海爾集團發(fā)展戰(zhàn)略

1、海爾集團的發(fā)展戰(zhàn)略一、名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年） 特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。海爾集團實施名牌戰(zhàn)略所采取的措施（一）追求卓越定位名牌的策略“名牌戰(zhàn)略”的核心是名牌產(chǎn)品，而名牌產(chǎn)品的基礎在于質(zhì)量。張瑞敏上任不久,發(fā)現(xiàn)廠里生產(chǎn)的76 臺電冰箱不合格。他讓全廠職工輪流參觀后當眾宣布：由生產(chǎn)這批產(chǎn)品的直接責任人親手砸毀這些冰箱。（二）立足市場發(fā)展名牌的策略為了能在市場競爭中取得優(yōu)勢的地位，海爾集團根據(jù)市場細分原則，結合產(chǎn)品的特點和消費者的需求，因地制宜地采取相應的營銷組合策略，提高了產(chǎn)品知名度和市場占有率。如寬

2、電壓冰箱新品種的問世，打開了廣闊的農(nóng)村市場；集洗、脫、烘于一體的海爾“瑪格麗特”三合一全自動洗衣機，以其獨特的烘干功能，迎合了飽受“梅雨”之苦的江南地區(qū)消費者。（三）強化管理鞏固名牌的策略海爾集團在長期的工作實踐中，創(chuàng)造了一套卓有成效的管理模式OEC，即日清日高管理系統(tǒng)。OEC 是英文Overall Every Control and Clear 的縮寫，即全方面地對每人、每天、每事進行清理、控制，其主要內(nèi)涵，就是貫穿在企業(yè)各項工作中的“日事日畢、日清日高”。（四）以人為本弘揚名牌的策略在企業(yè)管理中,海爾強調(diào)“人人是人才”的觀念。所有的員工都是可造就的人才,應該設法把每一個人的潛能都發(fā)揮出來，

3、使之對企業(yè)達到“投入地愛一次,忘了自己”的境地。為此，海爾制定了許多有關的制度，如通過實行公開招聘上崗制度，發(fā)現(xiàn)人才和促進了人才流動，使許多年輕有為的員工走上了領導崗位。對待被兼并的企業(yè)，海爾集團不斷地強化領導干部的責任意識和進取精神，促使廣大干部重新振作起來。（五）聯(lián)合艦隊延伸名牌的策略在長期的經(jīng)營中,海爾人明白了這樣一個道理：一只戰(zhàn)艦的實力再強也是有限的,在現(xiàn)代化的戰(zhàn)爭中，孤軍作戰(zhàn)很難應付復雜的情況，也難免顧此失彼,慘遭敗局。海爾創(chuàng)出名牌后,必須走規(guī)模化經(jīng)營的道路,組建聯(lián)合艦隊。1991 年12 月20 日,青島電冰箱總廠兼并了處境艱難的青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠。1994 年,兩廠雙雙

4、通過了ISO9001 國際認證,從而使海爾集團成為我國唯一3 個主導產(chǎn)品都通過ISO9001國際認證的家電企業(yè)。二、多元化戰(zhàn)略階段（1992年1998年） 失敗的案例 特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。 。縱觀海爾集團的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個階段：（一）單一產(chǎn)品電冰箱（二）制冷家電電冰箱、電冰柜、空調(diào)（三）白色家電制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等（四）全部家電白色家電、黑色家電（五）進軍知識產(chǎn)業(yè)自從200

5、1年進入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創(chuàng)了海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006上半年的業(yè)績，保持盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務冰箱、洗水機、空調(diào)等白色家電業(yè)務。 在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自2001年以來最嚴峻的時刻。不僅僅是手機業(yè)務，海爾幾年來苦心經(jīng)營的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項業(yè)務均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團投資和進入的新業(yè)務幾乎毫無建樹，手機的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴酷“大考”的開始。 以手機為例，海爾目前在通訊業(yè)的局面，已經(jīng)是秋后黃花，積重難返。據(jù)來自諾盛電信咨詢的調(diào)查報告顯示，2005年海爾手

6、機在GSM市場的排名位列于波導、夏新、聯(lián)想、TCL、康佳等國產(chǎn)手機廠商之后，居第10位，市場份額僅占2.5%；而易觀國際發(fā)布的中國移動終端和渠道年度綜合報告2005-2006顯示，海爾GSM手機2005年的市場占有率僅為1%左右。 海爾數(shù)年前重兵進入的手機業(yè)緣何一蹶不振？某知名咨詢公司一位不愿透露姓名的電信分析師表示，海爾手機銷售不好，從自身來說，是產(chǎn)品、渠道、公司管理都有問題；從客觀環(huán)境來說，現(xiàn)在競爭程度加劇，是所有的國產(chǎn)廠商都要面對的，海爾手機也不例外。不過，該分析人士認為，導致海爾手機銷量不佳的主要原因還是其產(chǎn)品的質(zhì)量問題，因為技術不成熟，軟件硬件和做工的問題都很大，返修率居高不下，這些

7、問題造海爾手機不斷降價，不僅嚴重削弱了利潤率，還導致庫存產(chǎn)品的積壓。 （三）國際化戰(zhàn)略階段（1998年2005年） 特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度信譽度與美譽度。 海爾集團國際化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇（一） 品牌國際化品牌意味著差異、意味著與眾不同、意味著自己的產(chǎn)品具有獨特的功能和特點，而且是市場所需求并且企業(yè)能持續(xù)保持的差異。由此我們確立海爾品牌戰(zhàn)略理念、打造世界級的品牌。全球化的企業(yè)對于有志于成長為國際企業(yè)的海爾來說，品牌國際化是一條充滿坎坷的路，也是它必須要走的路。（二） 市場國際化中國有一個13億人口的巨大消費市

8、場，國內(nèi)市場在給了我們企業(yè)巨大的成長動力的同時也給了我們國內(nèi)企業(yè)巨大的惰性：認為中國市場足以養(yǎng)活自己這種。觀念是嚴重錯誤的。三個三分之一市場戰(zhàn)略目標，所謂三個三分之一原則是指三個三分之一的全球化戰(zhàn)略，即在國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3、在國內(nèi)生產(chǎn)海外市場銷售1/3、在海外生產(chǎn)海外銷售1/3。實現(xiàn)三個1/3，一是通過產(chǎn)品質(zhì)量的國際化來實現(xiàn)的，實行質(zhì)量水平全方位與國際接軌；二是通過科研開發(fā)的國際化實現(xiàn)在科研開發(fā)上與國際水平保持同步發(fā)展來實現(xiàn)。（四）全球化品牌戰(zhàn)略階段（2005年 ） 特征：海爾在當?shù)氐膰覄?chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放?。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。即國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略