以市場為導(dǎo)向的薪酬分配方式的改革(最終稿1)

1、以市場為導(dǎo)向的薪酬分配方式的改革吳汭中鋁貴州分公司碳素廠，貴州 貴陽 550014 )摘要：本文針對中國鋁業(yè)貴州分公司碳素廠在面臨日趨激烈的市場競爭條件 下，著眼內(nèi)部，在薪酬分配機(jī)制上，大膽改革。建立市場化的激勵機(jī)制、分配機(jī) 制，穩(wěn)定了員工隊伍，留住了人才，充分調(diào)動了員工的積極性和主觀能動性，使 生產(chǎn)經(jīng)營效果有根本性的好轉(zhuǎn)。關(guān)鍵詞： 內(nèi)部利潤 月度績效 專業(yè)管理中國鋁業(yè)貴州分公司碳素廠，作為分公司四大主體生產(chǎn)板塊之 一，是 1979 年從日本輕金屬和電極株式會社全套引進(jìn)工藝及裝備并 于兩年后建成投產(chǎn)的電解配套工程。在 30 年的生產(chǎn)、技改和擴(kuò)建過 程中，緊盯世界碳素前沿技術(shù)，先后從美國、德國、

2、法國、瑞士等先 進(jìn)國家引進(jìn)關(guān)鍵的生產(chǎn)及控制技術(shù)裝備。 整個生產(chǎn)系統(tǒng)完整配套， 部 分工藝與設(shè)備技術(shù)含量達(dá)到國際先進(jìn)水平。 國內(nèi)首創(chuàng)并擁有自主知識 產(chǎn)權(quán)的陰極碳塊曾獲得“全國優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品銀質(zhì)獎” ，2004 年高石墨質(zhì)陰 極碳塊系列產(chǎn)品研制開發(fā)成功， 填補(bǔ)了國內(nèi)此項(xiàng)技術(shù)產(chǎn)品的空白， 首 批產(chǎn)品銷往印度。至今仍保持“貴州省名牌產(chǎn)品” 、“全國質(zhì)量穩(wěn)定合 格產(chǎn)品”等榮譽(yù)稱號。薪酬分配改革的背景自從 2002 年以來，國內(nèi)鋁工業(yè)蓬勃發(fā)展，鋁行業(yè)的產(chǎn)能逐年增 加，導(dǎo)致市場競爭日趨激烈。尤其是 2008 年凝凍災(zāi)害以來，又面臨 著世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)， 導(dǎo)致中鋁貴州分公司近幾年來連續(xù)虧損。 在員 工連續(xù)降薪與高通

3、脹的雙重壓力下，員工士氣低落，情緒波動較大， 導(dǎo)致各種問題和困難紛紛暴露出來。在嚴(yán)重虧損和降薪的雙重壓力下， 碳素廠的技術(shù)骨干和技術(shù)工人 流失嚴(yán)重。主要原因是“個人收入情況”與“個人在企業(yè)業(yè)績”不對 等而離開企業(yè)。這就給人力資源管理提出了一個亟待解決的問題 如何解決企業(yè)員工收入分配過低和存在的業(yè)績與收入不對等的問題。薪酬分配方式仍然具有大鍋飯的性質(zhì)， 這主要體現(xiàn)在員工工資中 的浮動考核比例只占工資收入的 20%，后勤的收入與一線員工沒有差 距，而管理人員比一線員工收入高，導(dǎo)致一線缺員嚴(yán)重。工資收入沒 有充分做到以業(yè)績體現(xiàn)收入， 以效益獲取報酬的原則， 導(dǎo)致工作干好 干壞一個樣，體現(xiàn)員工在工作中

4、混日子、講安逸的現(xiàn)象多。沒有形成 學(xué)技術(shù)、比技術(shù)的良好氛圍。通過分析， 我們認(rèn)為：沿用原有的生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制在短時間內(nèi)不可 能走出困境。必須大膽改革，勇于創(chuàng)新，模擬內(nèi)部市場，全面承包經(jīng) 營，建立新的資源配臵和薪酬分配機(jī)制。薪酬分配制度改革的內(nèi)涵和基本思路一、薪酬分配制度改革的內(nèi)涵在市場競爭條件下， 企業(yè)要想生存， 不能僅僅把眼睛盯在外部市 場的產(chǎn)品競爭上， 一定要在企業(yè)內(nèi)部引入市場競爭機(jī)制來配臵企業(yè)內(nèi) 部資源。重點(diǎn)是人力資源的優(yōu)化配臵，我們?nèi)绾谓档统杀?，如何?yōu)化 崗位，如何將合適的人配臵到合適的崗位上， 都是要靠市場競爭機(jī)制 來解決。市場競爭機(jī)制， 本質(zhì)上是優(yōu)選優(yōu)化的過程。優(yōu)勝劣汰，好的留下 來，

5、不好的淘汰掉，這樣的過程就是體現(xiàn)公平和效率的過程。產(chǎn)品的 公開競爭，必然導(dǎo)致技術(shù)的進(jìn)步、產(chǎn)品質(zhì)量的提升和服務(wù)的提升，企 業(yè)也才會提高效益。 競爭就是促進(jìn)人類進(jìn)步的機(jī)制， 競爭本質(zhì)上是一 個優(yōu)勝劣汰的過程。要扭轉(zhuǎn)碳素廠虧損的被動局面， 提高生產(chǎn)經(jīng)營效益， 完成承包指 標(biāo)，確保員工利益，人是最關(guān)鍵的因素，是統(tǒng)帥其他生產(chǎn)要素的重要 因素。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論和亞當(dāng)斯密在國富論中人的 利己性的論述。 要提高員工的積極性， 就要以市場化的薪酬分配機(jī)制 引導(dǎo)員工積極創(chuàng)新創(chuàng)效， 樹立員工通過有效勞動來提高自己收入的觀 念。要利用人本身的趨利避害性來提高員工降本降耗的積極性， 提高 企業(yè)在市場競爭的競爭力

6、。結(jié)合分公司要求的放權(quán)經(jīng)營改革工作思 路，碳素廠必須建立市場化的薪酬分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)增效，員工 增收”。二、薪酬分配制度改革的基本思路 要在企業(yè)內(nèi)部引入市場競爭機(jī)制，首先要建立市場化的激勵機(jī) 制、分配機(jī)制。 分配機(jī)制的改革要求碳素廠在大班組建設(shè)、崗位優(yōu)化 配臵這項(xiàng)改革上取得突破的關(guān)鍵。 只有優(yōu)化崗位配臵， 才能使各項(xiàng)管 理取得明顯的成效，才能在崗位薪酬分配改革中引入市場化的機(jī)制。由此，我們認(rèn)為：薪酬分配改革的基本思路可以概括為“形成一 個機(jī)制、建立兩個體系、落實(shí)五項(xiàng)管理” 。其中“形成一個機(jī)制”是 指建立內(nèi)部市場機(jī)制， 就是將企業(yè)內(nèi)部各單位按照市場化的要求形成 市場經(jīng)濟(jì)的關(guān)系， 借助市場這

7、只無形的手的調(diào)控能力， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn) 資源的最優(yōu)配臵，實(shí)現(xiàn)利益最大化。 “建立兩個體系”是內(nèi)部利潤核 算體系和績效考評體系。 “落實(shí)五項(xiàng)管理”是全員崗位成本管理，全 員崗位設(shè)備管理， 全員崗位安全管理， 全員崗位質(zhì)量管理和全員現(xiàn)場 管理。薪酬分配改革的內(nèi)容和實(shí)施一、薪酬分配改革的內(nèi)容 碳素廠薪酬分配改革的具體內(nèi)容就是以崗位優(yōu)化定員配制為契 入點(diǎn)，以關(guān)鍵核心崗位激勵和績效考核方式轉(zhuǎn)變來構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部市 場，確定崗位經(jīng)營主體，以營銷中心的合同為主線，建立內(nèi)部價格結(jié) 算體系，按照市場化運(yùn)作的原則， 以訂單的形式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)在工 序上下游的傳遞。依托財務(wù)核算單元，精細(xì)核算崗位經(jīng)營成果，通過 崗位績效考

8、核和內(nèi)部利潤考核， 實(shí)現(xiàn)損益和考核明細(xì)到崗， 實(shí)現(xiàn)崗位 的利權(quán)責(zé)有機(jī)統(tǒng)一。 輔助以五項(xiàng)管理的專業(yè)化管理， 確保企業(yè)的正常 運(yùn)轉(zhuǎn)。二、薪酬分配改革的實(shí)施（一）形成內(nèi)部市場機(jī)制1、優(yōu)化崗位配臵改革和大班組建設(shè) 要建立市場化的薪酬分配機(jī)制， 優(yōu)化崗位定員配臵必須優(yōu)先考慮 的，為碳素廠走入市場，真正建設(shè)一只紀(jì)律嚴(yán)明、高效精干的員工隊 伍和精于管理的管理隊伍具有現(xiàn)實(shí)的意義。 這樣，碳素廠才能去迎接 市場風(fēng)浪的考驗(yàn)。優(yōu)化崗位配臵改革的目的不是一味簡單的減人， 而是重新優(yōu)化人 員組合，提高勞動效率。為此，要通過績效的重新設(shè)定，用正向激勵 引導(dǎo)員工選擇崗位。 只有通過合理設(shè)臵崗位定員和崗位薪酬， 員工自 主選

9、擇崗位競聘， 在企業(yè)內(nèi)部形成合理的崗位人員進(jìn)入和退出的競爭 機(jī)制，才能建設(shè)一支工作飽滿、積極高效的一線員工隊伍。因此，優(yōu) 化崗位配臵改革是薪酬改革的基礎(chǔ)。2、實(shí)行模擬市場，內(nèi)部承包經(jīng)營 實(shí)行模擬市場，內(nèi)部承包經(jīng)營就是組織管理市場化 , 即按流程建 立市場鏈，環(huán)環(huán)相扣 , 使市場目標(biāo)內(nèi)部化，并細(xì)化到崗位，將市場效 果直接與個人收入掛鉤， 通過整合企業(yè)機(jī)制與市場機(jī)制， 使市場外部 競爭效應(yīng)內(nèi)部化，既能實(shí)現(xiàn)各負(fù)其責(zé)，又能進(jìn)行團(tuán)隊合作，充分調(diào)動 員工的積極性。根據(jù)公司的決定，分廠建立了模擬內(nèi)部市場，承包經(jīng) 營的機(jī)制。 要確保承包經(jīng)營機(jī)制的實(shí)現(xiàn)， 必須重新制定薪酬分配的方 案，確?！袄麢?quán)責(zé)”的有機(jī)統(tǒng)一。

10、首先是建立了內(nèi)部利潤的考核分配方式。 根據(jù)分公司下達(dá)的內(nèi)部 利潤指標(biāo)，結(jié)合分廠各內(nèi)部市場主體 （各車間和提供主體服務(wù)的科室） 下達(dá)了內(nèi)部利潤的預(yù)算指標(biāo)， 該指標(biāo)結(jié)合了產(chǎn)品的市場價格情況。 各 車間根據(jù)分廠的預(yù)算指標(biāo)，給崗位、機(jī)臺下達(dá)了生產(chǎn)、消耗、質(zhì)量指 標(biāo)，根據(jù)崗位的指標(biāo)完成情況，決定崗位員工的收入。確保薪酬分配 的合理性。其次是完善月度績效工資的考核。 改變了原先績效工資僅占員工 收入的 20%的狀況，從員工的固定工資中直接提取 30%進(jìn)入績效工資， 提高績效考核工資的比重?，F(xiàn)績效考核工資占員工收入的 40%以上。 績效系數(shù)的確定改變了原先根據(jù)單位整體情況核定績效系數(shù)， 而是在 崗位優(yōu)化配臵

11、改革過程，核定崗位定員后，根據(jù)崗位測評的結(jié)果，核 定車間的崗位、 機(jī)臺的勞動生產(chǎn)率和利益貢獻(xiàn)率等指標(biāo)， 經(jīng)過加權(quán)平 均后測算出來的車間績效系數(shù)。第三是強(qiáng)化專業(yè)管理的考核力度。 專業(yè)管理強(qiáng)化的主要方向就是 要轉(zhuǎn)變粗放型管理為精細(xì)化管理。通過對現(xiàn)場、設(shè)備、工藝、生產(chǎn)的 精細(xì)化要求， 通過對現(xiàn)場一線員工的作業(yè)規(guī)范的精細(xì)化要求， 最終達(dá) 到降本降耗、提質(zhì)提產(chǎn)的目的。（二）建立核算體系 我廠的薪酬分配體制改革在原崗位績效工資的基礎(chǔ)上， 重新進(jìn)行 了細(xì)化。建立了和修訂了內(nèi)部利潤、績效工資的核算和考核體系。1、內(nèi)部利潤的核算和考核（1）內(nèi)部利潤的考核分配A、對主體生產(chǎn)車間的考核：根據(jù)市場變化， 結(jié)合分公司下

12、達(dá)的內(nèi)部利潤指標(biāo)， 按季度下達(dá)考 核指標(biāo)預(yù)算，各車間內(nèi)部利潤指標(biāo)分為 A、B、C三檔。B、對輔助車間和職能科室的考核：本單位指標(biāo)、 聯(lián)掛指標(biāo)結(jié)合分廠實(shí)際完成檔級兌現(xiàn)其相應(yīng)權(quán)重的 工資總額， 以主體車間各檔的增資或減薪為基數(shù)， 根據(jù)相應(yīng)權(quán)重計算 該單位的增資或減薪幅度。內(nèi)部利潤的考核分配是為了模擬內(nèi)部市場， 培養(yǎng)員工和基層管理 者的市場意識。通過市場機(jī)制的運(yùn)行，降低產(chǎn)品的成本，確保產(chǎn)品在 市場的競爭力。生產(chǎn)市場需要的、顧客滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。通過內(nèi)部利 潤的考核， 逐步培養(yǎng)員工的市場服務(wù)意識。 讓員工明白誰是我們的衣 食父母。2、績效考核體系（1）關(guān)鍵崗位津貼的評定和實(shí)施由于關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵技術(shù)人才收

13、入水平與市場差距越來越大， 大 量的人才流失給貴州分公司碳素廠造成了嚴(yán)重后果。根據(jù)中鋁總部 “建立關(guān)鍵崗位、核心人才特殊保護(hù)機(jī)制”的要求，結(jié)合分廠崗位優(yōu) 化配臵改革完成后的要求， 為留住關(guān)鍵崗位的員工和核心人才， 分廠 特制定此薪酬激勵機(jī)制。A、分配的辦法實(shí)行動態(tài)的薪酬分配辦法。 以崗位、 機(jī)臺的勞動生產(chǎn)率和利益貢 獻(xiàn)率等測定特殊崗位津貼上限 ，并實(shí)行浮動考核機(jī)制。使原來“錢隨 人走”的方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭穗S錢走” 。B、特殊崗位津貼的考核根據(jù)各自的崗位說明書、 員工個人績效管理暫行辦法和薪 酬管理辦法要求，結(jié)合個人出勤、工作業(yè)績發(fā)放。車間員工的特殊 崗位津貼以表彰崗位優(yōu)秀員工和關(guān)鍵崗位員工為主要形

14、式。（2）月考核績效工資的分配和考核月考核績效工資的指標(biāo)體系根據(jù)各車間、 科室在生產(chǎn)、 經(jīng)營過程 中的性質(zhì)和作用不同， 分陰陽極兩個板塊聯(lián)掛考核。 根據(jù)月度績效工 資的兌現(xiàn)情況，進(jìn)行考核。為鼓勵減員增效，對車間、科室實(shí)行“增 人不增薪，減人不減薪”的政策。月度績效工資體現(xiàn)了崗位的關(guān)鍵性和重要性。 聯(lián)掛相應(yīng)的指標(biāo)是 為了體現(xiàn)員工的工作業(yè)績， 確保技術(shù)水平高、 業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工流向 生產(chǎn)的關(guān)鍵和重要崗位。 鼓勵優(yōu)秀員工學(xué)習(xí)和掌握企業(yè)的生產(chǎn)工藝技 術(shù)。引導(dǎo)基層管理者按照正確的方向組織好生產(chǎn)， 確保產(chǎn)品的質(zhì)量符合市場和顧客的要求（三）落實(shí)五項(xiàng)管理1、專業(yè)管理的要求 強(qiáng)化專業(yè)管理，將班組建設(shè)、兩化、無泄

15、漏、現(xiàn)場管理、保密管 理等工作納入績效考核。 對日常管理過程中出現(xiàn)的問題， 按照各項(xiàng)專 業(yè)管理有關(guān)規(guī)定進(jìn)行嚴(yán)格考核。 為強(qiáng)化專業(yè)管理考核， 分廠進(jìn)一步完 善了專業(yè)管理考核制度，優(yōu)化專業(yè)管理考核，并且加強(qiáng)了執(zhí)行力度。2、強(qiáng)化內(nèi)部質(zhì)量控制管理產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣， 不但影響產(chǎn)品產(chǎn)量、消耗和成本，而且攸關(guān)產(chǎn) 品信譽(yù)和企業(yè)形象。 分廠根據(jù)各項(xiàng)管理制度嚴(yán)格按照客戶需求進(jìn)行產(chǎn) 品質(zhì)量管理。 同時分廠成立內(nèi)部市場質(zhì)量和指標(biāo)控制委員會， 對內(nèi)部 市場各車間有關(guān)質(zhì)量判定、 定損、定責(zé)等方面的問題、 糾紛進(jìn)行裁決。分廠制定了工序間產(chǎn)品交接和服務(wù)制度。上工序產(chǎn)品交下工序 后，由下工序按碳素廠工藝技術(shù)規(guī)程要求進(jìn)行檢查，并向

16、上工序 提出不合格品數(shù)量。 如上工序?qū)ο鹿ば蛱岢龅牟缓细衿窋?shù)量確認(rèn)后無 異議時，雙方簽字認(rèn)可； 如上工序?qū)ο鹿ば蛱岢龅牟缓细衿窋?shù)量不予 認(rèn)可或存在異議時，由下工序在 24 小時以內(nèi)報告分廠質(zhì)量管理委員 會，并申請仲裁。薪酬分配改革的實(shí)施效果1、生產(chǎn)經(jīng)營效果逐步向好陽極組裝塊每噸消耗石油焦 938.58kg 、瀝青 179.4kg ，同比 2010 年分別降低了 12kg、6kg。咼石墨質(zhì)陰極塊（GS-3）每噸消耗無煙煤 552.97kg 、瀝青 275.34kg 、人造石墨 306.41 kg, 同比 2010 年分別降 低 32kg、 25kg、 60kg。累計單位產(chǎn)品制造成本組裝塊 355

17、9.75 元/ 噸、陽極外銷塊3351.62 元/噸、咼石墨質(zhì)塊 7415.72 元/ 噸和糊料 4571.74 元/ 噸。 均比 2010 年同期好轉(zhuǎn)。2、工程技術(shù)人員隊伍和員工隊伍基本穩(wěn)定貴州分公司碳素廠通過薪酬分配方式的改革，努力改善經(jīng)營效 果，逐步提高了一線員工和工程技術(shù)人員隊伍的收入， 穩(wěn)定了一線員 工隊伍和工程技術(shù)人員隊伍。3、各項(xiàng)管理工作穩(wěn)步提高 一是基礎(chǔ)管理工作達(dá)到了物流有序、 現(xiàn)場整潔的目的。 分廠將現(xiàn) 場管理等基礎(chǔ)工作納入日常管理和績效考核，管理已形成常態(tài)。二是各項(xiàng)費(fèi)用逐步降低。 2011 年全廠大修僅發(fā)生五車間電收塵 1 項(xiàng)。三是進(jìn)一步提高了主要產(chǎn)品的合格率，使陽極外銷合格率從 78% 提高到 92%以上，陰極加工塊合格率從 68%提高到 85%以上。4、初步形成了市場化的績效導(dǎo)向制度 由于實(shí)施放權(quán)承包經(jīng)營的機(jī)制后， 碳素廠從產(chǎn)品市場價格倒推工 序產(chǎn)品制造成本， 指標(biāo)分解到崗， 責(zé)任承包到人， 形成來了 “寶塔型” 的承包核算體系。根據(jù)核算體系每月核算車間、班組、個人的市場業(yè) 績情況，根據(jù)績效考核方案和內(nèi)部利潤考核要求，計算各個車間、班 組、個人的月績效工資和內(nèi)部利潤承包獎，當(dāng)月及時兌現(xiàn)。績效考核 的導(dǎo)向作用充分發(fā)揮了效力， 企業(yè)的內(nèi)生動力隨之提升， 員工的價值 取向也發(fā)生了深刻變化。 2011年下半年碳素廠實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤 1185 萬 元，在崗人員人均