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1、薪酬審計報告2005 年 7 月第一章總論 1第二章薪酬審計的方法論 3第一節(jié)太和薪酬審計的思路 3第二節(jié)太和薪酬審計的流程 4第三節(jié)本次薪酬審計項目工作流程 6第三章薪酬問題診斷 8第一節(jié) 薪酬問題澄清 8一、公司薪酬體系簡述8二、問題關(guān)注點 8三、XX 港薪酬審計的主要論點 9第二節(jié)薪酬戰(zhàn)略審計 101、 XX 港沒有明確的薪酬市場競爭理念102、 XX 港有明確的企業(yè)付薪理念，但是相應(yīng)的配套措施并不完備12三、薪酬戰(zhàn)略建議12第三節(jié)薪酬體系審計 14一、薪酬定位與職位評估14建議： 23二、存在中長期工和短期工的同工不同酬問題23建議： 23三、主業(yè)公司的薪酬體系不統(tǒng)一24建議： 24第

2、四節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)審計 24一、薪酬構(gòu)成合理，同業(yè)績掛鉤部分尚存改進(jìn)的空間 24建議： 26二、員工福利的體系化程度較低27建議： 28三、全面薪酬理念尚未建立 29建議： 30四、分職位序列激勵機制沒有建立31建議： 31五、對高管層的激勵缺乏針對性的措施31第五節(jié) 薪酬水平審計 32第六節(jié) 員工觀念管理 42一、公平理論 42二、內(nèi)部公平 43三、外部公平 44四、員工個人公平 44五、觀念管理內(nèi)容 45六、薪酬觀念管理方法 462第一章 總論XX國際航空港集團有限公司（以下簡稱 XX港）是XX市政府直屬的國有企業(yè)集團，現(xiàn) 轄XX高崎、XX長樂、XX冠方山等三個機場，資產(chǎn)總額50億元人民幣，以

3、經(jīng)營民用航空地 面勤務(wù)、航空客貨運代理、候機樓、貨站等為主。兼營商貿(mào)、酒店、廣告、投資、房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)。XX高崎國際機場于1983年10月22日建成通航，是中國十大繁忙機場之一。2004 年旅客吞吐量557.64 萬人次，其中，出入境旅客102.41 萬人次，連續(xù)十八年居全國第四；貨郵行吞吐量17.87萬噸。2005年6月-7月，太和顧問對XX港進(jìn)行了薪酬審計。薪酬審計是一種基于市場薪酬水平和顧問專業(yè)意見的薪酬數(shù)據(jù)服務(wù)。由顧問方對審計企業(yè)進(jìn)行訪談和研究，并結(jié)合相關(guān)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)報告和最佳實踐，對審計企業(yè)現(xiàn)行薪酬 體制中戰(zhàn)略、體系、結(jié)構(gòu)等方面存在的問題進(jìn)行評估。基于公司實際情況，從內(nèi)部公平性、

4、 外部競爭性、激勵效果、支持戰(zhàn)略程度等方面對薪酬管理體系進(jìn)行審計。針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā) 展要求，結(jié)合市場薪酬調(diào)查結(jié)果，提出需要修改的地方以及相關(guān)的建議。通過這一報告審計企業(yè)可以全面了解自身在薪酬戰(zhàn)略、薪酬定位、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬管理制度中存在的問題并獲得進(jìn)行下一步薪酬管理體系優(yōu)化的工作步驟。通過全方位的了解和審視， 為企業(yè)進(jìn)一步對薪酬管理體系進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整和改善打下堅實的基礎(chǔ)。薪酬審計的主要目的是為了：1. 幫助企業(yè)明確自身的薪酬戰(zhàn)略2. 幫助企業(yè)了解特定市場的薪酬水平3. 幫助企業(yè)了解自身薪酬的實際定位4. 幫助企業(yè)了解現(xiàn)行薪酬支付水平的合理性5. 幫助企業(yè)了解現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)的合理性6. 幫助

5、企業(yè)了解自身薪酬管理系統(tǒng)的有效性3計。薪酬審計的具體內(nèi)容包括薪酬戰(zhàn)略審計、薪酬體系審計、薪酬結(jié)構(gòu)審計和薪酬水平審第二章薪酬審計的方法論第一節(jié) 太和薪酬審計的思路在進(jìn)行薪酬審計的過程中，需要明確整體審計工作的思路，我們將從薪酬審計的四個方面詳細(xì)解釋每一個模塊的目的和主要方法。首先，我們?yōu)槭裁匆獙π匠陸?zhàn)略進(jìn)行審計。對于一個企業(yè)的人力資源整體管理來說，整個政策的制定和執(zhí)行需要對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)發(fā)展起到很好地推動作用。也就是說，人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。因此，我們要在充分掌握行業(yè)特征的基礎(chǔ)上，幫助公司確定其目標(biāo)薪酬戰(zhàn)略是否能夠?qū)I(yè)務(wù)發(fā)展有足夠的支撐。顧問通過對公司經(jīng)營目標(biāo)、所處發(fā)展階段、業(yè)

6、績表現(xiàn)的研究，加上對市場中類似公司的薪酬戰(zhàn)略和政策的了解，在此基礎(chǔ)上確定公司的薪酬戰(zhàn)略及政策，并確定最終的對比目標(biāo)群，從而對公司的薪酬戰(zhàn)略和薪酬給付理念進(jìn)行建議。在經(jīng)過客戶的確認(rèn)后客戶的目標(biāo)薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行比對，對其中不能完全匹配的部分提出修改建議。薪酬戰(zhàn)略審計的內(nèi)容包括：1. 公司背景：所處地域、成立時間、企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段等等；2. 公司規(guī)模：總?cè)藬?shù)及人員結(jié)構(gòu)、總資產(chǎn)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、營業(yè)額、利潤、人工成本總額等等；3. 公司薪酬政策：總薪酬領(lǐng)先、跟進(jìn)、滯后，或者是固定薪酬領(lǐng)先、跟進(jìn)、滯后，需考慮環(huán)境約束；4. 對比目標(biāo)群選擇：根據(jù)以上所述選擇對比目標(biāo)群。其次，在完成對戰(zhàn)略的檢視后，就需要對薪酬體系

7、進(jìn)行審計。通過對薪酬體系的審計，幫助審計企業(yè)了解現(xiàn)行薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競爭性。薪酬體系審計主要通過以下方法進(jìn)行：通過對公司薪酬戰(zhàn)略的了解，在建議獲得審計企業(yè)的認(rèn)可后對實際執(zhí)行的薪酬體系進(jìn)行回顧，顧問方提出對公司薪酬定位和薪酬區(qū)間的建議，對不符合的方面提出修訂意見。薪酬體系審計的主要內(nèi)容包括：公司的整體薪酬定位；公司的薪酬區(qū)間與差距；不同職能體系的設(shè)置和體系之間的薪酬差異；不同分子公司之間的薪酬差異；薪酬與績效考核的結(jié)合等。再次，在完成薪酬體系的同時，顧問方也要對審計企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行審計。通過對薪酬結(jié)構(gòu)的審計，顧問方幫助審計企業(yè)了解自身薪酬體系中各個部分詳細(xì)的組成比例，對福利與現(xiàn)金的激

8、勵有效性進(jìn)行分析。 在分析中要注意了解公司所處的行業(yè)階段、 文化背景，員工的心理、喜好等重要因素。對公司的高層需注意長期激勵的影響。薪酬結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個方面：工資構(gòu)成比例、固定和浮動比例、工資檔位差距、不同崗位和不同級別之間的差距、幅寬問題、員工發(fā)展通道、福利的激勵有效性、公司高層的長期激勵等。最后，在完成了對戰(zhàn)略、體系和結(jié)構(gòu)的審計后，顧問方需要通過與外部市場數(shù)據(jù)的比對檢驗審計企業(yè)的整體及關(guān)鍵職位的薪酬水平。在了解客戶針對各個崗位的目標(biāo)薪酬給付水平基礎(chǔ)上，咨詢顧問結(jié)合市場數(shù)據(jù)、供求關(guān)系，對崗位薪酬水平進(jìn)行比對，從而提出目標(biāo)薪酬水平和實際薪酬水平的對應(yīng)關(guān)系。其目的是為了幫助審計企業(yè)了解各個崗

9、位薪酬水平在市場中的定位，檢驗自身的薪酬戰(zhàn)略是否得以正確實施。其中包括：不同區(qū)域的薪酬水平；各職能序列的薪酬水平；關(guān)鍵崗位或特定崗位的薪酬水平；進(jìn)行初步的人工成本測算，以保證調(diào)整建議的可實施性。第二節(jié) 太和薪酬審計的流程太和顧問的整個咨詢過程包括企業(yè)信息匯總、收集、分析和完成報告，以及貫穿整個咨詢過程的一系列有客戶參與的溝通會，會上雙方將介紹目前工作的進(jìn)程、重大發(fā)現(xiàn)和建議，并進(jìn)行充分的溝通和確認(rèn)。在工作的第一階段，主要通過訪談、問卷以及XX港信息進(jìn)行了解和分析，明確集團公司薪酬戰(zhàn)略和現(xiàn)行薪酬管理辦法，對現(xiàn)有的薪酬福利體系進(jìn)行初步診斷。在匯總分析了內(nèi)部關(guān)鍵崗位訪談結(jié)果， 其他崗位的問卷調(diào)研結(jié)果以

10、及對XX 港現(xiàn)行薪酬體制和管理方法研究后，形成初步的診斷分析意見。訪談前期需要確定訪談成員，制定訪談計劃，確定工作時間進(jìn)度。對本次項目有參考價值的相關(guān)信息包括：XX港的目標(biāo)對照組、XX港的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展階段、XX港的薪酬競 爭力要求、XX港的薪酬結(jié)構(gòu)、XX港的內(nèi)部部門設(shè)置和薪酬差異以及其它需要進(jìn)行比對的信 息。顧問方會根據(jù)收集的信息和資料，對公司薪酬戰(zhàn)略、公司薪酬給付理念、公司薪酬整體水平、公司薪酬結(jié)構(gòu)、公司中各個崗位的薪酬水平進(jìn)行分析。第一階段結(jié)束后，太和將進(jìn)行職位匹配和評估工作。顧問會與客戶進(jìn)行面談或電話會議，進(jìn)行崗位對位的工作。職位匹配主要的目的在于保證客戶的數(shù)據(jù)能夠和市場中相對應(yīng)的崗位

11、進(jìn)行對比。職位匹配一般包含兩部分工作：職位內(nèi)容匹配和職位水平匹配。對于內(nèi)容匹配，太和顧問將與客戶一起按照標(biāo)準(zhǔn)崗位列表和崗位職責(zé)描述進(jìn)行相應(yīng)的確定；對于水平匹配，太和顧問將利用自己獨立開發(fā)的評估工具對市場數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一評級。接著， 顧問方需要完成數(shù)據(jù)收集和審核的工作。 數(shù)據(jù)收集主要由XX 港在顧問的指導(dǎo)下進(jìn)行，進(jìn)行數(shù)據(jù)收集的顧問會向客戶解釋項目的定義以及填寫方法保證客戶填寫的方便。數(shù)據(jù)審核的主要目的在于確?？蛻籼顚憯?shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和有效性，包括薪酬項目審核，主要對客戶提交的數(shù)據(jù)所包括的項目進(jìn)行審核；薪酬水平審核，主要對客戶提交數(shù)據(jù)的水平進(jìn)行審核。收集完企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)后，顧問方需要結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部數(shù)據(jù)與外

12、部目標(biāo)對照組薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。包括市場薪酬整體水平、市場薪酬結(jié)構(gòu)、市場中崗位薪酬水平。在完成所有的準(zhǔn)備工作之后，太和顧問將開始撰寫薪酬審計報告。報告中的詳細(xì)內(nèi)容包括：公司行業(yè)特點及發(fā)展階段分析和相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略建議；市場整體薪酬水平和公司體系審計及分析；公司薪酬結(jié)構(gòu)審計及分析；崗位薪酬水平審計及分析；相關(guān)的調(diào)整建議。報告完成后，太和顧問將向XX港提交報告草案并和進(jìn)行溝通，根據(jù)客戶的特殊情況修訂報告，最終提交正式報告。之后會負(fù)責(zé)解答客戶疑問，提供上門的講解和介紹，與XX 港相關(guān)人員進(jìn)行進(jìn)一步溝通，確保方案能最終幫助客戶解決薪酬管理中的實際問題。第三節(jié)本次薪酬審計項目工作流程工作流程表階段時間工作內(nèi)

13、容A階段6月14日 至21日1 .太和提供員工調(diào)查問卷和資料清單2 . XX港卜發(fā)員工調(diào)查問卷，收集資料3 . XX港回收員工調(diào)查問卷，發(fā)送給太和4 .太和統(tǒng)計分析貝上調(diào)查問卷，確7E訪談時間5 .太和提交職位描述模板，XX港確認(rèn)6 .太和研讀XX港相關(guān)資料第二階段6月22日 至26日1 .項目啟動2 .雙方確定基準(zhǔn)職位并開始訪談3 .太和提交補充資料清單4 . XX港提供補充資料5 .工作分析培訓(xùn)6 .下發(fā)職位說明書模板及填寫說明第三階段6月27日至7月5日1. 太和整理訪談記錄2. XX港回收職位說明書并發(fā)送3. 太和審核基準(zhǔn)職位說明書并發(fā)送4. XX港確認(rèn)基準(zhǔn)職位說明書審核結(jié)果5. XX

14、港確認(rèn)職位評估方案第四階段7月6日 至12日1 .職位評估問題溝通2 .太和提交市場薪酬報告3 .職位評估培訓(xùn)4 .基準(zhǔn)職位評估5 .基準(zhǔn)職位評估數(shù)據(jù)處理6 .基準(zhǔn)職位評估結(jié)果溝通、匯報第五階段7月13日 至25日1 .確定審計報告框架2 .完成薪酬審計報告并發(fā)送3 .溝通報告有關(guān)內(nèi)容第六階段7月26日 至29日1 .溝通報告有關(guān)內(nèi)容2 .根據(jù)反饋修改報告2、 職位評估詳細(xì)工作流程2005 年 6 月 23 日，太和顧問對航空港選取的 30 個基準(zhǔn)職位的人員及直接上級進(jìn)行了工作分析培訓(xùn)，并下發(fā)了職位說明書模板及填寫的參考資料。6 月 27 日， 30 個基準(zhǔn)職位的職位說明書陸續(xù)反饋到人力資源部

15、， 人力資源部在進(jìn)行了初步修改后發(fā)送至太和顧問， 太和顧問于6 月 28 日至 6 月 30 日對 30 個職位的職位說明書進(jìn)行了審核，并提出了修改意見。6 月 30 日至 7 月 6 日，太和顧問同航空港人力資源部相關(guān)人員就職位評估的方案進(jìn)行了充分的溝通和交流。7 月 7 日，在太和顧問的組織下，航空港職位評估委員會的 13 名成員對 30 個基準(zhǔn)職 位進(jìn)行了評估，在評估之前，太和顧問對參評人員進(jìn)行了職位評估的培訓(xùn)。當(dāng)天下午，太和顧問的三位人員也對這30個基準(zhǔn)職位進(jìn)行了評估。7 月 7 日晚，太和顧問分別對航空港評估委員會的評估結(jié)果和太和顧問的評估結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計，并形成了兩個職位評估矩陣。7

16、 月 8 日上午，太和顧問同王倜儻董事長和人力資源部相關(guān)人員就職位評估的結(jié)果進(jìn)行了溝通，下午，同職位評估委員會的 13 名成員分別就30 個基準(zhǔn)職位在評估中可能產(chǎn)生理解和認(rèn)識歧義的評估因素進(jìn)行了溝通。7 月 9 日，太和顧問根據(jù)7 月 8 日的溝通情況，重新對30 個基準(zhǔn)職位進(jìn)行了評估，并形成了最終的職位評估矩陣。7 月 11 日， 太和顧問就最終的職位評估矩陣同王倜儻董事長、 人力資源部熊登舉經(jīng)理、連巍科長進(jìn)行了溝通，并確認(rèn)了職位評估矩陣。21第三章 薪酬問題診斷第一節(jié) 薪酬問題澄清一、公司薪酬體系簡述集團本部及航空主業(yè)公司于 2003年對薪酬制度進(jìn)行了改革。 新的薪酬制度在原來強調(diào)員工工資

17、與企業(yè)效益掛鉤的基礎(chǔ)上，淡化了員工學(xué)歷、職稱、工齡等因素，將工資待遇與職位責(zé)任、風(fēng)險、技術(shù)含量、工作量四個因素直接掛鉤，充分體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。目前集團本部及航空主業(yè)公司的工資結(jié)構(gòu)主要是基本工資+浮動工資+年終獎金?；竟べY由基本生活保障費、學(xué)歷工資、工齡工資組成，浮動工資由崗位工資和績效工資組成，年終獎金為公司完成當(dāng)年計劃后發(fā)放的年終獎勵。二、問題關(guān)注點在進(jìn)行薪酬審計的過程中，太和顧問始終關(guān)注著以下問題：關(guān)注點 1：公司是否具有明確的薪酬戰(zhàn)略？公司的薪酬戰(zhàn)略是否明確，現(xiàn)行的薪酬體系、結(jié)構(gòu)和水平是否支持薪酬戰(zhàn)略，公司的薪酬戰(zhàn)略是否對企業(yè)戰(zhàn)略起到支撐作用。關(guān)注點2：內(nèi)部是否具有公平性？公司現(xiàn)行

18、的薪酬體系是根據(jù)職位責(zé)任、風(fēng)險、技術(shù)含量、工作量等因素來決定不同職位的薪酬水平，這種方式的科學(xué)性如何，是否能體現(xiàn)出不同職位之間的相對價值，現(xiàn)行薪酬體系中不同職位的相對位置是否合適，它們之間的差距是偏大、偏小還是基本合適。關(guān)注點3：是否具備市場競爭性？公司現(xiàn)行的薪酬體系、結(jié)構(gòu)和水平是否能夠吸引、激勵和保留企業(yè)所需要的人才，是否出現(xiàn)因薪酬問題而造成的人才流失現(xiàn)象， 不同層級、 不同職位在市場上的薪酬位置如何，是否同市場上薪酬曲線相吻合。關(guān)注點4：能否對員工產(chǎn)生激勵作用？公司現(xiàn)行的薪酬體系能否促使員工多干工作，干好工作，能否促使員工努力提高自己的工作能力，是否讓員工對自己在企業(yè)中的未來充滿希望，員工

19、是否認(rèn)識到企業(yè)的效益以及個人的努力程度同自己收入之間的關(guān)系，公司對激勵什么樣的人是否有明確的認(rèn)識和標(biāo)準(zhǔn)，能否科學(xué)的、合理的評價員工的工作情況并將其同員工的個人利益結(jié)合起來。除了工資、獎金等物質(zhì)手段外，企業(yè)是否形成了更加完整的多元化激勵體系。關(guān)注點5：公司是否實行了人工成本動態(tài)管理？公司是否引入人工成本動態(tài)管理的概念，是否建立了完整的人工成本核算體系，是否將人工成本同企業(yè)的經(jīng)營狀況、企業(yè)的資產(chǎn)等形成有機的動態(tài)平衡。關(guān)注點6：員工的滿意度和歸屬感如何？員工是否滿意自己的薪酬，員工的公平感如何，員工是否對企業(yè)有較強的歸屬感，公司在滿意度- 流動率矩陣中處于什么樣的位置， 員工的不滿意點的產(chǎn)生原因是什

20、么， 是員工的自身的問題還是企業(yè)的問題，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對這些問題。3、 XX 港薪酬審計的主要論點根據(jù)對上述六個關(guān)注點深入地研究與分析，太和顧問認(rèn)為， XX 港通過 2003 年的薪酬改革，已經(jīng)形成了較為合理、科學(xué)的薪酬體系，基本體現(xiàn)了不同職位對企業(yè)的相對價值，但在薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、員工滿意度等五個方面存在著一些問題，主要論點如下：1薪酬戰(zhàn)略中的付薪理念清晰，與其相關(guān)的配套措施尚待完善，薪酬戰(zhàn)略中的競爭理念上不明確。2薪酬體系總體合理，現(xiàn)有職位在公司中的排序基本體現(xiàn)了各職位的相對價值，今后應(yīng)通過職位分序列管理逐步建立差異化的薪酬結(jié)構(gòu)、績效管理體系、激勵方式，集團本部及主業(yè)

21、公司之間應(yīng)保持統(tǒng)一的薪酬體系，體系中諸如中長期工和短期工不同酬的問題，在短期內(nèi)具有不可克服性，但今后必須逐步解決。4薪酬結(jié)構(gòu)合理，但全面薪酬的理念尚未形成，對員工的激勵手段不豐富，高層管理人員的激勵措施缺乏針對性，績效工資在一定程度上固定化。5現(xiàn)有薪酬水平曲線過于平緩，不同層級之間的差距過小，處于低位的員工薪酬水平高于市場水平，越是處于高位的員工其薪酬水平同市場相比差距越大，沒有充分體現(xiàn)職位價值差別。6企業(yè)的投入同員工的滿意度不匹配，應(yīng)引入員工觀念管理的概念，強化對員工觀念的管理管理和引導(dǎo)。上述問題，將在接下來的五個小節(jié)中分別就薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和員工滿意度等五個部分進(jìn)行充

22、分的論述。第二節(jié) 薪酬戰(zhàn)略審計1、 XX 港沒有明確的薪酬市場競爭理念在成為第一家由當(dāng)?shù)剡M(jìn)行商業(yè)化經(jīng)營，完全自負(fù)盈虧的航空港后，XX港開始建立和完善自身的管理制度。 2002 年的時候，基本上完成了第一次拓展戰(zhàn)略，公司的實力得到了根本性的加強，公司的運營架構(gòu)基本形成。在此基礎(chǔ)上 2002 年開始進(jìn)行二次拓展戰(zhàn)略，主要以收購機場為主， 2003 年收購福州機場。雖然經(jīng)營業(yè)務(wù)有很大的特殊性，但XX 港依然在商業(yè)化運作的道路上繼續(xù)摸索。從每年的客運和貨運量來看，XX 港已經(jīng)成為國內(nèi)第四大國際空港。根據(jù)公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，XX 港需要制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略來支持整個集團的發(fā)展。其中，薪酬戰(zhàn)略

23、是人力資源戰(zhàn)略的核心部分。對于企業(yè)來說，薪酬在支付給員工作為努力工作的報酬時， 不僅是企業(yè)運營的成本， 更是企業(yè)用于激勵員工的重要手段。企業(yè)需要根據(jù)自身所處的行業(yè)和發(fā)展階段決定采取什么樣的薪酬戰(zhàn)略， 來更好的激勵員工，增強企業(yè)的凝聚力，提高員工的積極性。作為一家相對成熟的企業(yè)，XX港卻并沒有明確采取何種薪酬戰(zhàn)略，是薪酬領(lǐng)先還是薪酬跟隨。從市場的角度來看，一個企業(yè)選擇工資水平可以采用領(lǐng)先、滯后、跟隨及混合的方法，這要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及薪酬觀念來決定。大體上有四種薪酬政策可供選擇：1. 領(lǐng)先政策一個企業(yè)比其他同行業(yè)競爭者支付更高的工資水平。高工資能從外部勞動力市場吸引到更多優(yōu)秀人才，從人力資本的

24、角度來看，高工資不一定是高成本，因為優(yōu)秀員工的市場效率更高。從經(jīng)濟投入產(chǎn)出比來看，高工資不一定降低了企業(yè)的利潤，人才不能簡單地作為人工成本。領(lǐng)先政策有利于增強員工的公平感。2. 滯后政策一個企業(yè)比其他同行業(yè)競爭者支付較低的工資。這樣一來，員工很容易感到不公平，從而對企業(yè)的運作造成影響。3. 跟隨政策支付同行業(yè)競爭者相當(dāng)?shù)墓べY水平。許多企業(yè)都采用工資跟隨政策，這在維持員工公平感，減少員工不滿意程度和員工離職方面會有一定作用。但由于與競爭對手相比沒有優(yōu)勢，因此在實際過程中還是會遇到一些困難的。4. 混合政策現(xiàn)實情況下，企業(yè)可能會采取混合政策就是以各類崗位的社會平均工資為基礎(chǔ)，對供過求的人員相應(yīng)降低

25、工資水平；而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策。在制定薪酬戰(zhàn)略的時候，有五個方面的問題需要考慮，即薪酬戰(zhàn)略的五個影響因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、競爭對手的薪酬戰(zhàn)略、企業(yè)近期及短期計劃內(nèi)的整體效益和企業(yè)人力資本投資回報率。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)決定了企業(yè)需要什么樣的人才為自己服務(wù)，必須要有相關(guān)的薪酬戰(zhàn)略來支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。從這點上看，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)對薪酬戰(zhàn)略的制定起著決定性的作用。企業(yè)在獲取人才時，不可避免要與同行業(yè)的對手展開競爭。因此，在制定薪酬戰(zhàn)略的時候也需要了解競爭對手的薪酬戰(zhàn)略，制定有針對性的政策。企業(yè)的發(fā)展需要員工的付出，只有把企業(yè)的利益與員工的個人發(fā)展結(jié)合起來，才能

26、最大程度上調(diào)動員工的積極性。企業(yè)近期及短期計劃內(nèi)的整體效益決定了企業(yè)有多大的支付能力，進(jìn)而決定了薪酬的整體水平。在企業(yè)付出成本的時候，自然會關(guān)注在人力資本上的投資回報率。企業(yè)不能希望通過最小的投資獲得最大的回報，這是很難達(dá)到了。只要能夠在同行業(yè)之內(nèi)獲得比較高的投資回報率，就能說明企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是合理而有效的。2、 XX 港有明確的企業(yè)付薪理念，但是相應(yīng)的配套措施并不完備XX港通過薪酬改革，明確了以崗位價值為核心的付薪理念，強調(diào)崗位的責(zé)任、技術(shù)、風(fēng)險和工作量。以崗位價值為核心體現(xiàn)了 XX港對企業(yè)內(nèi)部公平性的重視，體現(xiàn)了公司的付薪理念。但是如果希望能進(jìn)一步貫徹這個理念的話，就必須在以下兩個方面深化

27、工作。第一是要確定公司內(nèi)部的關(guān)鍵崗位，明確對企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)最大的那一部分工作內(nèi)容；第二就是要識別公司中的核心員工，采取有效措施保留這些員工。這兩項工作完成后，明確了公司在付薪理念上的傾向性，對關(guān)鍵崗位與核心員工必須給與足夠的重視，目前這方面的配套制度和措施并不完備。薪酬策略對企業(yè)來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：必須對建立企業(yè)價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對企業(yè)員工來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內(nèi)部具有價值分配公平性和價值獲得對等性?；谄髽I(yè)和員工兩方面的考慮，薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)是在相關(guān)約束條件下達(dá)到企業(yè)吸引人才、使其持續(xù)服務(wù)和激勵其產(chǎn)生佳績。從

28、薪酬策略進(jìn)行思考，薪酬是企業(yè)對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進(jìn)行有效的利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用。三、薪酬戰(zhàn)略建議明確薪酬戰(zhàn)略中的競爭理念，完善與付薪理念相關(guān)的配套措施。XX港應(yīng)選擇混合政策作為薪酬戰(zhàn)略中的競爭理念，對高層級人員采取領(lǐng)先政策，對低 層級人員采取跟隨政策，這樣，既有利于吸引、激勵和保留企業(yè)所需人才，又有利于控制企業(yè)的人力成本。人員的層級根據(jù)職位評估的結(jié)果確定。XX港完善與付薪理念相配套的措施的關(guān)鍵是進(jìn)行關(guān)鍵崗位和核心員工的識別工作，關(guān)鍵崗位，是指為企業(yè)創(chuàng)造主要績效的關(guān)鍵崗位，

29、一般來說，關(guān)鍵崗位上的人數(shù)不超過企業(yè)總?cè)藬?shù)的 20-30%，但是卻集中了企業(yè)80-90%的技術(shù)和管理，或創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤。核心員工，是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工，數(shù)量少，基本不可替代。識別關(guān)鍵崗位的基本步驟是：1. 描述企業(yè)價值鏈，明晰企業(yè)價值創(chuàng)造過程。2. 分析企業(yè)價值創(chuàng)造點，在企業(yè)的主價值鏈上選取關(guān)鍵崗位。3. 分析對企業(yè)價值創(chuàng)造點的控制與支持環(huán)節(jié)，在企業(yè)的支持性價值鏈上選取關(guān)鍵崗位。識別核心員工的基本步驟是：1. 制定核心員工識別指標(biāo)， 核心員工的識別指標(biāo)往往體現(xiàn)出很強的企業(yè)特質(zhì)， 一般來說，核心員工的標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)在四個方面：

30、（ 1） 績效。員工的工作產(chǎn)出。（ 2） 能力。員工的職業(yè)能力和職業(yè)潛能。（ 3） 資源。員工所掌握的專門技術(shù)、核心業(yè)務(wù)、關(guān)鍵資源。（ 4） 影響。員工的工作本身，員工本人，員工離職對企業(yè)產(chǎn)生的影響。（ 5） 其他。企業(yè)中的特別關(guān)注的其他因素。2. 確定各項指標(biāo)的權(quán)重。3. 確定核心員工選拔程序，選取核心員工。第三節(jié) 薪酬體系審計一、薪酬定位與職位評估作為對薪酬戰(zhàn)略提供支撐的薪酬體系，主要解決的是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略確定后薪酬定位的問題。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，確定薪酬策略后，就需要根據(jù)企業(yè)的具體情況來決定薪酬定位的關(guān)鍵因素，外部競爭性和內(nèi)部公平性的問題了。外部競爭性和內(nèi)部公平性是衡量薪酬體系是否科學(xué)合理

31、的兩個重要緯度。強調(diào)外部競爭性能夠保證企業(yè)獲得和保留優(yōu)秀人才；而強調(diào)內(nèi)部公平性則能根據(jù)企業(yè)的實際情況合理的分配企業(yè)的資源，提高員工對薪酬的滿意度。1. 本次職位評估對于航空港有如下意義：（ 1）衡量職位間的相對價值。職位評估作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量職位間的相對價值。職位評估是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對職位的職責(zé)、能力要求、職位性質(zhì)與工作環(huán)境等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評價。（ 2）奠定職位工資制的基礎(chǔ)。航空港無論是采取何種薪資結(jié)構(gòu)，都必定要包含職位工資。職位工資形成了工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。通過職位工資的確定，來衡量職位對公司的相對貢獻(xiàn)。而要建立科學(xué)合理的

32、職位工資體系，必須對各個職位進(jìn)行評價，獲得各職位之間的排序和量化差異。本次職位評估就承擔(dān)了這一任務(wù)。（ 3）用來檢驗現(xiàn)有薪資體系的合理性。在完成職位評估后，即可得到各職位的分值，則可以用目前每個職位的工資與職位得分進(jìn)行對比和回歸分析，用以檢驗?zāi)壳艾F(xiàn)有薪資體系的合理性，為薪資體系的改進(jìn)提供依據(jù)。2. 這次職位評估我們注意掌握以下幾條原則（ 1）對崗不對人。職位評估針對的是工作崗位，而不是目前在這個職位上工作的人，拋開現(xiàn)任職者的個人因素。(2)評價因素保持一致性。所有職位通過同一套評價因素進(jìn)行評價，從而使所有職位 的得分有了對比的基礎(chǔ)。本次選取的評價因素較全面地涵蓋了反映所有職位價值的全部關(guān) 鍵因

33、素。(3)評價因素的完備性。職位評估因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨 立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且基本完備的。(4)專家獨立評判。要求參加職位評估的專家小組成員獨立地對各個職位進(jìn)行評價， 禁止專家小組的成員之間互相商討或協(xié)商打分，避免有權(quán)威的專家對其他專家進(jìn)行傾向性 引導(dǎo)，確保職位評估工作的客觀公正。(5)結(jié)果相對保密。3 .職位評估的因素職位評估的直接目的是評估出相關(guān)職位的等級，他的主要作用是為了體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)不同 職位的相對價值并為進(jìn)行市場薪酬對比提供依據(jù)。因此職位評估因素應(yīng)具有以下特征：(1)通用性。盡管本次薪酬審計的重點并不是同市場的比對，但是

34、市場的因素也是不 能忽視的，為航空港選擇的體系是針對制造業(yè)和具有制造業(yè)特質(zhì)的服務(wù)業(yè)的評估體系。(2)關(guān)鍵性。職位評估的因素是體現(xiàn)職位價值的關(guān)鍵因素而不是全部因素，如果面面 俱到，反倒不能突出重點，難以準(zhǔn)確地評估出職位價值。(3)實踐性。一個評估體系的科學(xué)性，是需要在若干次的實踐中進(jìn)行檢驗的，任何一 個評估體系的前幾次使用通常都是伴隨著調(diào)整的過程，這次為航空港選擇的是已經(jīng)經(jīng)過上 千家企業(yè)使用過的、成熟的評估工具。職位評估的因素及其權(quán)重見下表:知識水平要求：了解基本有限地了比較了解某深入了解某透徹了解某深入了解多690本因素衡量該崗位至少的方法和解某業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)職能的領(lǐng)域?qū)I(yè)知領(lǐng)域?qū)I(yè)知個領(lǐng)域?qū)I(yè)需具

35、備的理論性或?qū)ｉT簡單的工職能理論專業(yè)知識及識并能熟練識并能熟練知識且運用性知識。此知識可由教 育、專業(yè)培訓(xùn)，或自修而 得；并須考慮其對公司內(nèi) 部一個或數(shù)個部門所需 要的工作程序、業(yè)務(wù)流程 與專業(yè)知識的了解程度。作程序和專業(yè)知 識工作程序應(yīng)用，能及 時跟蹤該領(lǐng) 域的最新研 究成果應(yīng)用，對業(yè) 務(wù)理論發(fā)展 趨勢和前沿 知識有所認(rèn) 識靈活，能夠 對某領(lǐng)域的 理論體系或 流程、工具 進(jìn)行開發(fā)創(chuàng) 新決策責(zé)任：本因素衡量通常情況下該 崗位所做決策的重要性與 影響程度?；緵]有決策責(zé)任基本沒有 決策責(zé)任， 但可提出 建議或方 案在職權(quán)范圍 和專業(yè)領(lǐng)域 內(nèi)偶爾進(jìn)行 決策在職權(quán)范圍 內(nèi)對本部門 事務(wù)進(jìn)行決 策在職

36、權(quán)范圍 內(nèi)對跨部門 業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn) 行決策對公司經(jīng)營 發(fā)展做重大 決策6170工作失誤的影響：工作失誤的影響是衡量該 崗位在做決定、問題研究 判斷或提建議時可能犯的 過失，以及這些過失對公 司內(nèi)部流程、業(yè)績等方面 的影響程度。注意：評估 此因素時須考慮主管正式 授權(quán)的程度，該崗位就其 被授權(quán)的范圍內(nèi)負(fù)責(zé)其決 策過失。需考慮：1）所從事活動的 多樣性及復(fù)雜性；2）該崗 位對部門內(nèi)部運作的影響 程度；3）本部門受此崗位 影響的大小、性質(zhì)以及該 影響的深度。工作失誤 會產(chǎn)生輕 微損失工作失誤 對本部門 或某一項 目影響較 強工作失誤對 多個部門的 近期目標(biāo)實 會會產(chǎn)生較 強影響工作失誤對 公司的近期 目

37、標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn) 生較強影響工作失誤有 可能對企業(yè) 的長遠(yuǎn)發(fā)展 產(chǎn)生影響工 作，或有可 能造成重大 財產(chǎn)損失、 人員傷亡等 情況出現(xiàn)工作失誤有 可能直接導(dǎo) 致企業(yè)倒 閉、重大人 員傷亡等情 況出現(xiàn)6150內(nèi)部溝通的復(fù)雜度：本因素衡量該崗位與公司 內(nèi)部各部門協(xié)調(diào)開展工作 的過程中，所必須進(jìn)行的 溝通難度。包括溝通層級、 方式、頻率、信息的取得 與提供等方面。簡單、單向 的信息傳 遞通常較為 簡單的信 息交換需要一定的 信息加工需要十分有 技巧的協(xié) 調(diào)、談判運用高超技 巧進(jìn)行關(guān)系 重大的協(xié) 調(diào)、談判530外部溝通的復(fù)雜度：本因素衡量該崗位與外界 溝通的層級、方式、信息 取得與提供的難易程度。簡單、單向 的

38、信息傳 遞通常較為 簡單的信 息交換需要一定的 信息加工需要十分有 技巧的協(xié) 調(diào)、談判運用高超技 巧進(jìn)行關(guān)系 重大的協(xié) 調(diào)、談判540獲得聯(lián)系的難度：本因素衡量該崗位與外界 溝通的頻率以及溝通范 圍?；静恍?要與外界 發(fā)生直接 聯(lián)系一般只需 保持少量 的、固定的 外部關(guān)系需保持大量 復(fù)雜的、固 定的外部關(guān) 系需要在保持 原有的外部 聯(lián)系的同時 建立一些新 的聯(lián)系需要不斷建 立、開拓新 的外部聯(lián)系540管理對象性質(zhì)：本因素衡量該崗位直接管 理或間接管理人員的性質(zhì) 以及所管理的內(nèi)容。評估 此因素時應(yīng)考慮：1）所管理對象的差異性；2）所管理崗位的層級偶爾需要 指導(dǎo)與本 人從事相 同工作的 員工管理

39、性質(zhì) 單一的專 業(yè)員工管理多個性 質(zhì)相似的專 業(yè)團隊，如： 管理多個開 發(fā)小組管理多個性 質(zhì)十分不同 的專業(yè)團 隊，如：同 時管理工程 技術(shù)人員、 管理人員和 操作工人460管理人數(shù)：該崗位直接或間接督導(dǎo)的 有效員工人數(shù)。01-3人4-9人10-25 人26-50 人50人以上660工作方法難易程度：本因素衡量該崗位從事工 作的過程中所需運用方法 的復(fù)雜度或創(chuàng)造性。按照詳盡、 明確既定 的標(biāo)準(zhǔn)和 方法進(jìn)行 工作有可遵循 的大致工 作標(biāo)準(zhǔn)和 方法，但需 要自己的 經(jīng)驗、靈活 性沒有明確可 遵循的工作 標(biāo)準(zhǔn)和方 法。但在建 立新方法過 程中有以往 經(jīng)驗或上級 指導(dǎo)可遵循需要完全對 工作方法進(jìn) 行創(chuàng)

40、新475相關(guān)經(jīng)驗長短：本因素衡量為勝任該崗位 至少所應(yīng)具備的工作經(jīng)驗 （實用性的知識、技能與 技術(shù)，包括以往所有可以 直接應(yīng)用的相關(guān)工作經(jīng)驗 和在職實際工作期間所獲 得的相關(guān)工作經(jīng)驗）。進(jìn)入公司 后1年內(nèi) 即可累積 到所需要 的工作經(jīng) 驗需要本公 司或其它 同業(yè)企業(yè)相關(guān)崗位1 至2年的 工作經(jīng)驗需要本公司 或其它同業(yè) 企業(yè)相關(guān)崗 位3至5年 的工作經(jīng)驗需要本公司 或其它同業(yè) 企業(yè)相關(guān)崗 位6至8年 的工作經(jīng)驗需要本公司 或其它同業(yè) 企業(yè)相關(guān)崗 位9至11年 的工作經(jīng)驗需要本公司 或其它同業(yè) 企業(yè)相關(guān)崗 位12年以 上的工作經(jīng) 驗6130研究與分析水平：本因素衡量該崗位在工作 上所需進(jìn)行的查詢、

41、解釋、 調(diào)查、研究及分析的難易 程度。該研究也許需要對 于新科技、新產(chǎn)業(yè)或者金 融、財務(wù)、經(jīng)濟、社會的 趨勢以及類似事物的影響 進(jìn)行分析。依據(jù)既定 的程序或 他人的指 導(dǎo)記錄事 實或數(shù)據(jù)調(diào)查及分 析特定專 業(yè)領(lǐng)域目 前的信息 資料以得 出邏輯性 的建議或 結(jié)論分析復(fù)雜或 時有變化的 情況以提出 有創(chuàng)意的見 解與合理結(jié) 論研究、分析 和解釋復(fù)雜 的情況，以 開發(fā)新的處 理方法對公司有長 遠(yuǎn)影響的創(chuàng) 新、解釋及 評估活動580勞動場地：該崗位在日常工作中所處 的工作地點特征。一級:室內(nèi) 作業(yè)。室內(nèi) 作業(yè)時間 占工作班 時間50% 以上或室 內(nèi)高處作 業(yè)，離開地 面）2米， 其作業(yè)時 間占工作 班時

42、間 50%以下 的崗位二級：室內(nèi) 高處作業(yè)。 離開地面>2米，室 內(nèi)高處作 業(yè)時間占 工作班時間50%以 上的崗位三級:室外 作業(yè)。室外 作業(yè)時間占 工作班時間 50%以上或 室外高處作 業(yè)，離開地 面> 2米， 其作業(yè)時間 占工作班時 間50%以下 的崗位四級：室外 高處作業(yè)。 離開地面） 2米，其作 業(yè)時間占工 作班時間 50%以上以 及專職從事 下水道疏通 檢修工作的 崗位415噪音影響該崗位的日常工作環(huán)境中 的噪音影響程度。一級:基本 無噪音危 害或噪音 085分貝， 或雖危害 一般，噪音 8590分 貝，但作業(yè) 時間占工 作班時間 50%以下 的崗位二級:危害 一般，噪音

43、8590分 貝，作業(yè)時 間占工作 班時間 50%以上三級:危害 嚴(yán)重，噪音 > 90分貝， 但作業(yè)時間 占工作班時 間50%以下 的崗位四級：危害 嚴(yán)重，噪音 > 90分貝， 作業(yè)時間占 工作班時間 50%以上的 崗位415局溫影響該崗位的日常工作環(huán)境中 的溫度條件。一級：以常 溫條件為 主，基本不 接觸局溫（環(huán)境溫 度 < 35 c =,或接觸 高溫的時 間占工作 班時間V 25%的崗 位二級:影響 一般（較長 時間接觸 高溫，環(huán)境 溫度）35 C,接觸 時間占工作班時間25%50%）的崗 位三級:影響 嚴(yán)重（長時 間接觸高 溫，環(huán)境溫 度 >35C, 作業(yè)時間占 工

44、作班時間 >50%）的 崗位315塵毒影響該崗位的日常工作環(huán)境中 的塵毒影響程度。一級:無塵 毒危害，基 本不接觸 塵毒，或接 觸時間占 工作班時 間25%以 下的崗位二級：危害 一般，短時 間接觸塵 毒，接觸時 間占工作 班時間25%50%的崗 位215班制形式一級:正常 班或偶然 倒班、間歇 性二班、間 歇性三班， 全年累計 倒班時間 <4個月的 崗位二級：常年 二班、全年 倒二班時 間> 4個月 的崗位三級:常年 三班、全年 倒三班時間 > 4個月的 崗位34 .評估的結(jié)果及分析職位評估的結(jié)果見基準(zhǔn)職位評估矩陣太和顧問廈門國際航空港基準(zhǔn)職位評估矩陣等級集團總部股份

45、公司地勤公司機務(wù)公司貨站公司16航線部經(jīng)埋15安護中心旅檢科科長平衡配載中心主任14值機室主任13建管部工程技術(shù)科科長、計財部財務(wù)結(jié)算科科長、運 標(biāo)部現(xiàn)場辦主任物業(yè)部經(jīng)理貨服部經(jīng)理12建管部水電站站長航線維修員11企劃部投資管理項目經(jīng)理、企劃部法務(wù)專員平衡配載員（內(nèi)場）10建管部土建執(zhí)行工程帥、計財部主辦會計、行政部信 息工程師運行服務(wù)隊班長9急救中心主治醫(yī)師、建管部電氣執(zhí)行工程師、人力資 源部人事專員（薪酬）值機員8安護中心開機員、物供部設(shè)備管理員設(shè)備運行工程師、商業(yè)管理員貨運員7黨群部宣傳干事、運行標(biāo)準(zhǔn)部質(zhì)量監(jiān)督員65432理貨員1從職位評估的矩陣同航空港現(xiàn)行的薪點相對比，可以得出如下結(jié)論

46、（見下頁的太和 職位評估等級與XX港現(xiàn)行薪點對比圖和后頁的職位評估結(jié)果同現(xiàn)行職位薪點排序?qū)φ?表）：1 .同現(xiàn)行的薪點序列總體一致。這也說明航空港現(xiàn)有薪點等級的合理性，在進(jìn)行等級 劃分的時候，總體上同本次職位評估的取向是一致的，現(xiàn)有的薪酬等級并沒有什么嚴(yán)重的 問題。2 .在30個基準(zhǔn)職位中，排序上升較多的職位是：（1）航線部經(jīng)理一一排序從第9位上升到第1位，上升較多的主要原因是該職位在知 識水平要求、工作失誤影響、相關(guān)經(jīng)驗長短、環(huán)境條件等因素上最高或者并列最高，管理 人數(shù)排在第二位（第一位有并列）。（2）航線維修員一一排序從第24位上升到第10位，上升較多的主要原因是該職位在 相關(guān)經(jīng)驗長短、環(huán)

47、境條件等因素上最高，在知識水平要求、工作失誤影響等因素上較高。地運司公勤地太和職位評估等級與廈門航空港現(xiàn)行薪點k比1614121086420長長任長長任任理理理師事員理員）計師師師員員員師員員員 科科主科站主主經(jīng)經(jīng)經(jīng)程干督經(jīng)專酬會醫(yī)程程理機理程運貨修 科科辦科站室心部部部工傳監(jiān)目務(wù)薪辦治工工管開管工貨理維 檢算場術(shù)電機由業(yè)服線息宣量項法（主主行行備心業(yè)行司司線 旅結(jié)現(xiàn)技水值載物貨航信部質(zhì)理部員部心執(zhí)執(zhí)設(shè)中商運公公航員 心務(wù)部程部司配司司司部群部管劃專財中建氣部護司備站站司載 中財標(biāo)工管公衡公公公政黨準(zhǔn)資企事計救土 電供安公設(shè)貨貨公配 護部運部建勤平份站務(wù)行 標(biāo)投 人 急部部物 份司務(wù)衡安財 管

48、 地司股貨機行部 部管管股公機平計 建公運劃 源建建份司勤企 資股公地力勤人口口人地23職位評估結(jié)果同現(xiàn)行薪點排序?qū)φ毡砺毼幻Q太和等級薪點中間值評估排序薪點排序變化機務(wù)公司航線部經(jīng)理166.1198 1安護中心旅檢科科長156.9220地勤公司平衡配載中心主任156.3231地勤公司值機室主任146.343-1股份公司物業(yè)部經(jīng)理137.351-4計財部財務(wù)結(jié)算科科長13-6.353-2運標(biāo)部現(xiàn)場辦主任136.353-2建管部工程技術(shù)科科長13P 6.3153-2貨站公司貨服部經(jīng)理136.2583建管部水電站站長12P 6.01 10 1100機務(wù)公司航線維修員123.6102414企劃部投資

49、管理項目經(jīng)理114.71211-1企劃部法務(wù)專員114.71211-1地勤公司平衡配載員(內(nèi)場)113.8122311計財部主辦會計104.51513-2建管部土建執(zhí)行工程師104.415172地勤公司運行服務(wù)隊班長103.915183行政部信息工程師104.51513-2人力資源部人事專員(薪酬)94.51913-6急救中心主治醫(yī)師94.51913-6建管部電氣執(zhí)行工程師93.91918-1地勤公司值機員93.219289物供部設(shè)備管理員8r 3.9P 23120-3安護中心開機員83.623241股份公司設(shè)備運行工程師8r 3.5r 23 1263股份公司商業(yè)管埋員83.323274貨站公

50、司貨運員8:2.5r 23 296黨群部宣傳干事73.92820-8運行標(biāo)準(zhǔn)部質(zhì)量監(jiān)督員73.92820-8貨站公司理貨員21.030300(3)平衡配載員一一排序從23位上升到第12位，上升較多的主要原因是該職位在知識水平要求、工作失誤影響等因素上較高(4)值機員一一排序從第28位上升到第19位，上升較多的主要原因是在工作失 誤影響、外部溝通的復(fù)雜度、獲得聯(lián)系的難度等因素上較高。(5)貨運員一一排序從第29位上升到第23位，上升較多的主要原因是在知識水 平要求上最高，工作失誤影響上較高。3.在30個基準(zhǔn)職位中，排序下降較多的是：（ 1） 股份公司物業(yè)部經(jīng)理排序從第 1 位下降到第5 位， 下

51、降的主要原因是除管理人員較多以外，在知識水平要求、工作失誤影響等諸多因素上都不是特別高。（ 2）人事專員 （薪酬） 排序從第 13 位下降到第19 位，下降的主要原因是除內(nèi)部溝通復(fù)雜程度以外，在其他因素上都不是很高。（ 4） 急救中心主治醫(yī)師排序從第 13 位下降到第 19 位， 下降的主要原因是除 知識水平要求較高以外，在其他因素上都不是很高。（ 5） 宣傳干事排序從第 20 位下降到第 28 位， 下降較多主要原因是除知識水 平要求和工作方法難易程度以外，在其他因素上都比較低。（ 6） 運標(biāo)部質(zhì)量監(jiān)督員排序從第 20 位下降到第 28 位， 下降較多主要原因是 除知識水平要求以外，在其他因

52、素上都不高。在上述變化中， 可以看出， 本次職位評估上升的職位可以說全部都是同飛機的 “距 離”比較近，并且有一定技術(shù)含量或者溝通難度的職位，他們的工作同安全、服務(wù)的 關(guān)系非常緊密。一些職位排序的下降的原因是其行政級別較高，而行政級別本身并不是職位評估的要素。需要說明的是，航線維修員、平衡配載員等職位上升幅度較大的另一個原因是在進(jìn)行職位描述和職位評估時這些職位被定義為 “已經(jīng)取得相關(guān)執(zhí)照的人員” ， 現(xiàn)在在這 些崗位上從事一些相關(guān)的輔助性的工作的人，并不包括在內(nèi)。在7月8日XX港職位評估委員會對相關(guān)職位分組并就部門因素進(jìn)行討論時，對基準(zhǔn)職位分組分因素進(jìn)行了評價，例如：將工程技術(shù)科科長、水電站站

53、長、值機室主任、配載中心主任、 貨服部經(jīng)理、 航線部經(jīng)理、 物業(yè)部經(jīng)理等七個職位分成一組進(jìn)行評價，在知識水平要求因素上，大家認(rèn)為航線部經(jīng)理要求最高，其次是工程技術(shù)科科長，在決策責(zé)任上，航線部經(jīng)理和平衡配載中心主任的責(zé)任最大，因為關(guān)系到飛機的安全，工程技術(shù)科科長、值機室主任和貨服部主任次之，在工作失誤后果上，航線部經(jīng)理和平衡配載中心主任的責(zé)任最大，因為關(guān)系到飛機的安全，工程技術(shù)科科長、值機室主任和貨服部主任次之，在內(nèi)部溝通上，物業(yè)部經(jīng)理的復(fù)雜度最高，值機室主任和貨服部經(jīng)理次之，外部溝通上，工程技術(shù)科科長、 水電站站長、物業(yè)部經(jīng)理的復(fù)雜度最高。這些評價體現(xiàn)了職位評估委員會成員對各職位的認(rèn)識，這也是太和顧問在進(jìn)行二次評估時的重要參考。建議：XX 港如果要進(jìn)行新的職位評估，建議由集團高層領(lǐng)導(dǎo)為主，組成職位評估委員會，這樣有利于評委站在集團的角度去評價參評職位，減少或者避免職位評估過程中的本位主義。也可以采用兩次評估法，其基本步驟如下：1組成由公司高層為主的集團職位評估委員會。2選擇人力資源專家對評估委員會成員設(shè)定權(quán)重，設(shè)定過程采用德爾菲法。3選擇集團職位評估委員會直接評估的標(biāo)桿職位，