中小企業(yè)的績(jī)效考核

1、中小企業(yè)的績(jī)效考核020208209 公共事業(yè)管理(2徐清績(jī)效考核的含義:是指考評(píng)主題對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的考評(píng)方法,評(píng)定員工的工作完成情況,員工工作的履行程度和員工的發(fā)展情況,并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。簡(jiǎn)述績(jī)效考核的五種方法:基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過(guò)程,他是組織中上下級(jí)一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)的組織的總目標(biāo),由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和考核每部門和個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織的貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的模式:為了保證目標(biāo)管理的成功,目標(biāo)管理應(yīng)做到:確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格,以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成;目標(biāo)

2、管理應(yīng)該與預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效考核、工資、人力資源計(jì)劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來(lái);要弄清績(jī)效與報(bào)酬的關(guān)系,找出這種關(guān)系之間的動(dòng)力因素;要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系;績(jī)效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度,以及他對(duì)下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平;下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成,年度的績(jī)效考評(píng)作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中?；贙PI的績(jī)效考核KPI是“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)某一流程的輸入端,輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置。取樣.計(jì)算。分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理的

3、基礎(chǔ)。是用于評(píng)價(jià)和考核被評(píng)價(jià)者績(jī)效可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系。建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的基本思路有:企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),哪些是重要的導(dǎo)致企業(yè)成功的因素?確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。績(jī)效指標(biāo)與實(shí)際因素的關(guān)系;關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo),其目的是建立一種機(jī)制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng),以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益?；谄胶庥浄挚?BSC的績(jī)效考核平衡計(jì)分卡是通過(guò)四個(gè)邏輯相關(guān)的角度及其相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo),考察公司實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)期和戰(zhàn)略目標(biāo)的程度。這四個(gè)角度分別是:財(cái)務(wù),顧客,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí)和發(fā)展。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出,另一方面考核

4、企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力(下期的預(yù)測(cè);再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù),充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái),把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)?；跇?biāo)桿管理的績(jī)效考核標(biāo)桿管理是一項(xiàng)通過(guò)衡量比較來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的過(guò)程,他強(qiáng)調(diào)的就是一之活躍的公司作為學(xué)習(xí)的對(duì)象,通過(guò)持續(xù)改善本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)一流的,有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐,以此為標(biāo)桿,將本企業(yè)的產(chǎn)品,服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化考核和比較,分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到的優(yōu)秀水平的原因,結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí),借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略,從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過(guò)程。

5、基于素質(zhì)的績(jī)效考核素質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績(jī)效的各種個(gè)人特征的集合。一素質(zhì)為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。不再將目光僅僅關(guān)注與知識(shí),經(jīng)驗(yàn)和技能等直接觀察的信息而是更關(guān)注不為人們直接觀察但卻對(duì)績(jī)效形成期決定作用的那一部分?？?jī)效管理考核方法對(duì)比實(shí)行目標(biāo)管理的績(jī)效考核模式的優(yōu)點(diǎn):1.目標(biāo)管理中的績(jī)效目標(biāo)易于度量和分解在實(shí)行目標(biāo)管理中,往往是把績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行相對(duì)應(yīng)地分解,從公司總體的目標(biāo)分解至部門,再?gòu)牟块T分解至個(gè)人,責(zé)任和權(quán)利明確。同時(shí)在目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度量的,顯性績(jī)效成分比較多。2.考核的公開性比較好因?yàn)榭己耸腔跒椴块T和員工設(shè)定的目標(biāo),所以在考核上完成的成效如何,完成的程度如何,

6、完成的量大小,是公開公平的,不存在過(guò)多的人為主觀成分在里面。3.促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上司與下級(jí)溝通交流達(dá)成的,而且在修正和考核當(dāng)中也要溝通,所以對(duì)于公司內(nèi)的員工間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。當(dāng)然,目標(biāo)管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處:1.指導(dǎo)性的行為不夠充分既然是為了目標(biāo),而往往會(huì)忽視在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中的對(duì)下級(jí)或下屬部門的指導(dǎo),有時(shí)會(huì)出現(xiàn)只要結(jié)果,不要過(guò)程的現(xiàn)象。我們說(shuō)在管理當(dāng)中,管理的過(guò)程和結(jié)果同樣重要。2.目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上級(jí)與下級(jí)溝通,共同確定的,所以難免存在討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象,設(shè)定的目標(biāo)大小可能會(huì)受到人情關(guān)系的影響。而且有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)具體設(shè)定多

7、大的目標(biāo),存在一定的不確定性。3.設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo),忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)我們說(shuō)目標(biāo)管理是針對(duì)短期的目標(biāo)居多,這樣的話考核也是有一定的可操作性,但在長(zhǎng)期性的目標(biāo)上,卻是短期內(nèi)很難考核的。KPI的績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn):1.目標(biāo)明確,有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制,使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合,不致于出現(xiàn)偏差,有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.提出了客戶價(jià)值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想,對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。3.有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解,使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目

8、標(biāo),員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí),也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo),達(dá)到兩者河蟹,公司與員工共贏的結(jié)局。同時(shí)KPI也不是十全十美的,也有不足之處,主要是以下幾點(diǎn):1.KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo),這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,如果沒(méi)有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段,還真難界定。2.KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式過(guò)分地依賴考核指標(biāo),而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素,會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。3.KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用我們說(shuō)對(duì)于特定的一些崗位,運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng),比如部分職能型的職務(wù),它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間,而且外顯的績(jī)效行為不明顯,運(yùn)用KP

9、I來(lái)考核就不是很適合。同時(shí)提醒考核工作者,在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通,讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來(lái)進(jìn)行考核,可以大大減輕考核阻力,而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。平衡記分卡(BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn):1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解,形成具體可測(cè)的指標(biāo). 因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來(lái)比較抽象,也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo),如何把它細(xì)化,具體化,內(nèi)化,把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中,BSC幫忙解決了這個(gè)問(wèn)題。2.BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素,也考慮了內(nèi)部和外部客戶,也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的,內(nèi)部的,短期的利益和考核要素比較多,而忽視了企業(yè)長(zhǎng)

10、期的,非財(cái)務(wù)的,外部的考核要素,這種考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱的。同時(shí)也有以下不足之處:1.BSC實(shí)施難度大,工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高,同時(shí)也要求各級(jí)管理和HR工作者對(duì)戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整,造成工作量很大,實(shí)施的專業(yè)度也很高,一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái),不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員,是很難推廣BSC的。2.不能有效地考核個(gè)人BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人,是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯,會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明

11、確。3.BSC系統(tǒng)龐大,短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇,所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的,應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個(gè)系統(tǒng)工程,短期內(nèi)是很難見(jiàn)到效果,而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源標(biāo)桿管理績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn):他的優(yōu)點(diǎn)有1追求卓越通過(guò)廣泛的觀摩研究太追求卓越的方式就是標(biāo)桿管理的精神。2.流程再造。這種嶄新的感念比起競(jìng)爭(zhēng)者分析,更可以幫助企業(yè)達(dá)成突破性的改善,比起其他管理方式要更具實(shí)效價(jià)值3.持續(xù)改善4.創(chuàng)造優(yōu)勢(shì),塑造和興競(jìng)爭(zhēng)力5.有助于學(xué)習(xí)型組織標(biāo)桿管理的不足之處:1.忽視創(chuàng)新和服務(wù)的對(duì)象淡出的標(biāo)桿管理,缺乏結(jié)合自己實(shí)際情況的創(chuàng)新導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同,他的思想就是模仿,通過(guò)

12、模仿實(shí)現(xiàn)超越。2認(rèn)識(shí)與操作不當(dāng)包括:混淆標(biāo)桿管理和調(diào)查,認(rèn)為預(yù)先存在共同的“標(biāo)桿”,忽視服務(wù)和用戶的滿意度,過(guò)程太長(zhǎng),太過(guò)復(fù)雜而管理失控,定位不準(zhǔn),未了解自己,基準(zhǔn)對(duì)象選擇不當(dāng),企圖一蹴而就。適合中小企業(yè)的績(jī)效考核方法無(wú)論制定何種考評(píng)制度,都是兼顧企業(yè)的戰(zhàn)略性和策略性及現(xiàn)實(shí)性的,它是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的體現(xiàn),所以在討論和制定時(shí)應(yīng)盡量考慮周全,必須充分考慮程序的易行性,這這直接影響到考評(píng)的執(zhí)行力。一般來(lái)說(shuō),太標(biāo)準(zhǔn)化、太完美的制度都會(huì)難以執(zhí)行,譬如某些企業(yè)將考核期和考核方法定得面面俱到,按月考評(píng),單人考評(píng)表格加起來(lái)有六七張,考核之后的面談也需要兩三天,每個(gè)月有近一半的時(shí)間都在考評(píng),部門經(jīng)理和員工都疲于填

13、表談話,哪有時(shí)間拓展業(yè)務(wù)或做本職工作。對(duì)小企業(yè)而言,績(jī)效評(píng)估必須嚴(yán)格依據(jù)于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,包括銷售額、利潤(rùn)、客戶拓展、市場(chǎng)占有率等。實(shí)施中必須偏重于激勵(lì)。必須根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和變化不斷調(diào)整變化企業(yè)的考評(píng)制度。公司領(lǐng)導(dǎo)將企業(yè)愿景根植于企業(yè)的變化發(fā)展中。通過(guò)聚餐、卡拉OK 唱歌或培訓(xùn)的方式與員工進(jìn)行面談,積極了解員工的工作狀態(tài),用合適的方式激勵(lì)員工,確保員工改正缺點(diǎn),促進(jìn)員工的自我成長(zhǎng)。我認(rèn)為中小企業(yè)最有效的績(jī)效考核方法是KPI考核方法,主要因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略,形成戰(zhàn)略目標(biāo),并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來(lái)反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過(guò)程的運(yùn)作情況,并采取必要的糾正措施來(lái)維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來(lái)維護(hù)我們的績(jī)效和反映我們績(jī)效改進(jìn)情況,但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂的,沒(méi)有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái),也沒(méi)有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們想一想,這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢?我們只有把握最核心的最關(guān)鍵的企業(yè)指標(biāo),才能把我國(guó)的中小企業(yè)的整體實(shí)力提升上去。當(dāng)然在實(shí)施中小企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中,我們也注意一下幾點(diǎn):考評(píng)制度在執(zhí)行過(guò)程中,必須充分做好和領(lǐng)導(dǎo)的溝通工作。因?yàn)樾∑髽I(yè)的運(yùn)行中,往往有很多家族人員參與,確?？荚u(píng)執(zhí)行過(guò)程中人人平等。