人力資源二級考試指南及答案

1、第二章 招聘與配置二、簡答題1參考答案：缺乏恰當?shù)拿嬖嚰记伞１憩F(xiàn)在： （1 ）問題隨意性強，沒有事先準備； （2）沒有盡量創(chuàng)造和 諧氣氛，咄咄逼人； （3）面試目的不明確，作出結(jié)論性意見； （4 ）面試問題與要考察的能 力素質(zhì)關(guān)系不清晰； （5 ）沒有掌握恰當?shù)拿嬖囘M程； （6）對應(yīng)聘者帶有個人偏見。 2參考答案： 高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出 多種可行的針對性措施。中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一 性強。低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。三、改錯題1（1 ）“這種差異是主觀的

2、”改為“這種差異是客觀的”。（2 ）“工作權(quán)責(zé)是相同的”改為“工作權(quán)責(zé)是不相同的”。（3）“人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配”改為“人崗匹配就是指工作 崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配，除此之外還包括其他多方面的匹配”。（4）“它的含義是指側(cè)重從經(jīng)驗判斷和行為數(shù)量特點進行素質(zhì)測評”改為“側(cè)重從經(jīng)驗判 斷和行為數(shù)量特點進行素質(zhì)測評是定性測評與定量測評相結(jié)合的原則”。（5 ）“二次量化的形式”改為“一次量化的形式”。1 ）“主要用于員工的初選階段”改為“主要用于員工的終選階段”（2 ）“是一個單向溝通的過程”改為“是一個雙向溝通的過程”。（ 3 ）“根據(jù)面試的標準化程度不同，可以分為單獨

3、面試和小組面試”改為“根據(jù)面試的標 準化程度不同，可以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試” ，或者改為“根據(jù)面試實施的方式， 可以分為單獨面試和小組面試” 。（4）“根據(jù)面試的發(fā)展趨勢，非結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流”改為“從面試的發(fā)展趨 勢來看，結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流” 。（5）“但是不需要對整個面試的過程提供詳細說明”改為“需要對整個面試的過程提供詳 細說明”。四、案例分析題1. 根據(jù)面試評價表答題：（1 ）素質(zhì)測評的三要素是：標準、標度、標記。所謂標準， 就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性， 常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征 的描述與規(guī)定， 如題中的 “衣著得體與行為舉止” “語言組織

4、與表達能力” “知識面與文化修 養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認知” 。所謂標度， 即對標準的外在形式劃分， 常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、 強度和頻 率的規(guī)定。如題中的“ 15% ”“20% ”“25% ”。所謂標記，即對應(yīng)于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母（A，B， C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（ 1 ，2，3 等）來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也 可以直接說明標準。（2 ）該表屬于二次量化。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性 描述后再定量刻畫的量化形式。 題中首先賦予了每個指標不同的權(quán)重， 即先對每個指標的重 要程度進行定性的描述， 完成第一

5、次量化， 即縱向量化； 然后請對被測者的各個指標進行打 分，這是對每個指標進行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。（3 ）是運用了當量量化。當量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的 素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下， 對它們進行近似同類同質(zhì)的量化。 在這里， 每個應(yīng)試 者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標的縱向加權(quán)， 進行量化， 就是 當量量化。2. 參考答案：（1 ）李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤： 李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他； 過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期?？梢娎钕壬鷽]有做到知人善任。（2）林浩存在的問題如下： 林浩缺乏人

6、際溝通能力， 在各種外交場合得不到理想的尊重。 而且在這種情況下， 他不從 自己身上找原因，卻認為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。 林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。 林浩對自己認識不客觀， 認為自己比總裁的貢獻更大， 他的心態(tài)是有問題的。 他不能認識 到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。 林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。五、方案設(shè)計題1 ）根據(jù)工作職責(zé)確定辦公室主任的勝任素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上確定測評標準體系，明確 測評指標以及相對權(quán)重，具體可參見表 1 。 表1 序號勝任特征測評指標權(quán)

7、重（ % ）得分1執(zhí)行能力 152溝通協(xié)調(diào)能力3督導(dǎo)能力 154應(yīng)對突發(fā)事件能力 155戰(zhàn)略性思維 106調(diào)查研究能力 10協(xié)作能力 108 表達能力 59 自我管理能力 5每個測評指標的評分標準可根據(jù)實際情況來確定， 這里以 “溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力” 為例，采 用 5 級評分標準，其評分量表參見表 2 。表2指標名稱指標等級指標等級定義 溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力E 級 很難與他人進行溝通和協(xié)作 1D 級 能與他人進行簡單的溝通、簡單的協(xié)作 2C 級 可以運用一定的方式，協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系，營造團隊的合作氣氛 3B 級 能夠運用各種溝通方式如語言表達等， 協(xié)調(diào)與團隊成員的關(guān)系， 營造團隊的合作氣氛，

8、 具有良好的團隊精神 4A級能夠根據(jù)客觀情況的變化，進行自我心理調(diào)試。善于運用各種溝通方式如語言表達等，協(xié) 調(diào)與團隊成員的關(guān)系，營造團隊的合作氣氛5（2 ）組建測評小組，小組成員要求有工作經(jīng)驗，有公正之心，原則性強，作風(fēng)正派，掌握 測評技巧，有主見等。（3 ）選擇測評方法，如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、公文筐測試等，不同的測評方法有3。不同的適用范圍，建議綜合使用以上三種方法，具體參見表表3 測評方法測評的指標無領(lǐng)導(dǎo)小組討論溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、協(xié)作能力、表達能力結(jié)構(gòu)化面試戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力、自我管理能力公文筐測試督導(dǎo)能力、應(yīng)對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力

9、 （4）設(shè)計測試題目。（5 ）確定測評時間和地點。（6 ）培訓(xùn)考官，統(tǒng)一測評標準，掌握一致的寬嚴程度，克服測評容易發(fā)生的心理偏差。（7 ）發(fā)布招聘信息，運用篩選簡歷和求職申請表的方法，對應(yīng)聘者進行初步篩選。（8 ）對篩選出來的應(yīng)聘者進行測評。（9 ）測評結(jié)果處理，比較、產(chǎn)生測評報告，確定最優(yōu)人選，作出最終決策；10 ）認真總結(jié)，為下次招聘工作提供經(jīng)驗教訓(xùn)。第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 二、簡答題1參考答案：培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)， 滿足組織及員工兩方面的要求， 考慮企業(yè)資源條件與員工素 質(zhì)基礎(chǔ)， 考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性， 確定職工培訓(xùn)的目標， 選擇培訓(xùn)內(nèi) 容及培訓(xùn)方式。1 ）落實負

10、責(zé)人或負責(zé)單位。培訓(xùn)計劃的制定和實施，關(guān)鍵是落實負責(zé)人或負責(zé)單位。2 ）確定培訓(xùn)的目標和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進行。3 ）選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法。4 ）選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當?shù)奶暨x。5 ）制定培訓(xùn)計劃表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。2參考答案：培訓(xùn)評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中， 標和評估方法， 檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。 估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求， 運用一定的評估指培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程

11、中的每一步， 培訓(xùn)評因此， 在實施培訓(xùn)項目之前、 之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進行評估。首先， 在培訓(xùn)前進行評估可保證： 培訓(xùn)需求確認的科學(xué)性； 培訓(xùn)計劃與實際需求的合理 銜接；幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。其次， 在培訓(xùn)中進行評估可以保證： 培訓(xùn)活動按照計劃進行； 培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整； 可以找出培訓(xùn)的不足， 歸納出教訓(xùn)，以便改進今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新 的培訓(xùn)需要， 從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)； 過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的 實際效果。最后， 培訓(xùn)效果評估有助于： 對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷， 以便了解某一項目

12、是否達 到原定的目標和要求； 受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的 本身； 可以檢查出培訓(xùn)的費用效益， 評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何， 有助于使資 金得到更加合理的配置； 可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作； 可以為管理者決策提供所需 的信息。總之， 培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當前的培訓(xùn)活動， 也可以總結(jié)經(jīng)驗， 為完善以后的培訓(xùn)活動做準 備。三、改錯題（1 ）所有培訓(xùn)項目，不論經(jīng)費多少，都應(yīng)該進行評估。（2 ）學(xué)習(xí)評估比反應(yīng)評估更難于操作。（3 ）學(xué)習(xí)評估是第二級評估，應(yīng)在課程進行中和課程結(jié)束時評估。（4 ）綜合座談法是反應(yīng)評估的方法而不是學(xué)習(xí)評估的方法。（5 ）結(jié)果評估的目標著

13、眼于由培訓(xùn)項目引起的業(yè)務(wù)結(jié)果的變化情況。四、計算題1解：（1 ）已支總培訓(xùn)費用=（60 + 25 ）X60 + 7000 + 6 X10 X60 + 6000 + 50 X10 X60 + 1200 + 2000 = 5100 + 7000 + 3600 + 6000 + 30000 + 1200 + 2000 = 54900 （元）總的培訓(xùn)成本=54900 X10% + 54900 = 60390（元）每個受訓(xùn)者的成本=60390 -H50 = 1006.5 （元）（2 ）投資回報率=（1500000 北0390） X100% = 2484%2解：（1 ）總的培訓(xùn)成本 = 培訓(xùn)直接成本 +

14、培訓(xùn)間接成本直接成本 = 項目購買費用 +教師課時費及補貼 + 材料費 + 培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費 + 餐費=8000+ 3500+2000+1200+800=15500 （元）間接成本 = 培訓(xùn)管理費 +受訓(xùn)者工資和福利= 2400+16000 = 18400 （元）培訓(xùn)總成本 =15500+18400=33900 （元）每個受訓(xùn)者的成本 = 33900 / 40 = 847.5 （元 ）（2）投資凈回報率=項目凈利潤/項目成本X 100%=（120000+60000-33900） /33900 X100%=431%五、案例分析題案例分析 1（ 1 ）對培訓(xùn)度的工作評價如下：第一，在培訓(xùn)前

15、沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標應(yīng)當一致， 應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、 培訓(xùn)的內(nèi)容以 及培訓(xùn)對象等方面， 合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較 適合知識類培訓(xùn)，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。 第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實際的脫節(jié)。2 ）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因為這些方法比較適用于 對員工的行為調(diào)整和改變員工行為。 例如， 角色扮演法模擬事務(wù)處理， 可以提高處理各種問 題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團隊精神。（3 ）內(nèi)外搭配，揚長避短。案例分析 2

16、（1 ）RB 公司的培訓(xùn)不合理之處在于：1 ）沒有對員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,使得培訓(xùn)工作的目標不明確 ,也不了解員工對培訓(xùn)項目的認知情況；2 ）培訓(xùn)時間安排不合理 ,在周五晚上進行培訓(xùn) ,學(xué)員“心不在焉” ,影響培訓(xùn)效果；3 ）沒有對培訓(xùn)進行過程的監(jiān)控 ,不能及時發(fā)現(xiàn)問題 ,解決問題；4 ）對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠 ,沒有對培訓(xùn)的效果進行評估；5）沒有詳細的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定， 不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。（2）作為 RB 公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到：1 ）首先進行培訓(xùn)需求分析 ,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認識 ,了解員工

17、的要求；2 ）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃 ,包括合理的培訓(xùn)時間、地點，培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排甚至 對講師的培訓(xùn)等；3）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；4）培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；5 ）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)， 保留優(yōu)點， 剔除問題缺點， 為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。 案例分析 3（1 ）這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。2 ）啟示如下：應(yīng)該深入了解其真第一，當組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果, 正的原因；第二，當尋找真正的培訓(xùn)需求時，應(yīng)從多個渠道收集信息；第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時，也應(yīng)使用

18、多種方法，并進行科學(xué)的分析；第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求， 才能依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，達到相應(yīng)的效果，進而協(xié)助企業(yè)達到預(yù)期的目標。六、方案設(shè)計題培訓(xùn)調(diào)查表課程名稱日期講師您是否在課前對于本課的內(nèi)容有清楚的了解？是口 否口活動期間您有哪些感悟？本課程對您的工作有幫助的部分為何處？分項評估課程內(nèi)容請?zhí)岢龈纳埔庖?課程結(jié)構(gòu)好較好一般差2氣氛營造好較好一般差3練習(xí)活動好較好一般差講師表現(xiàn)1專業(yè)能力好較好一般差2講授技巧好較好一般差學(xué)員參與度1本人參與度好較好2其他學(xué)員參與度好較好一般差總體而言，請您為此培訓(xùn)打分（總體滿意度為 100 分）分。除了本次培訓(xùn)之外，您還期

19、望在哪幾個領(lǐng)域得到培訓(xùn)？懇請您對此次培訓(xùn)提出意見或建議：姓名： 部門：第四章 績效管理 二簡答題1 參考答案：員工的績效具有多因性、 多維性和動態(tài)性等基本特征， 在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標時， 可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點， 對考評對象進行全面的考評。 由于采用的效標不同， 從 績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、 行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型 和綜合型。（1 ）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個 人怎么樣？” 重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、 能力素質(zhì)的人。 主要包括 心理測量方法和關(guān)鍵事件法。（2 ）行為導(dǎo)向型的考

20、評方法，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干 什么”“如何去干的” ，重點考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主 要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要 有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。（3 ）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著 眼于“干出了什么” ，重點考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些 產(chǎn)品？”。主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定 額法。（4 ）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標，

21、是對員工的綜合水平進行考評的方法， 主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。2 參考答案：表 1 為等級量表，表 2 為名稱量表，表 3 為等距量表，表 4 為比率量表。（1）名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原 則指派給事物某一類別（特征） 的數(shù)字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小 的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。（2）等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變 量上對事物進行分類， 但是根據(jù)事物的特性和分類原則， 這時量表上每一個類別只具有序列 性，因而指派給每一類別的數(shù)

22、字就具有等級或序列的特性， 但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相 等的。（3 ）等距量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯 上都是相同的， 換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原則，這時量表的各個部分的 單位是相等的，但沒有絕對的零點。（4 ）比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學(xué)家認為是較為理想的量表。一個 比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。 為了保證績效考評標準設(shè)計的科學(xué)性和有效性， 在使用上述任何一種量表時， 都應(yīng)該充分認 識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點，明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，并根據(jù)績效考評的對象和特點，以及 績效考

23、評指標和標準的設(shè)計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。三、計算題1 每項得分 2 分，共 12 分。2 總分計算正確得 3 分。某公司 360 度績效考評表考評尺度與分數(shù)：杰出 6 分優(yōu)秀 5 分良好 4 分一般 3 分較差 2 分極差 1 分 考評項目權(quán)重（ % ）考評得分上級考評（ 70% ）同事考評（ 10% ）下級考評（ 10% ）自我考評（ 5% ）客戶考評（ 5% ）本欄得分個人特征事業(yè)心104545主動性10344543.35工作行為合作能力10454454.15服務(wù)水平4544.05工作成果合同維持30334443.2業(yè)務(wù)開拓30444.15總分 =3.78四、改錯題1參考答案

24、：（1 ）強迫選擇法是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。（2 ）考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、是低，還是一般。（3 ）強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員 的績效描述與考評。（4 ）強迫選擇法在使用過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述 是消極的。（5 ）強迫選擇法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。2參考答案：（1 ）從不同渠道得來的信息并非總是一致的。（2 ）定性評價比重較大，定量評價較少。（3 ）如果使用不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員工作的積極性，甚至帶 來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。4 ）采用匿名的評價

25、方式，可消除考評者的顧慮。5 ）能夠防止被考評者只追求某項業(yè)務(wù)指標完成的短期行為。五、圖表分析題參考答案：從理論上分析， 員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布， 即最好和最差占少數(shù)， 中等 一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而， 在實際活動中， 被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。本題中，考評人員 A 打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員 B 的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢 的錯誤；考評人員 C 打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。1 寬厚誤差亦稱寬松誤差 ,即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣 容易使低績

26、效的員工滋生某種僥幸心理，持有 “蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展， 形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向， 更不利于促進個人績效的改進和提高， 特別容 易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不 合格或勉強合格。這種誤差對組織來說， 容易造成緊張的組織的氛圍； 對個體來說，容易增 加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、 主動性和創(chuàng)造性。3中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工 被評為“一般” ，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平

27、，沒有真正體現(xiàn)員工 之間的實際績效存在的差異， 這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成 的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱” ，某些人 考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法” ，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各 分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。六、方案設(shè)計題參考答案：1評價方法 根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。2實施方案。（1 ）前期準備1 ）編制討論題目 首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點、技能。 根據(jù)上述擬任的特點和技能來進行有

28、關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性， 題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。 對所編制出的備選答案進行甄別、 篩選， 確定出最符合本崗位工作特點的題目， 對其進行 檢驗、修正。2）設(shè)計評分表評分表包括評分標準及評分范圍。 評分標準是對各測評能力指標進行表述， 評分范圍是給出 各測評能力指標在總分中的權(quán)重和具體分值， 及該能力優(yōu)、 良、中、差四個等級的評分區(qū)間。 設(shè)計評分表時確定測評能力指標是重點。10 個以內(nèi)。 應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標。 評價指標不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標控制在然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配 確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)

29、重以及其所占分數(shù)， 分值。3）編制計時表無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為 7 人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)（人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的加減） 。4）對考官的培訓(xùn)在評分前， 先應(yīng)選定參與評分的考官， 沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學(xué) 家的系統(tǒng)培訓(xùn)， 深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、 評分方法等， 必要時還要進行模擬評 分練習(xí)。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標及評分標準。5 ）選定場地 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。 考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。 座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。 考官的座位安排在易于觀

30、察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應(yīng)該保持一定的距離， 以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。6）確定討論小組 討論小組的人數(shù)一般在 69人。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在 同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。 要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。（2）具體實施階段1）宣讀指導(dǎo)語 主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語， 介紹討論題的背景資料、 討論步驟和 討論要求。 主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語， 指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、 時間以及注意 事項。2）討論階段考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。接著進入集體討論時間， 一切活動都由被測評小組成員自己決定， 評價者

31、要做的就是觀察各 成員，并在觀察表上對每個項目進行評分。 討論最后必須達成一致意見（當然也會出現(xiàn)有的小組無法達成一致意見的情況）。 評分者的觀察要點包括：發(fā)言內(nèi)容 ,應(yīng)聘者說了些什么 ?發(fā)言的形式和特點 ,應(yīng)聘者是怎么說的 ?發(fā)言的影響。討論者的 發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用 ? 在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散。最后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果。（3）評價與總結(jié)1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：參與程度。影響力。 決策程序。 任務(wù)完成情況。 團隊氛圍和成員共鳴感。2)通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰

32、、完整的評價，針對各測評指標進行評分。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)， 計算得出應(yīng)試者的綜合得分。 對于不同評分者的測 評結(jié)果可以用求平均值的方法進行排序， 或者不對自己先前的評分做任何修改， 而是通過討 論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。3) 最后 ,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。第五章 薪酬管理二、簡答題1. 參考答案：薪酬調(diào)查的作用如下 :(1) 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。(2) 為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。(3) 有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。(4) 有利于控制勞動

33、力成本 ,增強企業(yè)競爭力。2.參考答案：工作崗位橫向分類的原則如下：(1) 崗位分類的層次宜少不宜多。(2) 直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人 員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。(3) 大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，在分類的粗細方面，應(yīng)以實用為第一原 則。3 參考答案：管理性崗位縱向分級的方法如下大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計， 崗位設(shè)置龐雜混亂， 因人設(shè)崗的現(xiàn)象 比較嚴重， 給管理人員崗位歸級帶來極大困難。 在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進經(jīng)驗的 基礎(chǔ)上，提出以下分級思路和建議：(1) 精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強定編定

34、崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學(xué)的設(shè)計和改進。(2) 對管理崗位進行科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中， 應(yīng)充分體現(xiàn)分類管理的原則， 將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、 技術(shù)類、 事務(wù)類等多個中 類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建立相應(yīng)的崗位評價指標體系和評價標準。(3) 為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目(一般為1.42.6倍)。(4) 在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù) 類以及事務(wù)類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。4.參考答案：企業(yè)工資制度的主要類型包括：(1) 崗

35、位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工資制。(2) 技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。(3) 績效工資制，包括：計件工資、傭金制。(4) 組合工資制，即上述工資制度中的若干項組合在一起的工資制度。三、計算題1 按平均月工資按由低到高的順序進行排列:廠被調(diào)杳企業(yè)平均月工資排序(由咼到低)廠F5 6001B5 2002C5 2003D4 8004E4 3005A3 9006G3 9007H3 5008I3 20092 .各點處的工資水平分別為:25% 點處：3 90050% 點處：4 30075% 點處：5 200四、案例分析題參考答案：1策略A 公司新的薪酬制度

36、應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力， 擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨， 要充分 體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài) 管理。（2）為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能， 公司對一線部門員工倡導(dǎo)實施 “市場化工資分配 制度 ”。（3）公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。（4）公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資 + 提成工資 +津貼。 市場部和銷售部人員工資構(gòu)成： 市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的 75% ； 提成工資：是指

37、銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成； 津貼： 公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼 （津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定， 新老產(chǎn) 品津貼比例確定為 3 1，基數(shù)由公司確定）。 研發(fā)部人員工資構(gòu)成： 市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的 80% 。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，16月為銷售額的8%o，以后每6個月遞減1個點。最終控制在 0.5 %。（5）以上三部門負責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。 3可能出現(xiàn)的問題及對策（1 ）市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采取職 工代表大會協(xié)商的辦法確定。（2 ） 研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破 壞內(nèi)部的合力， 這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設(shè) 計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。（3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯 ”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進行教育培