全面人力資源管理體系案例

1、全面人力資源管理體系案例劉大東一、某研究所背景某研究所成立于上個(gè)世紀(jì)五十年代中期，直屬部委領(lǐng)導(dǎo)，要緊是開展研究生培養(yǎng)和基礎(chǔ)學(xué)科研究；進(jìn)入上世紀(jì)八十年代中后期，隨著國家科研院所治理的轉(zhuǎn)變，研究所被歸口為所在省的科技廳領(lǐng)導(dǎo)；由于研究所歸口領(lǐng)導(dǎo)部門的調(diào)整，以及國家研究院所的改革，往常的事業(yè)單位下?lián)芙鹳M(fèi)減低比例專門大，這時(shí)研究所的開支簡直是入不付出，面臨如此的情形，研究所必須解放思想；因此在上世紀(jì)九十年代初期，所里相繼出臺(tái)的一些政策，鼓舞科研人才借助所里的研究實(shí)力,自由組合、自謀生路，以課題組或中心的形式大力進(jìn)展科技產(chǎn)品開發(fā)能力，并使之產(chǎn)業(yè)化，由于解放了科技生產(chǎn)力，研究所得到快速進(jìn)展，至九十年代后期，

2、研究所年創(chuàng)收達(dá)數(shù)千萬元，解決了自生存問題，而且一部分科研人員也先富了起來。進(jìn)入二十一世紀(jì)，國家為了進(jìn)一步深化研究院所改革，對(duì)非主導(dǎo)性研究院所指出了三條改革出路：1、合并進(jìn)入高校；2、通過收購進(jìn)入企業(yè)；3、專制成為自負(fù)盈虧的現(xiàn)代企業(yè)。因此，所里依據(jù)自身進(jìn)展和響應(yīng)國家政策，啟動(dòng)了轉(zhuǎn)制工作二、研究所轉(zhuǎn)制面臨問題研究所自從90年代左右以項(xiàng)目組的運(yùn)作方式，以及推行“五定”改革，在當(dāng)時(shí)從歷史背景、研究所的具體環(huán)境考慮,并進(jìn)行該模式的經(jīng)營，具有該時(shí)期經(jīng)營的可行性。解決了上級(jí)單位不撥金費(fèi)的問題，調(diào)動(dòng)了寬敞科技人員的科技創(chuàng)新和生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。因此，在現(xiàn)在期進(jìn)展過程中取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。然而，隨著研究所的不斷

3、經(jīng)營和進(jìn)展，以及現(xiàn)今外部環(huán)境的不斷變化，上述粗放型的生產(chǎn)經(jīng)營方式差不多不能適應(yīng)研究所的進(jìn)一步進(jìn)展，該經(jīng)營模式也逐步暴露出許多的問題：1、各中心、課題組在外的市場運(yùn)作是獨(dú)立開展，屬于單兵作戰(zhàn)；對(duì)同一市場或同一客戶的信息資源差不多未能形成統(tǒng)一的分類、分析、傳播等資源共享；由于每一中心、課題組在外市場推廣策略、方式、手段等存在較大差別，而相應(yīng)未有一個(gè)統(tǒng)一的部門配合進(jìn)展進(jìn)行全局部署與和諧，以至，研究所多年的進(jìn)展，并未積存較多的品牌資源；2、所級(jí)未建立財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，對(duì)下屬中心、課題組的收支缺乏有效操縱，更談不上對(duì)其經(jīng)營狀況進(jìn)行審計(jì)與分析；這方面表現(xiàn)得尤為突出的是研究所對(duì)新產(chǎn)品等項(xiàng)目的投資，項(xiàng)目的過程缺乏

4、監(jiān)管，投資收益期不明，責(zé)任不清等；3、所有的科研人員都隨著項(xiàng)目進(jìn)入到課題組，造成所級(jí)科研力量分散，不利于科研資源整合利用；另一方面中心、課題組由于從事相關(guān)的研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售等較多職能，專門難真正開展有潛力的長遠(yuǎn)技術(shù)項(xiàng)目；從而削弱了研究所的核心競爭力一一研究開發(fā)能力；4、人力資源治理還處于傳統(tǒng)的人事治理時(shí)期，僅僅是算工資、管檔案；并未從對(duì)研究所的長遠(yuǎn)進(jìn)展服務(wù)；縱觀現(xiàn)狀,中堅(jiān)力量年齡普遍偏大，中青年專門是青年具有能力的治理與科技人才缺乏；在處于變革下，結(jié)合院里進(jìn)展的理念、文化、職員心態(tài)、價(jià)值觀等的推廣、宣傳缺乏統(tǒng)一部署和力度;職員培養(yǎng)與進(jìn)展等在相關(guān)的具體實(shí)施中，未有表達(dá)；更談不上各級(jí)治理者為院的

5、進(jìn)展承擔(dān)的人才培養(yǎng)的責(zé)任與義務(wù)；5、研究所多年的經(jīng)營治理缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃與考慮，差不多上是走一步，算一步，只要是往前走就行，并不明白真正能走多遠(yuǎn)或走到哪；一年下來到底做得如何樣，事前沒有推測與分析，只有做完以后，往回看才明白；另一方面，研究所在組織層面也缺少對(duì)這種關(guān)鍵職能的明確定位。三、人力資源體系建立思路1、研究所對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行撥離，非經(jīng)營性資產(chǎn)保留在研究所,而經(jīng)營性資產(chǎn)組建為由研究所控股的科技（集團(tuán)）公司；2、經(jīng)營企業(yè)和往常事業(yè)單位的治理方式完全不一樣，公司經(jīng)營組織必須精簡、職能清晰，不能有冗余人員;3、建立產(chǎn)權(quán)、股本結(jié)構(gòu)明晰，產(chǎn)業(yè)歸屬清晰以及內(nèi)部市場分割明晰的組織機(jī)構(gòu)4、研究所原有組織中的黨

6、委、工會(huì)的一些職能從機(jī)構(gòu)上有效融合到公司的生產(chǎn)經(jīng)營中，確保以生產(chǎn)經(jīng)營為中心的公司運(yùn)作模式；5、（集團(tuán)）公司的主體架構(gòu)為二維設(shè)置，（集團(tuán)）總部設(shè)置職能部門（以職能專業(yè)化原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，兼顧分工與和諧），依據(jù)對(duì)象專業(yè)化并結(jié)合產(chǎn)品與市場特點(diǎn)設(shè)置下屬經(jīng)濟(jì)實(shí)體；6、（集團(tuán)）公司原有產(chǎn)品的專門性（技術(shù)性強(qiáng)、生產(chǎn)的非標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品銷售的技術(shù)支持等），機(jī)構(gòu)設(shè)置采納集團(tuán)集中決策、適度放權(quán)、分管經(jīng)營、和諧操縱，以分子公司、事業(yè)部為主體的組織形式；7、（集團(tuán)）總部的職能部門在董事長、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)（集團(tuán)）公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策制定、市場開發(fā)、內(nèi)部和諧、投資融資等資源配置職能，并對(duì)下屬經(jīng)濟(jì)實(shí)體提供支持與服務(wù)，指導(dǎo)與監(jiān)督

7、其經(jīng)營活動(dòng)；下屬各業(yè)務(wù)單位為利潤中心，在（集團(tuán)）公司授權(quán)范疇內(nèi)從事日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，力爭獵取最大的經(jīng)濟(jì)效益；8、（集團(tuán)）公司關(guān)于控股/參股公司的治理與操縱通過控股/參股公司的董事會(huì)進(jìn)行，并派駐總經(jīng)理或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以達(dá)到有效操縱的目的；四、全面人力資源治理體系內(nèi)容（一）、組織設(shè)計(jì)1、組織設(shè)計(jì)方法論：公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)遵循組織設(shè)計(jì)的方法論一一流程與功能。流程確實(shí)是公司以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到公司制造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。從公司化運(yùn)作來考慮，流程的順暢是公司高效運(yùn)作的前提。我們從組織運(yùn)行的六大核心治理流程（戰(zhàn)略、研究開發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)審計(jì)，市場、品牌）動(dòng)身，理順公司中上

8、層業(yè)務(wù)治理。在進(jìn)行核心治理流程分析的基礎(chǔ)上，引入功能定位方法；我們明白功能決定形式、屬性的普遍原理；在此從功能動(dòng)身,充分考慮前面介紹的組織設(shè)計(jì)原則，進(jìn)行部門職能劃分與定位；以利于公司經(jīng)營治理的整體性與全局性。2、組織核心功能：高層定位：公司高層的首要責(zé)任是通過鼓舞和推動(dòng)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的制定程序來領(lǐng)導(dǎo)公司的全方位的進(jìn)展。有效的遠(yuǎn)景規(guī)劃需要公司高層采取一系列的戰(zhàn)略步驟，對(duì)行業(yè)的變化和各業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢與劣勢形成詳盡的了解；這些都必須建立在公司特有的資產(chǎn)上（如品牌、有利的競爭地位、技術(shù)研發(fā)等）。業(yè)績治理：公司應(yīng)建立改善下屬各業(yè)務(wù)單位的子戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績的有效方法，公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的作用不應(yīng)僅限于財(cái)務(wù)監(jiān)控

9、層面；還應(yīng)建立與業(yè)務(wù)單位的溝通渠道，為下屬業(yè)務(wù)單位確定經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)并通過定期業(yè)務(wù)考核落實(shí)其完成情形；制定公司戰(zhàn)略檢查制度，關(guān)心各業(yè)務(wù)單位找出其面臨的要緊問題和解決方法；觀看并及時(shí)補(bǔ)償由于下屬業(yè)務(wù)單位受到不可預(yù)期的干擾而造成的缺失。資源配置：公司的核心職能之一確實(shí)是實(shí)現(xiàn)公司資源有效配置與利用，應(yīng)通過一切措施盤活公司共有資源，以及保證在不同業(yè)務(wù)單位之間挖掘出潛在的合力。3、公司治理運(yùn)作層次：決策層一一（集團(tuán)）公司股東會(huì)下的董事會(huì)、董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及下設(shè)的委員會(huì)是集團(tuán)常設(shè)的決策層，他們將在組織中形成強(qiáng)大的決策系統(tǒng)。在股東會(huì)的授權(quán)下，對(duì)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略、投資、融資、重大人事安排等進(jìn)行決策，同時(shí)

10、決策涉及在對(duì)公司外部環(huán)境研究，企業(yè)內(nèi)部條件分析基礎(chǔ)上，確定經(jīng)營目標(biāo)、方針和策略、制定年度及年度以上的經(jīng)營打算以及目標(biāo)、方針的分解與考核等，并監(jiān)督實(shí)行情形。治理層一一在總經(jīng)理、副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)職能部門,是公司的決策支持系統(tǒng)。決策層與決策支持層之間的關(guān)系一一外部環(huán)境研究及內(nèi)部條件分析是經(jīng)營決策的依據(jù)，制定年度及年度以上經(jīng)營打算，以及目標(biāo)、方針的與考核，是經(jīng)營目標(biāo)、方針和策略的落實(shí)與執(zhí)行。公司決策支持系統(tǒng)應(yīng)以支持經(jīng)營決策為要緊目的。要緊職能是公司各業(yè)務(wù)單元進(jìn)展規(guī)劃、對(duì)集團(tuán)下屬公司的指導(dǎo)、監(jiān)督、操縱、治理和服務(wù)職能。生產(chǎn)經(jīng)營層一一包括（集團(tuán)）下屬控股、參股子公司以及各事業(yè)部，是（集團(tuán)）公司決策的執(zhí)

11、行系統(tǒng)。在公司的總體制度框架下，進(jìn)行日常生產(chǎn)經(jīng)營決策，并定期向上級(jí)治理機(jī)構(gòu)承擔(dān)說明責(zé)任，實(shí)現(xiàn)公司的利潤目標(biāo)，確保各經(jīng)營實(shí)體的健康進(jìn)展。（二）人力資源體系內(nèi)容1、研究所人力資源面臨的要緊問題：多種用工制度并存。有編制屬于省科技廳的、有編制在所的（要緊是后來畢業(yè)的學(xué)生）、還有一種臨時(shí)工，這又分為兩種，一種是所里聘任的、一種是下屬課題組聘任的，其部分臨時(shí)人員在所里占居重要崗位，且工作多年，由于某歷史上屬于事業(yè)單位，這些不在編制的人員就難于享有和在編人員一樣的待遇，因此，這些所謂臨時(shí)人員就難于真正融入某所里的職員群體。崗位設(shè)置不合理且隨意性專門大。不合理表現(xiàn)在某所機(jī)關(guān)的崗位設(shè)置過分強(qiáng)化事業(yè)單位的機(jī)關(guān)崗

12、位設(shè)置，大部分崗位人員差不多上從事黨務(wù)、工會(huì)等工作；而對(duì)某研究所進(jìn)展專門重要的業(yè)務(wù)職能如：營銷、研發(fā)（某研究開發(fā)能力專門強(qiáng)，但全部下放到課題組了，造成研究開發(fā)能力分散）等崗位人員幾乎是一篇空白；隨意性大表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是所里崗位設(shè)置不是圍繞業(yè)務(wù)走，而是要緊考慮一些有關(guān)系的人員而設(shè)置，另一方面是下屬課題組隨意性設(shè)置崗位容納親屬的現(xiàn)象專門普遍。薪酬待遇隨著職員身份走。某研究所的職員薪酬待遇嚴(yán)格來說是“身份薪酬”，即職員的薪酬只是與職員的學(xué)歷、職稱、工齡有關(guān)，而與職員的崗位關(guān)聯(lián)專門小。舉例來說，由于歷史緣故一位檔案治理員是工程師，盡管崗位是一樣資料員，但其薪酬比從事技術(shù)研究且工作三四年的研究開發(fā)人

13、員薪酬還高，且這種現(xiàn)象比較普遍，因此在所里的反響比較大。薪酬晉升專門單一。某所里職員的薪酬晉升只有在職稱、行政級(jí)別發(fā)生變化時(shí)才能得到調(diào)整，因此，各個(gè)職員不能是否與自身崗位工作有關(guān)，紛紛參與工程師職稱考試（這是因?yàn)槟乘枪た扑木壒?，且單位得到授?quán)有權(quán)進(jìn)行職稱評(píng)定），用去了專門多職員許多精力去應(yīng)對(duì)這種情形（因?yàn)槟貌坏铰毞Q，就算工作業(yè)績?cè)俸茫搽y于得到薪酬晉升），從而弱化了職員在治理職能方面的進(jìn)展，因此，某所的經(jīng)營治理人才專門缺乏?？冃е卫聿畈欢嗍强瞻?。某研究所不能什么崗位、什么人員，均是一年考核一次，且差不多上是對(duì)職員的態(tài)度、出勤為主，與職員的實(shí)際業(yè)務(wù)績效關(guān)聯(lián)較少；而針對(duì)職員的績效考核相關(guān)的業(yè)績

14、改進(jìn)、能力提升打算，從未得到開展。2、針對(duì)研究所人力資源治理方面存在的問題，我們通過與某研究領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)研討，提出研究專制后人力資源治理理念，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源治理體系的建立。研究所的人力資源治理理念為：“公司追求職員和公司形成利益共享團(tuán)體，職員是公司核心資本；為職員建立暢通人力晉升通道，使職員在任何時(shí)候都保持他們?cè)诟髯缘男袠I(yè)專長領(lǐng)域所具備的高水平和高素養(yǎng)；提高公司整體競爭能力。依據(jù)研究所的人力資源治理理念，我們提出這次人力資源體系建立的差不多方針是“動(dòng)全然、打基礎(chǔ)、明前途、促進(jìn)展、增鼓舞、抓成長、嚴(yán)把關(guān)”。動(dòng)全然一一以國家科研院所專制精神，某研究所能夠提取部分增量資產(chǎn)用于職員持股，同時(shí)建立職員

15、養(yǎng)老保險(xiǎn)及補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)等，運(yùn)用這些手段，對(duì)某研究所的所有職員進(jìn)行身份置換；為整個(gè)人力資源治理體系的建立打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。打基礎(chǔ)一一對(duì)某研究所現(xiàn)有所有崗位進(jìn)行清理、核查，依據(jù)新的組織設(shè)計(jì)方案，我們采納下列思路明確職員崗位職責(zé)、依照組織設(shè)計(jì)方案，編制組織部門（人力資源部）職能說明書；（2）、依據(jù)部門職能描述，畫出與本部門業(yè)務(wù)運(yùn)作相關(guān)的要緊流程的流程圖；（3）、對(duì)各流程進(jìn)行說明（定義），并對(duì)每一步驟進(jìn)行詳細(xì)描述；（4）、在前述基礎(chǔ)上，對(duì)部門職能、權(quán)責(zé)進(jìn)行分解（制作分解表）；（5）、初步確定權(quán)責(zé)劃分（權(quán)責(zé)劃分表）；、依照上列所有工作，初步確定部門崗位配置（配置表）,并畫出部門崗位配置圖；（7）、依照部門崗

16、位配置圖編寫崗位說明書；明前途一一通過對(duì)所有崗位的歸納、分析，建立了三個(gè)崗位系列：治理、技術(shù)、業(yè)務(wù)崗位系列，并對(duì)每一崗位系列不同的崗位等級(jí)建立任職資格，以此建立職員的職業(yè)進(jìn)展通路,使職員在其職業(yè)領(lǐng)域有一個(gè)明確的進(jìn)展通路。促進(jìn)展一一從組織、部門、個(gè)人等三個(gè)層次建立公司績效治理體系，加強(qiáng)績效治理的打算、實(shí)施、評(píng)判、溝通、反饋等循環(huán)過程；為了某研究所的績效治理體系的循環(huán)反饋?zhàn)饔?，以使組織及個(gè)人的績效展現(xiàn)出一個(gè)螺旋上升通道。我們引入績效輪盤的概念，以更有利于績效循環(huán)體系的建立。部門績效輪盤，通過對(duì)部門績效的實(shí)施、操縱、評(píng)判、反饋等循環(huán)措施，使部門績效在承接組織目標(biāo)的同時(shí)，處于不斷的監(jiān)控狀態(tài)，更有利于促

17、進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。個(gè)人績效輪盤，個(gè)人目標(biāo)在承接部門目標(biāo)的同時(shí)，通過個(gè)人績效的執(zhí)行、教誨、評(píng)判、面談等，使個(gè)人在完成個(gè)人目標(biāo)時(shí)，更能支撐部門及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效循環(huán)中也有利于其能力的不斷提高。組織績效大輪盤，從圖一的縱向能夠看出，一方面組織的目標(biāo)阻礙部門乃至個(gè)人目標(biāo)，另一方面?zhèn)€人的績效阻礙部門乃至組織的績效，如此組織整個(gè)績效治理體系就形成了一個(gè)從組織一一部門到個(gè)人，再由個(gè)人一一部門到組織的循環(huán)治理體系。在三個(gè)層面引入績效實(shí)施過程操縱工具，績效三色治理工具，并以此建立績效治理程序。增鼓舞一一我們通過從某研究所的實(shí)際動(dòng)身，表達(dá)某研究所的人力資源治理理念，我們以“三定”為核心，建立某的薪酬治理體系

18、?！叭ā睘椋喝瞬哦ㄎ弧Ｄ逞芯克鶎?duì)核心人才的需求層次定位。我們?cè)诔浞挚紤]某的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)研究、經(jīng)營方式以及參與市場人才競爭等因素，某研究所的人才的市場定位為國內(nèi)同類行業(yè)的中高端人才。薪酬水平的市場定位。某研究所人才的市場定位為國內(nèi)同類行業(yè)的中高端，為了留住、吸引及激發(fā)人才；同樣，某對(duì)同類行業(yè)的市場薪酬數(shù)據(jù)掛靠市場薪酬曲線的中、高分位線。內(nèi)部崗位價(jià)值定位。以對(duì)每個(gè)崗位的統(tǒng)一價(jià)值分析、評(píng)判，明確公司不同崗位系列、不同崗位的相對(duì)價(jià)值，以建立薪酬等級(jí)體系。抓成長一一依據(jù)某研究所專制后戰(zhàn)略定位對(duì)人才的猛烈需求，以及現(xiàn)有職員的特點(diǎn)，建立多種渠道的職員培訓(xùn)渠道,完善對(duì)職員培訓(xùn)的過程及事后跟蹤反饋，提高培訓(xùn)成效，并與