物流中心的調(diào)配， 剩余的存貨可以靈活地轉(zhuǎn)到另一個市場， 進一步減少地方的存 貨。此外，減少地方的庫存還有另一個得益，就是減少不必要的關(guān)稅。因為產(chǎn)品 一旦進入市場便需要繳納有關(guān)稅款， 但現(xiàn)在大多數(shù)緩沖儲備存放在市場以外的物 流中心里，不需實時繳稅。為了使價值鏈最優(yōu)化， 利和經(jīng)銷采用先進的軟件及技術(shù)， 提高了貨物操作的 透明度并能跟蹤發(fā)貨。 增加貨物的可見性， 可以準確預(yù)計訂貨交貨的時間， 而且 每個階段

28、的存貨量亦可根據(jù)銷售環(huán)境調(diào)整。利和經(jīng)銷的價值鏈物流為 Diageo 提供了全球性最優(yōu)化的供應(yīng)鏈方案，提高 了 Diageo 的供應(yīng)鏈效率，使其在集中于核心業(yè)務(wù)的同時，仍能通過高度可見的 供應(yīng)鏈流程，較好地控制產(chǎn)品的流通。利和經(jīng)銷與最初及后來的漱口水品牌擁有者均成為關(guān)系密切的伙伴， 主 要原因有 :（1）利和經(jīng)銷沒有自己的品牌，亦不生產(chǎn)屬于自己的產(chǎn)品，客戶可以完全 信任利和經(jīng)銷會用所有的資源和知識致力于提高客戶的利益。 利和經(jīng)銷亦承諾對 客戶的產(chǎn)品數(shù)據(jù)（如配方、銷售量、包裝設(shè)計及推廣策略等）保密，令顧客十分 放心委托利和經(jīng)銷進行合約生產(chǎn)。（2）生產(chǎn)線上的所有操作均有先進的信息技術(shù)系統(tǒng)支持，制造過

29、程的每個 步驟完全可視， 使客戶易于監(jiān)控產(chǎn)品的質(zhì)量， 而且利和經(jīng)銷的坦誠開放及在生產(chǎn) 上愿意投資與承擔(dān)的態(tài)度，使顧客對它更有信心。（3）利和經(jīng)銷具備近 40 年為跨國的家庭和個人護理用品品牌大量生產(chǎn)和包 裝的經(jīng)驗，制造水平還達到全球最高標準，包括 ISO 和 GMP 標準。（4）自從新客戶選用了利和經(jīng)銷作為亞太區(qū)唯一的生產(chǎn)基地后，由于生產(chǎn) 集中，成本節(jié)省顯著。（5）利和經(jīng)銷提供全面的綜合分銷服務(wù)，為每位顧客提供切合實際需要的 服務(wù)，同時提供增值服務(wù)，包括產(chǎn)品開發(fā)、加工生產(chǎn)、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)及品種開發(fā) 等。簡言之，利和經(jīng)銷是針對每位顧客需要的方案精確地工作。（6）雙方的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系容許利和經(jīng)銷專注于

30、合約生產(chǎn)及供應(yīng)鏈服務(wù)，客 戶則可集中在產(chǎn)品研發(fā)及品牌管理方面。外來的品牌產(chǎn)品進入一個新的市場， 不僅要有進入該市場的有效途徑和能夠 滿足該市場需求的分銷網(wǎng)絡(luò)， 而且需要一個能夠維持與優(yōu)化產(chǎn)品在新市場銷售業(yè) 務(wù)的現(xiàn)代化市場管理系統(tǒng)。 利和經(jīng)銷利用其在中國內(nèi)地的廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)和豐富 的產(chǎn)品知識， 為客戶提供了快捷進入新市場的途徑， 并能夠在很短的時間內(nèi)把產(chǎn) 品帶入一個廣泛的分銷范圍內(nèi)。 利和經(jīng)銷還將擴展雅培奶粉的分銷網(wǎng)絡(luò)以滿足不 斷增長的市場需求， 并通過對經(jīng)銷商、 物流環(huán)節(jié)和重點客戶的管理來維持與優(yōu)化 雅培奶粉在內(nèi)地的分銷業(yè)務(wù)， 以改進雅培奶粉的銷售渠道、 銷售流程和銷售方式。利和經(jīng)銷為雅培提供

31、的一項主要服務(wù)是設(shè)計和構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)， 在能夠充分滿 足市場需求的條件下， 使分銷系統(tǒng)以最小的總成本覆蓋最廣的市場范圍。 利和經(jīng) 銷對中國內(nèi)地的市場進行分區(qū)， 在各區(qū)建立網(wǎng)點并設(shè)立地區(qū)性的中央倉庫， 配合 當(dāng)?shù)胤咒N商以輻射的形式為該區(qū)供應(yīng)雅培奶粉。 這一分銷系統(tǒng)能夠配合雅培公司 不同時期在不同地區(qū)開展的建立品牌形象的活動， 快捷、 準確、反應(yīng)靈敏地把貨 品運送到當(dāng)?shù)兀?包括大城市和中小城市。 此外，利和經(jīng)銷在產(chǎn)品分銷過程中提供 的各種增值服務(wù)，如以上提到的對物流環(huán)節(jié)進行管理和協(xié)助主要零售商進行品類 管理等服務(wù)，可以使分銷網(wǎng)絡(luò)起到更理想的銷售效果。第十三章 利和經(jīng)銷的運營和管理 利和經(jīng)銷集團是亞洲

32、一家綜合分銷服務(wù)的供應(yīng)商， 主要是為有意進軍亞洲市 場的客戶提供產(chǎn)品的加工制造、物流以致營銷的整個過程所需要的綜合分銷業(yè) 務(wù)。其業(yè)務(wù)范圍包括： 1物流業(yè)務(wù)運輸、儲存、交付 2分銷推廣、銷售、票據(jù)、收款 3制造生產(chǎn)、加工、測試、包裝 4利和國際。利和國際是利和經(jīng)銷集團旗下的國際物流公司，為客戶以及 不同行業(yè)的企業(yè)提供服務(wù)， 優(yōu)化企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程， 提高高增值的價值鏈物流方 案。利和經(jīng)銷業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略： 1收購增強實力及拓展出口業(yè)務(wù) 2不斷轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式來適應(yīng)市場 3應(yīng)用信息技術(shù)4人才培訓(xùn)利和經(jīng)銷的業(yè)務(wù)展望一、重整業(yè)務(wù)架構(gòu)1重新為增值服務(wù)定位2客戶服務(wù)模式3更改組織結(jié)構(gòu)二、扎根亞洲，發(fā)展中國內(nèi)地，拓

33、展全球利和經(jīng)銷的經(jīng)驗總結(jié)一、拆分服務(wù)，以客為專 利和經(jīng)銷改變了以往亞洲在傳統(tǒng)的經(jīng)銷作業(yè)模式。 他在供應(yīng)鏈流程中拆分出 許多定義清晰， 而且富有附加價值的實質(zhì)性服務(wù)。 他最重要的服務(wù)拆分就是把物 流從后勤部門轉(zhuǎn)化為一線服務(wù)，后來更以物流作為基礎(chǔ)貫穿營銷和制造等服務(wù)， 創(chuàng)造了價值鏈物流。二、降低風(fēng)險，節(jié)約成本拆分服務(wù)除了讓客戶各取所需外，也令利和經(jīng)銷合理的降低了其運作風(fēng)險。 利和經(jīng)銷所倡導(dǎo)的府外拆分，實際上同時也把成本和風(fēng)險分拆開來， 提高了整個 炒作的透明度，讓委托客戶得以清楚的了解服務(wù)的真正成本， 從而促進雙方達成 供應(yīng)的協(xié)議。三、強勢的亞洲市場和中國市場利和經(jīng)銷的主業(yè)是把世界各地的品牌帶至亞

34、洲。 其客戶也可以通過利和經(jīng)銷 輕易地將亞洲生產(chǎn)的貨物輸送到美國及歐洲的零售商，形成一個扎根亞洲連接歐 美的全球性物流網(wǎng)絡(luò)。四、強調(diào)統(tǒng)一的流程與服務(wù)五、先進的技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施先進的技術(shù)在現(xiàn)代流通業(yè)發(fā)揮了重大作用：優(yōu)化了運作流程，降低了成本， 提升了效率，也使得信息能夠?qū)崟r的提供和有效的整合， 使決策更加英明更加及 時。而利和經(jīng)銷更是行業(yè)內(nèi)技術(shù)設(shè)備的領(lǐng)頭羊，建立了集團競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展 的基礎(chǔ)。六、輕資產(chǎn)七、重視人才利和經(jīng)銷的運營重點還有發(fā)展人才的基礎(chǔ)， 培養(yǎng)一批有適當(dāng)技術(shù)和思維的員 工，推動業(yè)務(wù)的高速增長。合約生產(chǎn)服務(wù)醫(yī)療藥品渠道服務(wù)配送中心服務(wù)貨運代理服務(wù)增值服務(wù)現(xiàn)代零售渠道服務(wù)運輸服務(wù)管

35、理方案設(shè)計及執(zhí)行庫存管理服務(wù)傳統(tǒng)零售渠道服務(wù)銷售運營管理全球貿(mào)易及 財務(wù)服務(wù)第四篇建立品牌利豐零售 第十五章 利亞零售一一21世紀連鎖經(jīng)營的新概念OK便利店在香港發(fā)展了 20多年，是利豐零售旗下的主要業(yè)務(wù)之一。其創(chuàng) 造并發(fā)展出來的六項核心競爭力，是0K便利店實現(xiàn)卓越經(jīng)營并成功建立品牌的 關(guān)鍵。0K便利店的六項核心競爭力：1 優(yōu)質(zhì)服務(wù)保證：以提供快捷、整潔及友善的服務(wù)為目標，積極推行優(yōu)質(zhì) 服務(wù)培訓(xùn)、服務(wù)質(zhì)量評核以及監(jiān)察計劃，并明確訂立店鋪運營程序指示及服務(wù)標 準。2 策略性營銷：0K便利店推行以迎合潮流時尚、具有趣味性及物美價廉、 物超所值為賣點的產(chǎn)品以及市場推廣活動， 創(chuàng)造現(xiàn)代化、方便化和鮮明

36、的品牌形 象。3提升品類管理：實行優(yōu)質(zhì)的品類管理，確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為顧客提供 他們需要的產(chǎn)品。4 優(yōu)化物流與供應(yīng)鏈管理：提高每一個銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)效率，確保有時持 續(xù)的貨源，使產(chǎn)品能夠順暢的流通以及提供合理的價格給顧客。5集成信息系統(tǒng)：0K便利店連接店鋪電子銷售系統(tǒng)、中央配送中心、總 部的財務(wù)會計部門，以及采購、管理等支持部門的計算器系統(tǒng)，以收集、處理、 反饋整個經(jīng)營過程的信息。6 穩(wěn)健的分店擴展策略：建立每個新店均經(jīng)過地點選擇、精密計算的營業(yè) 額分析、預(yù)測、陳列設(shè)計及成本控制等步驟。0K便利店供應(yīng)鏈總的來說，0K便利店的供應(yīng)鏈管理主要由四部分組成:、顧客需求管理1了解顧客需求2優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)對

37、整體供應(yīng)鏈的提升二、靈活、快速反應(yīng)的物流配送策略 1貨物分類 2供應(yīng)商直接配送系統(tǒng) 3倉庫配送系統(tǒng)三、供應(yīng)商合作伙伴管理 1供應(yīng)商庫存管理計劃 2換班便利服務(wù)四、信息管理 1電子數(shù)據(jù)交換 2倉庫管理系統(tǒng) 3電子銷售點管理系統(tǒng) 4內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)圣安娜餅屋是香港一家專門售賣面包及西餅的連鎖店， 該品牌定位于高檔西 點，在市場上去的了較高的知名度。圣安娜與 OK 便利店的協(xié)同效益：1分享食品制作技術(shù)2擴大規(guī)模效益3共同發(fā)展第十六章 以顧客服務(wù)建立品牌 玩具“反”斗城是全球最大的玩具零售商，售賣的產(chǎn)品包括玩具、嬰幼兒用 品及兒童服裝， 至今在全球超過 36 個國家和地區(qū)開設(shè)有 1300多家店鋪。其服務(wù) 宗

38、旨是與顧客建立長遠關(guān)系， 從嬰兒出生開始， 是父母在孩子的成長過程中都可 以到玩具“反” 斗城購買到合適的玩具， 并希望將其孩子的孩子都能繼續(xù)發(fā)展成 為公司的顧客，延續(xù)顧客對玩具“反”斗城的忠誠。香港玩具“反”斗城在亞洲各地的店鋪的成列和產(chǎn)品展銷都盡量配合該地區(qū) 的顧客購物喜好及體驗，營造出一個技術(shù)是有方便的購物環(huán)境。一、店鋪設(shè)計策略 1亞洲區(qū)店鋪面積規(guī)劃 2店鋪布局一一營造“ Wow”聲四起、驚喜而難忘的氣氛二、產(chǎn)品陳列策略1寶寶“反”斗城2反斗一族3女孩的至愛 4潮流創(chuàng)新領(lǐng)域5合家歡游戲6戶外活動站7益智玩具玩具“反”斗城的營銷策略：一、引進自有品牌二、建立營銷數(shù)據(jù)庫三、店鋪運營，為顧客創(chuàng)造一種獨特的、 “喜出望外”的購物體驗，令顧客 對其留下深刻的印象。玩具“反”斗城全面關(guān)注顧客體驗一、關(guān)注顧客對服務(wù)的期望與購物體驗二、建立長期顧客網(wǎng)絡(luò)星卡會員制度三、顧客服務(wù)：1最低價格保證 2更換貨物及退款服務(wù)