個人決策(一)

1、個人決策（一）人的決策行為是因決策問題存在而引起；決策問題的發(fā)生則是因為出現(xiàn)選擇性。選擇性的出現(xiàn)是構(gòu)成決策問題的最基本條件。沒有選擇就無須做決策。何謂決策？決策是人類面對選擇性的抉擇行為。選擇性的出現(xiàn)是構(gòu)成決策問題的充分且必要的條件。難以抉擇：莎士比亞的王子復(fù)仇記；清朝咸豐年間兩廣總督葉名琛，在第二次的鴉片戰(zhàn)爭採取不戰(zhàn)、不降、不和、不走、不死等對策，被稱為五不將軍千古罵名。當(dāng)斷不斷，就不免引起後患。一、抉擇具有目的性 決策者面對選擇做出抉擇，此種抉擇可以出自本能反應(yīng)，也可能出自理性的邏輯推理，不論是反射性的本能抉擇，或是深思熟慮的理性抉擇，它們都具有目的性。人類基因中，除先天繼承生物性的自利與

2、利他的反射本能之外。為適應(yīng)外在的環(huán)境，發(fā)展出透過後天與環(huán)境互動而形成新行為模式的能力。新行為模式的發(fā)展，是以人類特有的學(xué)習(xí)與思考兩種能力為基礎(chǔ)。（一） 學(xué)習(xí)是一種將特殊經(jīng)驗通過歸納，抽象成一般原則的能力。（二） 思考則是根據(jù)已知的狀態(tài)通過演繹，去推論未知狀態(tài)的能力。 人類以這兩種能力為憑藉，建立決策過程所需的規(guī)劃能力。規(guī)劃能力是決策謀斷的重要基礎(chǔ)。使得人類能事先想像自己的未來行為，並預(yù)估次行為對別人的影響，從而決定要不要執(zhí)行此一行為。規(guī)劃能力也使人類知道如何運用根據(jù)經(jīng)驗所歸納的原則，做為指導(dǎo)行動準(zhǔn)則。二、抉擇是根據(jù)事實與價值前提所做的判斷 決策大師賽蒙（Herbert Simon）認(rèn)為：決策乃

3、邏輯推理過程的結(jié)論而與決策有關(guān)的前提可概分為事實性與價值性。易言之，決策乃結(jié)合事實和價值兩種前提，所推導(dǎo)而得之結(jié)論。（一） 事實前提 事實性前提表達的是與決策問題有關(guān)的事實部分與因果部分的認(rèn)知，此為對問題狀態(tài)所做的陳述，或?qū)栴}發(fā)生的原因所做的解釋（因果關(guān)係）。但事實前提會有不確定，包含（1）人的認(rèn)知會因印象重疊而出現(xiàn)模糊現(xiàn)象；（2）統(tǒng)計抽樣必然產(chǎn)生推論誤差，不可能有百分之百的結(jié)論；（3）人對相關(guān)因果知識了解的有限性，以致於預(yù)測會有不確定性。當(dāng)決策者知道事實前提具有不確定性，他對自己的決策就可以預(yù)留承擔(dān)風(fēng)險的心理準(zhǔn)備。（二） 價值前提 價值性前提表達是決策者處理問題所採取的立場，或?qū)鉀Q問題預(yù)

4、設(shè)的目標(biāo)或方向。價值是由決策者主觀給予，並沒有絕對的客觀標(biāo)準(zhǔn)，基本上決定於決策者主觀認(rèn)同與取捨。大部份決策者不會明確陳述相關(guān)的價值前提。抉擇是帶有目的性的判斷與取捨。事實與價值兩種前提為決策提供判斷與取捨的依據(jù)。三、價值觀是抉擇的基礎(chǔ) （一）價值系統(tǒng) 價值代表外在事物對人的一種特殊意義，但這種意義會隨事物與人所處的情境而改變。 外在事物包含具體與抽象概念，家人、金錢及公平、民主等。價值有四個要件：（1）人：代表價值的主體；（2）事物：代表價值的客體；（3）主、客體所處的情境；（4）主體對客體賦予意義的動作。1. 價值依附情境而存在（1） 價值並非客體事物本身所固有，而是人主體賦予而產(chǎn)生。（2）

5、 價值根源於人的慾望與需求，因此凡是能夠滿足慾望與需求的物質(zhì)，對人就有價值，事物產(chǎn)生滿足感與價值感，通常不是直接來自事物本身，是來自它的屬性。（3） 價值感高低的認(rèn)定取決於（1）主體的需求強度；（2）客體屬性滿足主體需求的能力；（3）特定的情境因素。價值沒有絕對性，被評價的客體屬性，決定於價值系統(tǒng)的特定組合與當(dāng)時的整體情境。2. 工具價值與本質(zhì)價值價值是決策主體透過評價過程，從客體本身發(fā)覺可用來滿足慾望與需求的一種屬性。 （1）工具性的價值：價值不在事物本身，在於可用來達到其他目的的工具，例如水、飯 具有實用價值。 （2）本質(zhì)性的價值：美食具有本質(zhì)面屬性的價值，其價值不在於滿足充飢的工具性價

6、值，而在於美食本身可滿足人視覺、嗅覺、味覺上的美感需求。 3.價值觀的形成與改變 價值觀與決策者的意識形態(tài)、人生觀，以及待人處事的哲學(xué)有關(guān)，它對人的行為有約束性與控制性，對決策者的決策歷程會產(chǎn)生決定性的影響。價值觀的形成有一定的過程，價值觀的改變也有一定的軌跡。（1） 個人價值觀的形成 在生命歷程，人為獲得自己最大的成就與滿足感，每個人都必須有一套篩選這些需求與可能的機制，就是個人的價值觀。他隨著人的學(xué)習(xí)與成長的過程而逐漸形成，它受到社會、文化、歷史的時空因素影響。根據(jù)族群繁衍與發(fā)展需要，通過歷史久遠(yuǎn)的人際互動，以及人對自然環(huán)境適應(yīng)，形成一套具有共識的價值體系，它隨時與我們溝通，持續(xù)影響、支配

7、與規(guī)範(fàn)人的思想與行為。每個人的價值觀在此環(huán)境中，逐漸經(jīng)由內(nèi)化而定型。文化基因是社會集體價值意識，人透過社會化過程，內(nèi)化為個人價值觀的一部分。3. 價值觀的多元性與衝突 價值系統(tǒng)中的客體，由於屬性上的多元，造成價值判斷的多元化。價值觀講究立場，價值觀的善惡判斷沒有絕對標(biāo)準(zhǔn)，因立場不同而完全改觀。西諺：臀部決定腦袋。探討價值必須顧及立場與觀點，當(dāng)決策的後果涉及一群立場不同的決策關(guān)係人時，任何決策付諸實施後，必定有人受益而另一部分人付出代價。當(dāng)決策關(guān)係人的利益重新分配時，決策者在權(quán)衡備選方案時，要清楚了解與區(qū)分誰得？誰失？4. 多元價值的衝突與抉擇 價值觀的多元性對決策者而言，代表的是抉擇上的衝突與

8、挑戰(zhàn)，父子騎驢寓言，最好的例證。此寓言裡，從左右為難、無所適從的父子，反映下列兩項事實：（1） 任何決策問題通常都可以找到許多不同的價值觀來做抉擇的依據(jù)。有尊老、護幼、善用物力、愛護動物四種不同的價值觀可擇一採用。（2） 不同的價值觀導(dǎo)致完全不同的抉擇結(jié)果，因此不同的價值觀彼此之間具有衝突性與互斥性。 多元價值觀引發(fā)衝突，對決策者有其積極的意義。因為價值觀的矛盾與衝突，將促使決策者反省自己的價值前提，重新檢驗自己的抉擇。此種反省與再檢驗的動作，有助提升與確保決策品質(zhì)的作用。四、評價與抉擇：選擇性的衡量與取捨（一）備選方案得失的衡量（二）備選方案的分析（主要參考：毛治國（2003）決策。天下文化

9、，38-62）個人決策的盲點老王今晚想到甲餐廳用餐，到了餐廳，服務(wù)生告知他必須等四十分鐘。老王決定等候。結(jié)果時間到了，服務(wù)生又告知他還沒空桌，要再等一會。這個時候，老王看到對面的乙餐廳已經(jīng)沒人排隊，可以立刻入座用餐，而且乙餐廳也是他一直想嚐試的餐廳。請問，他會繼續(xù)在甲餐廳等下去？還是放棄排隊，到乙餐廳用餐？研究顯示，高達八成的人會選擇留在甲餐廳。因為改去乙餐廳，即使不用再多浪費任何一分鐘等候，大多數(shù)人會覺得，前面的四十分鐘等白等了。只有繼續(xù)等下去，才能讓那段時間變得有價值。這種心態(tài)稱為承諾升高（escalation of commitment），是做決定時常見的錯誤。艾莫里大學(xué)組織與管理教授塞

10、克斯（Michael Sacks）指出，要做出高品質(zhì)的決定，這是必須積極避免的盲點。 他表示，承諾升高在企業(yè)裡很常見。公司決定一個策略，進行的過程中即使出現(xiàn)更好的其他選擇，為了不讓已經(jīng)付出的心血白費，因此繼續(xù)死撐下去，結(jié)果造成的損失比中途變向更大。承諾升高屬於情緒化的決定，無法帶來高品質(zhì)的決定結(jié)果。 另一個常見的決策盲點是，沒有看穿資訊所代表的真正涵意。塞克斯表示，服飾店打出買一件，第二件五折的招牌，會比二件七五折吸引更多顧客。然而，如果顧客仔細(xì)去算，其實買兩件衣服，第一種折扣跟第二種總價是一樣的。他提醒，數(shù)據(jù)本身是客觀的，但是它們被拿來引用的方法則是主觀的，做決定時要看穿這一層。塞克斯說：如

11、何包裝一個訊息，跟訊息本身的內(nèi)容一樣重要。 舉例來說，一般人覺得多失去一個東西，比少獲得一個東西的風(fēng)險大，所以當(dāng)主管希望員工做一件事，將資訊包裝成不做會產(chǎn)生某種惡果（如果員工遲到，要罰一千元），比起做了會獲得某項好處（如果員工準(zhǔn)時，獲得一千元）效果會更好。 此外，做決定時，很多人常常抓住第一個乍聽之下合理可行的做法，很快做出決定之後，再尋找各種方法合理化自己的決定。為了積極對抗這些偏見，經(jīng)理人應(yīng)該主動尋求相反的意見，例如，在團隊中指定一名員工，專門扮演反對的角色。文章來源：EMBA雜誌第282期（2010年2月出版）面對危機決策3大關(guān)鍵在時間、業(yè)績與競爭的壓力下，怎樣才能避免做出錯誤決定？ 了

12、解決策時的3大關(guān)鍵，將讓你下決定時更為自信。 2008年5月 Cheers雜誌文吳凱琳當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對的是無所不在的競爭、迫在眉睫的時間壓力、無可妥協(xié)的績效要求，做任何決策就像走鋼索一般，一方面得小心翼翼，同時又要當(dāng)下立斷，由不得你考量太多。星巴克（Starbucks）創(chuàng)辦人霍華德蕭茲（Howard Schultz）2008年是他創(chuàng)業(yè)以來最大的考驗，面對麥當(dāng)勞低價咖啡的強勢競爭，加上全球經(jīng)濟陷入低迷，這個曾是體驗經(jīng)濟最佳代表的品牌，如今卻面臨艱辛的挑戰(zhàn)。蕭茲加入了戴爾電腦麥可戴爾（Michael Dell）、雅虎（YAHOO!）楊致遠(yuǎn)的行列，重新站上第一線，回鍋擔(dān)任企業(yè)執(zhí)行長，近

13、日更宣布在美國西雅圖的星巴克門市，銷售僅需要1美元的低價咖啡。星巴克能因此成功反擊麥當(dāng)勞的競爭，還是反而傷害原有品牌價值，造成更多的顧客流失？1. 別被贏得競爭沖昏了頭：哈佛商學(xué)院教授狄帕克馬霍特拉（Deepak Malhotra）提出所謂競爭心激發(fā)（competitive arousal）的陷阱，一心想要贏，卻沒有計算求勝的成本效益，付出太多不必要的代價。最後的結(jié)果可能是贏了面子，輸了裡子。競爭心激發(fā)如何影響決策行為，當(dāng)競爭愈激烈、對手愈是緊咬不放時，領(lǐng)導(dǎo)人愈容易掉入競爭心激發(fā)的陷阱。此外，根據(jù)馬霍特拉的研究，個性也佔有重要因素，太在意別人看法、個性主動強勢的人較容易發(fā)生此種情況。國內(nèi)常見愛心拍賣會的例子。2.有時不行動是最明智的選擇：對於領(lǐng)導(dǎo)人而言，行動就是一切，也是必要的。美國賓州大學(xué)華頓（Wharton）商學(xué)院教授麥可烏辛（Michael Useem）說道在場上他們永遠(yuǎn)是第一個衝鋒陷陣，從不習(xí)慣在場邊觀戰(zhàn)，什麼事也不做。這也是領(lǐng)導(dǎo)人之所以受到拔擢的重要因素之一。當(dāng)他們大膽地跨越了極限，成就別人眼中不可能的任務(wù)，才能確立自己無可替代的價值，成為老闆眼中不可多得的將才。